Participativni management
|
|  Yüklə 1.54 Mb.
|
| mag. Mato Gostiša
PARTICIPATIVNI MANAGEMENT Sodobna teorija in praksa organizacijske udeležbe zaposlenih v svetu in pri nas CIP – Kataložni zapis o publikaciji Narodna univerzitetna knjižnica v Ljubljani
65.012
Participativni management: sodobna teorija in praksa organizacijske udeležbe zaposlenih v svetu in pri nas/Mato Gostiša – 1. natis – Ljubljana : Enotnost ; Studio participatis, 1996 ISBN 961-6054—32-5 (Enotnost) 62475008 VSEBINA 1. UVOD 2. OPREDELITEV POJMA "MANAGEMENT" 3. OPREDELITEV POJMA "PARTICIPATIVNI MANAGEMENT" 3.1. Splošno 3.2. Soupravljanje zaposlenih kot oblika participativnega managementa 4. TEORETIČNE PODLAGE PARTICIPATIVNEGA MANAGEMENTA 4.1. Klasifikacije organizacijskih teorij 4.2. Od Taylorja do prvih zametkov participativnega managementa 4.3. Hawthorne eksperiment in human relations 4.4. Motivacijske teorije 4.5. Sodobne organizacijske teorije o participativnem managementu 4.6. Podjetje poslovnih ljudi 4.7. Raziskave o ekonomskih učinkih participativnega managementa 4.8. Prednosti in uporaba participativnega managementa v praksi 4.9. Zaposleni kot pomemben element kriterijev kakovosti in poslovne odličnosti podjetij 4.10. Klasifikacije participativnega managementa 5. INTEGRALNA KONCEPCIJA (MODEL) PARTICIPATIVNEGA MANAGEMENTA 5.1. Opredelitev pojma 5.2. Organizacijsko-strukturni vidiki participativnega managementa 5.2.1. Kompleksnost organizacijske strukture v funkciji participativnega managementa 5.2.2. Decentralizacija kot pogoj za participacijo 5.2.3. Formalizacija in participacija 5.3. Participativno vodenje in komuniciranje 5.3.1. Komuniciranje z interno javnostjo 5.3.2. Stili vodenja 5.4. Oblikovanje participativne organizacijske kulture in klime 5.5. Razvijanje drugih vrst participacije zaposlenih 5.5.1. Finančna participacija in druge oblike “nagrajevanja za zainteresiranost” 5.5.2 Notranje lastništvo (delavsko delničarstvo) kot podlaga za participacijo 5.6. Sinteza ugotovitev o integralni koncepciji (modelu) participativnega managementa 6. RAZVIJANJE INDIVIDUALNE PARTICIPACIJE ZAPOSLENIH V PRAKSI 6.1. Participativne skupine in timska organizacija dela 6.2. Obogatitev dela (job enrichment) 6.3. Pospeševanje kreativnosti in zbiranje “zlatih” idej 6.4. Nagrajevanje in pozornost do zaposlenih 6.5. Oblikovanje “šampionov” 6.6. Stalno izobraževanje zaposlenih 7. POJAVNE OBLIKE KOLEKTIVNE PARTICIPACIJE ZAPOSLENIH PRI UPRAVLJANJU V SVETU 7.1. Terminologija 7.2. Dejavniki razvoja delavske participacije 7.3. Formalizacija sistemov delavske participacije 7.4. Razvoj participacije zaposlenih v Ameriki 7.5. Participacija zaposlenih na Japonskem 7.6. Evropski sistemi delavske participacije 7.6.1. Skupne značilnosti evropskih sistemov delavske participacije 7.6.2. Participacija zaposlenih v Nemčiji 7.6.3. Participacija zaposlenih na Švedskem 7.6.4. Participacija zaposlenih v drugih evropskih državah 7.7. Klasifikacije sistemov delavske participacije 7.8. Sindikati in voljena (splošna) delavska predstavništva 7.8.1. Prednosti in slabosti “nemškega” in “švedskega” modela delavske participacije 7.8.2. Razmerje med sindikalnimi in voljenimi delavskimi predstavništvi v podjetju 7.9. Teorija upravljanja na podlagi ravnotežja interesov 8. SLOVENSKI MODEL DELAVSKE PARTICIPACIJE 8.1. Zakonska ureditev sodelovanja delavcev pri upravljanju 8.2. Glavne značilnosti slovenskega modela delavske participacije 8.3. Aplikacija zakonskega modela delavske participacije 8.3.1. Odprta vprašanja uresničevanja zakona v praksi 8.3. 