Participativni management
|
|  Yüklə 1.54 Mb.
|
| participativni management v bistvu posledica in ne vzrok nekaterih vrednot, ki so pri Japoncih že vgrajene v organizacijsko kulturo. Participativni management je torej za razliko od zahodnih v japonskih organizacijah v nekem smislu povsem “naravno stanje”, ki je nekako samo po sebi umevno in ga ni treba šele “umetno” uvajati. Prav v tem je ogromna razlika med zahodno in japonsko organizacijo. Zahodni kulturi in organizaciji je namreč v osnovi imanenten individualizem in je treba skupnost v pravem pomenu šele graditi.
Sistem odločanja torej teži k ustvarjanju harmonije v skupini. Morita A. (po Vili 1994, 364) pravi: “Najvažnejša naloga japonskega vodilnega je, da razvija odnose s svojimi nameščenci, da v svojem podjetju ustvari občutke, ki so podobni družinskim, občutek, da vodilni in nameščenci skupaj doživljajo in medsebojno delijo enako usodo. Pogosto je pomembno ustvariti občutek medsebojne pripadnosti bolj kot kaj drugega in kdaj pa kdaj je potrebno sprejeti odločitve, ki so tehnično iracionalne. Ne morete biti povsem racionalni. Povsem iracionalni ste lahko s stroji. Kadar delate z ljudmi, mora včasih logika odstopiti mesto razumevanju z ljudmi”. V proces odločanja je zato, pravi Vila (1994, 364), pritegnjeno mnogo ljudi, ki se morajo spoznati s problemom, izdelati predloge, in se uskladiti pred sprejemom končne odločitve. Nekateri ta proces imenujejo “odločanje na podlagi usklajenega in uglašenega razumevanja”. Poudarek je na razumevanju in vse skupaj je zelo dolg proces, ki jemlje veliko časa, pri čemer zahodnjaki izgubljajo potrpljenje, ko čakajo na dokončno odločitev Japoncev pri kakem konkretnem primeru. Vse to nas pelje v sistem planiranja, imenovan “ringi”, ki sledi predhodni fazi, imenovani “nemawashi”. “Rin” v japonščini pomeni dati predlog nekomu na višjem položaju in sprejeti odobritev, “gi” pa pomeni razbremenitev odgovornosti in odločitev. Ringi proces odločanja lahko poteka od zgoraj navzdol ali obratno - od spodaj navzgor, odvisno od tega, kje so problem zaznali in ga posredovali v odločanje in reševanje. Običajno je problem z vrha spuščen na nižje ravni, vse do najnižjih, ki morajo izdelati alternativne rešitve. Takšen proces lahko poteka tudi znotraj posamezne enote, kjer se doseže najprej razumevanja situacije in problema, v oblikovanje predloga pa pritegnejo toliko ljudi, kolikor je potrebno. Predlog gre nato v usklajevanje med posameznimi službami, funkcijami in oddelki, pri čemer sodeluje veliko število ljudi. Vse skupaj je mreža horizontalnih komunikacij, kot ribiška mreža z mnogimi vozli. Ves sistem množice neformalnih diskusij, konzultacij in usklajevanja se imenuje “nemawashi”. Šele, ko je tako izbrana neka alternativa, je ta posredovana v odobritev na najvišjo raven. V sklop opisanega sistema odločanja je treba uvrstiti tudi delovanje različnih participativnih skupin (krožki kvalitete, “jišu - kanri” skupine itd.), ki smo jih že obravnavali posebej. Te v pogojih opisane japonske organizacijske kulture še posebej dobro uspevajo. Poleg tega imajo Japonci v večini primerov v organizacijah razvit tudi tak ali drugačen sistem stalnih posvetovanj med managementom in sindikati, ki v mnogih primerih po vsebinski plati ni omejen le na materijo kolektivnih pogodb, ampak se širi tudi na organizacijska, ekonomska, kadrovska in druga upravljalska vprašanja. Šarman Z. (1991, 43) to imenuje “svetovalni sistem, ki deluje kot proces nenehnih razprav”, in ima po raziskavah japonskega centra za produktivnost iz leta 1977 naslednje funkcije:
V bistvu gre za določen dvostranski sistem svetovanj, pravi Šarmanova, katerih jedro so svetovalni participativni organi, včasih celo paritetno sestavljeni iz predstavnikov kapitala (delodajalca) in predstavnikov dela (sindikata). Avtorica prikazuje tak participativni sistem znotraj japonskega podjetja na primeru štirih reprezentativnih podjetij s področja železarstva, avtomobilske industrije in ladjedelništva. V nadaljevanju povzemamo njen prikaz participativnih organov na ravni podjetja (s področja železarstva), imenovanih upravljalski svet in upravljalski delavski komite.
Tabela 3: Participativni organi japonskega podjetja Na podoben način, čeprav seveda ne povsod enako, je izpeljan sistem dvopartitnih participativnih organov tudi v večini drugih podjetij. Značilno je, da interese zaposlenih v teh participativnih organih zastopa sindikat. Ta pa se je v specifičnih japonskih razmerah prav tako razvil v specifični smeri. Predvsem je veliko bolj “miroljuben” kot večina zahodnih sindikatov, nemalokrat pa tudi povsem podrejen managementu (avtorica navaja primer Toyote), ki ga ima bolj ali manj pod kontrolo.
Tudi konvencija Mednarodne organizacije dela (MOD) št. 135 o varstvu in olajšavah za delavske predstavnike v 3. členu določa, da so delavski predstavniki tako sindikalni predstavniki, kakor tudi voljeni predstavniki