2. Vloga kadrovskih služb pri uveljavljanju in razvijanju sistema delavske participacije 9. ZAKLJUČEK 10. VIRI 10.1. Literatura 10.2. Predpisi 1. UVOD Proces lastninske preobrazbe družbenih podjetij in njihovo statusno preoblikovanje v gospodarske družbe skladno z novim zakonom o gospodarskih družbah iz leta 1993 je radikalno posegel v obstoječi upravljalski položaj zaposlenih. Tako imenovani “sistem integralnega delavskega soupravljanja”, ki je temeljil na družbeni lastnini proizvajalnih sredstev, seveda ni več združljiv z novo lastninsko strukturo podjetij in izginja hkrati s preoblikovanimi družbenimi podjetji. Samoupravljanja torej ni oziroma ga v najkrajšem času ne bo več, zakon o gospodarskih družbah (ZGD) pa ureja le področje lastninskega upravljanja in poslovodenja olastninjenih podjetij, medtem ko se z vprašanji bodočega (so)upravljalskega položaja zaposlenih posebej ne ukvarja. Zato je bilo potrebno ta vidik bodočega sistema upravljanja podjetij urediti s posebnim zakonom, in sicer z zakonom o sodelovanju delavcev pri upravljanju (ZSDU), ki je bil sprejet v mesecu juliju 1993. Tako smo tudi v Sloveniji dobili sodoben sistem tako imenovane “delavske participacije”. Že prve izkušnje v zvezi z uresničevanjem tega zakona v praksi pa so pokazale, da se bo zakonski model delavske participacije zelo težko in počasi uveljavljal, in da je zlasti med managementom prisoten precej močan odpor zoper takšen sistem. Osnovni problem je po našem mnenju v napačnem razumevanju bistva delavske participacije pri upravljanju podjetij, ki je prisotno tako na managerski kot na delavski strani. Naši managerji so še vedno v veliki meri obremenjeni z negativnimi izkušnjami iz obdobja samoupravljanja. Zato v novem sistemu delavske participacije, ki se bo v pretežni večini podjetij kombiniral tudi z večjim ali manjšim obsegom notranjega delničarstva, v bistvu vidijo le nekakšno “reinkarnacijo” samoupravljanja z vsemi iz tega izhajajočimi negativnimi posledicami za poslovno učinkovitost in uspešnost podjetij. Na zakonski sistem delavske participacije pogosto gledajo predvsem kot na nekakšno novo nadležno sindikalno pridobitev delavcev v škodo interesov podjetja. Po drugi strani pa je na delavski strani izredno razširjeno pojmovanje, ki v zakonskem sistemu delavske participacije vidi le normativno legalizacijo novih oblik in metod sindikalnega boja za delavske interese nasproti “izkoriščevalskim” delodajalcem. Iz teh razlogov obstaja resna nevarnost, da bo nadaljnji razvoj sistema delavske participacije pri nas dejansko krenil v napačno smer, tako da bo na koncu z vidika ekonomskih učinkov zares lahko prinesel več škode kot koristi. Sistem delavske participacije, kakršnega uveljavlja tudi naš zakon o sodelovanju delavcev pri upravljanju, je v bistvu le pojavna oblika (ena od možnih) participativnega managementa, ki temelji na spoznanjih sodobne teorije o organizaciji in managementu. Ta namreč različne oblike aktivnega vključevanja zaposlenih (individualnega in kolektivnega) v procese organizacijskega odločanja ter prek tega izgrajevanja pripadnosti zaposlenih organizaciji in njenim ciljem vse bolj sprejema in priporoča kot pomemben motivacijski faktor, ki vsestransko ugodno vpliva na poslovno učinkovitost in uspešnost organizacij, poleg tega pa omogoča tudi t. i. ravnotežno upravljanje podjetij. Če bi tako managerji na eni kot tudi zaposleni in njihovi sindikati na drugi strani zakonsko urejeni sistem delavske participacije razumeli na ta način, bi se ta sistem lahko v praksi uveljavljal veliko hitreje in v obojestransko korist. V to smer kažejo tudi nekatere tuje izkušnje. Na podlagi zgoraj navedene hipoteze smo si v tej teoretični razpravi (raziskavi) zastavili predvsem naslednje cilje:
Praktični namen takšne teoretične razprave je bil v glavnem utemeljen že na začetku. Gre predvsem za to, da se jasno definira poslovno-organizacijska vsebina sistema delavske participacije in zagotovi vsestransko pravilno razumevanje njenega bistva ter njenih učinkov na poslovno uspešnost podjetij. S tem naj bi bilo omogočeno tudi hitrejše sprejemanje sodobnih organizacijskih trendov, ki gradijo na pomenu človeškega dejavnika, v našo organizacijsko prakso. Treba je čimprej potegniti jasno ločnico med sindikalizmom in delavsko participacijo, med sindikati in delavskimi predstavništvi ter med področji udejstvovanja enih in drugih. Prav tako je treba potegniti jasno ločnico tudi med delavskim soupravljanjem (participacijo) in bivšim delavskim samoupravljanjem. Šele, ko bo popolnoma jasno, da je sistem delavske participacije pravzaprav ena od možnosti za uspešno poslovodenje in ne ena od oblik razrednega boja, bodo ustvarjeni pogoji za njen hitrejši in vsebinsko bogatejši razvoj. To pa je lahko le v prid in ne v škodo hitrejšemu gospodarskemu napredku. Z vidika znanosti pa so lahko zanimivi predvsem naslednji teoretični prispevki te razprave:
Za dokazovanje v začetku navedene osnovne hipoteze empirične metode raziskovanja niso bile niti primerne niti potrebne. Če je bilo to potrebno za utemeljevanje posameznih stališč, so bili uporabljeni rezultati že opravljenih empiričnih raziskav drugih avtorjev. Pretežna večina vsega potrebnega gradiva za utemeljeno znanstveno sklepanje glede obravnavane problematike je vsebovana v obstoječi obsežni domači in tuji strokovni literaturi, pomemben element pa predstavljajo tudi dolgoletne lastne izkušnje avtorja pri urejanju odnosov delojemalcev z delodajalci prek sindikata. Slednje so predstavljale dragoceno pomoč zlasti v delu razprave, ki se ukvarja z odnosom med delavskimi predstavništvi in sindikati. Teoretično raziskovanje obravnavane problematike torej temelji predvsem na opisnih metodah znanstvenega dokazovanja z uporabo domače in tuje strokovne literature, pri tem pa je prevladovala uporaba deduktivne metode znanstvenega sklepanja. 2. OPREDELITEV POJMA “MANAGEMENT” Literatura, ki se ukvarja z definiranjem pojma management, je izredno obsežna, definicije posameznih avtorjev pa zelo različne. Oglejmo si najprej nekaj značilnih citatov iz strokovne literature, ki se nanašajo na vsebino tega pojma: Z razvojem tržnega gospodarstva najpomembnejšo vlogo dobiva manager (menedžer). Pojem je izveden iz termina management - upravljanje, (hrv.) “rukovođenje”. Manager je angleška beseda - izvedenka iz italijanske besede maneggiare, kar pomeni (hrv.) “rukovoditi”. Italijanska beseda pa izvira iz latinske besede manus - roka. V našem (hrvaškem, op. M.G.) kolokvijalnem besednjaku manager pomeni upravnik, direktor, ravnatelj, podjetnik (biznisman), “(ruko)voditelj” nasploh (Brekić, 1994, 9). Eden od prvih strokovnjakov v zgodovini na tem področju, ki je določeno znanje o organizaciji in managementu sistematiziral in opisal, je bil Francoz Henry Fayol (1841 - 1929), ki je bil tudi sam nekaj desetletij direktor neke francoske rudarske družbe. Področje managementa je definiral takole:
Definicija je odlična, glede na to, da je bila dana na začetku tega stoletja. Danes na to ne gledamo povsem enako, vendar, da ne bo dvomov, nismo daleč od tega. V zadnjih desetih letih se veliko govori, da sta upravljanje (management) in vodstvo (leadership) tisti stvari, ki bi morali biti združeni v enem človeku, v vodji - managerju (Vila, 1994, 31). Reči smemo, da moremo nekako takole ločiti management in vodenje: a) management obsega b) vodenje obsega - načrtovanje (planiranje) - opredelitev usmeritev - organiziranje - nabor in razporejanje ljudi - nadziranje (kontroliranje) - motiviranje (Vila, 1992, 637). V posamezni organizaciji moramo posebno pozornost nameniti razliki med interesom in tehniko. V procesu upravljanja lastnik ugotavlja, kaj je interes organizacije in kdaj je njeno stanje “ugodno”. Presoja tehnične racionalnosti in učinkovitosti pa nastane v procesu vodenja. Pri tem imata posebno vlogo nadzor in usklajevanje stališč. Lastniško upravljanje ima prevladujočo vlogo takrat, ko gre za splošno strategijo. Ko pa gre za določanje poslovne politike in organiziranja dejavnosti, ki sta namenjena strokovni pripravi alternativ za odločanje, ima prevladujočo funkcijo vodenje (Kavran in Florjančič, 1994, 105, 106). Upravljalno-vodstvene procese podjetja opredeljujemo kot celoto upravljanja, t. j. izvirnega določanja osnov za obstoj in razvoj podjetja, ter vodenja, t. j. izvrševanja upravljalnih odločitev (Duh, 1995, 78). Politika podjetja ima v upravljalno-vodstvenih procesih podjetja temeljni in izhodiščni pomen. S politiko podjetja opredeljujemo temeljne in dolgoročnejše značilnosti podjetja. V ameriški literaturi se pojem “business policy” ali “policies” navadno uporablja v smislu pravil in vodil ciljnega obnašanja, za politiko v ustvarjalnem pomenu pa se uporablja pojem “strategijsko upravljanje in vodenje” (strategic management). Strategijsko vodenje in upravljanje je opredeljeno kot niz odločitev in akcij, ki vodijo do razvoja in uresničitve strategije za dosego ciljev podjetja. Pri tem avtorji ločijo dve vrsti ciljev:
Poslanstvo odraža vrednote in filozofijo podjetja, kot jo pojmuje najvišje vodstvo (angl. top - management) podjetja, ki je snovalec poslanstva (Duh, 1995, 80). Vodila o poslanstvu in smotrih zajemajo bolj splošne in zgoščene opredelitve bodočega (in sedanjega) podjetja ter njegovega ravnanja. Takšna vodila so namenjena javnosti in seveda visokemu, srednjemu in nižjemu vodstvenemu kadru oziroma managementu podjetja ter njegovim izvedbenim sodelavcem (Duh, 1995, 82). V različnih disciplinah naletimo na številne definicije odločanja. Čeprav se sliši paradoksalno, pa moramo ugotoviti, da so mnoge od njih pravilne; na odločanje namreč lahko gledamo z različnih zornih kotov in pri tem uporabljamo dosežke različnih znanosti. Tu se bomo ukvarjali z razmerjem med upravljanjem, vodenjem in procesom odločanja, in sicer tako, da se bomo oprli na najnovejše izsledke organizacijske teorije. Pri tem bomo največ prostora namenili tehničnemu, racionalnemu odločanju vodij, taktičnemu in ne strateškemu odločanju; tistemu odločanju torej, za katero je bistvena lex artis, ne skupinski interes, poklicna veščina, ne lastniški interes (Kavran, Florjančič, 1994, 106). Kaj je management? To je vsem popolnoma jasno. To je delo, ki ga opravljajo vodilni delavci (Vila, 1994, 31). Management (poslovodstvo) najpogosteje označuje določeno funkcijo in ljudi, ki jo opravljajo (Marolt, 1995, 404). Menedžerji so uresničevalci in nosilci menedžerskih nalog. To so osebe, ki uporabljajo svoje sposobnosti, strokovne veščine in znanje v odločanju z namenom, da komunicirajo, vplivajo na druge in jih vodijo v doseganju organizacijskih ciljev (Kanjuo - Mrčela, 1994, 10). Varuh slovenskega jezika, kot je nekdo poimenoval Janeza Gradišnika, smatra, da je raba besed ravnatelj (ter izpeljank ravnateljevati, ravnateljevanje, ravnateljstvo) za pojme, ki ustrezajo angleškim besedam “manager” in “management” najbolj utemeljena. Sodi, da naj tisti, ki imajo kaj proti tem izrazom, sami ponudijo kaj drugega, kar pa naj bo utemeljeno vsaj toliko, kot je utemeljena raba besede ravnatelj (Mihelčič, 1995, 252). Morda je izraz ravnateljevanje res najprimernejši, sam o tem nisem povsem prepričan. Ravnatelje smo resda že davno poznali, a to so bili večinoma samo “top managerji” velikih delniških družb (npr. ravnatelj KID) ali bank. Izjemoma smo na nekoliko nižjem nivoju poznali še ravnatelje šol, ki pa so bili tudi “najvišja glava” v svoji ustanovi. Zelo težko si predstavljam, da bi se izraz uveljavil tudi na nižjih nivojih, da bi torej namesto poslovodje neke prodajalne imeli ravnatelja prodajalne, v proizvodnji pa ravnatelja obrata ali delavnice. Obratovodja, delovodja in tudi poslovodja so vendarle uveljavljeni izrazi. Njihovo spreminjanje bi gotovo prineslo mnoge težave (Kaltnekar, 1995, 253). Še bi se lahko poigravali z različnimi citati iz strokovne literature, vendar navedeno po našem mnenju povsem zadostuje za oblikovanje ustreznih zaključkov. Temeljitejša analiza zgoraj navedenih citatov iz različne strokovne literature nas v zvezi z opredelitvijo oziroma definicijo pojma “management” pripelje do naslednjih temeljnih ugotovitev: 1. Pojem “management” ima lahko najmanj dva različna pomena in se uporablja bodisi kot označba za neko upravljalno-vodstveno dejavnost oziroma proces sprejemanja upravljalno-vodstvenih odločitev, bodisi kot splošni izraz za vodstveni kader v podjetju, ki se običajno deli na najvišje vodstvo (top management, globalni management), srednji vodstveni kader (middle oziroma mezo management) in nižji vodstveni kader (mikromanagement, supervisors ali nižji strokovni management). V teoriji pa lahko zasledimo tudi razna drugačna poimenovanja navedenih treh osnovnih ravni podjetniškega managementa. 2. Če govorimo o managementu kot o upravljalno-vodstveni dejavnosti oziroma o procesu sprejemanja določenih poslovnih odločitev, se v slovenski strokovni literaturi za ta pojem uporabljajo različni izrazi (upravljanje, vodenje poslov, poslovodno odločanje itd.), pri čemer pa nobeden od njih ne odraža dovolj natančno prave vsebine in jih zato ni mogoče uporabljati kot sinonime ali kot točne prevode angleške besede “management”. Tako je npr. izraz upravljanje (brez ustreznega pridevnika) preširok, saj zajema tudi lastniško upravljanje; izraz poslovodenje preozek, saj z njim običajno označujemo le dejavnost top managementa itd. Glede univerzalnega uvajanja pojma “ravnateljevanje” kot slovenskega izraza za management, ki ga predlagata zlasti R. Rozman (1996, 14) in M. Mihelčič (1995, 252), pa se zdijo upoštevanja vredni predvsem že navedeni pomisleki Z. Kaltnekarja (1995, 253), poleg tega pa bomo v nadaljevanju dodali še nekatere druge. Zato lahko pojem managementa kot dejavnosti v slovenščini zaenkrat definiramo le opisno, in sicer tako, da s tem pojmom razumemo vse tiste strateške (globalne), operativno izvršilne in nižje vodstvene poslovne odločitve ter aktivnosti v podjetju, ki niso v pristojnosti (organov) lastnikov oziroma ne sodijo v okvir lastniškega upravljanja podjetja in so zaupane plačanim strokovnjakom za vodenje - managerjem. Katere konkretne odločitve spadajo v lastninsko upravljanje pa je določeno z zakonodajo, družbenimi pogodbami in splošnimi akti podjetij. V okvir tako določenega razpona pristojnosti managementa sodijo tako določene upravljalske odločitve (vodenje poslov) kot tudi vodstvene odločitve in aktivnosti v ožjem pomenu besede (vodenje ljudi oziroma izvedbenih organizacijskih procesov). 3. Če želimo natančneje raziskati vsebino pojma management, moramo najprej opredeliti vsebino pojma “upravljanje”, ki v naši teoriji prav tako še ni enotno razumljena. S pojmom “upravljanje” je treba razumeti celoto vseh poslovnih odločitev v podjetju oziroma organizaciji, in sicer ne glede na to, kdo jih je pristojen sprejemati ali sooblikovati (lastniki, managerji, pristojna delavska predstavništva, ustanovitelji v javnih podjetjih, ustanovitelji in predstavniki zainteresirane javnosti v zavodih ter drugi aktivni udeleženci organizacije). V sodobni organizacijski znanosti je namreč teorija, ki s pojmom “upravljanje” ozko razume samo lastniško upravljanje organizacije (podjetja), medtem ko naj bi bilo vodenje (uravnavanje dejavnosti) organizacije oziroma management v bistvu le izvrševanje upravljalskih odločitev lastnikov, že bolj ali manj presežena. Po tej teoriji naj bi se namreč poslovni proces delil na tri osnovne in med seboj strogo ločene funkcije z različnimi nosilci:
Omenjeno klasično organizacijsko paradigmo, po kateri je management v bistvu le agent upravljanja kot izključne funkcije lastnikov, zagovarjajo zlasti avtorji, ki na tej podlagi poudarjajo nujnost uveljavitve ustreznega slovenskega prevoda besede management in v tem smislu predlagajo uporabo pojma ravna(teljeva)nje (npr. Rozman, 1996, 8). S tem naj bi bila tudi terminološko ustrezno definirana ločnica ter poudarjena razlika med funkcijo upravljanja in managementom v organizaciji. Sodobna organizacija upravljanja gospodarskih družb (zlasti delniških) in novejši pogledi na njihovo družbeno poslanstvo pa ne prenesejo več tako poenostavljenega in togega pojmovanja vloge lastnikov, managerjev in delavcev ter drugih udeležencev organizacije in njihovih interesov v poslovnem procesu. Predvsem je v glavnem že presežena teza, ki absolutizira lastninsko pravico in uči, da organizacija obstaja in deluje le v interesu lastnikov, zaradi česar naj bi bilo tudi upravljanje organizacije izključna funkcija lastnikov. Dejansko je res le, da lastniki lahko na osnovi svoje lastninske pravice z organizacijo oziroma s svojimi kapitalskimi deleži v njej razpolagajo (v pravnem prometu), kar pa ni isto kot upravljanje oziroma je pravica razpolaganja pravno gledano le del pravice upravljanja (poleg pravice uporabe). Drugače pa naj organizacija v čim večji meri zadovoljuje interese vseh udeležencev, kar se mora ustrezno odražati tudi v sistemu njenega upravljanja. Pravniško bi se temu reklo, da je lastninska pravica lastnikov organizacije omejena s pravico njene (upo)rabe za zadovoljevanje svojih interesov oziroma neke vrste služnosti, ki jo uživajo tudi različni drugi notranji in zunanji udeleženci organizacije (od zaposlenih do širše družbene skupnosti). Kot bomo videli kasneje, so interesi posameznih udeležencev oziroma ključnih dejavnikov organizacije pri upravljanju danes tudi zakonsko priznani in zavarovani skozi pristojnosti njihovih predstavnikov za sprejemanje ali vsaj sodelovanje pri sprejemanju določenih upravljalskih odločitev (samostojno ali skupaj z lastniki). |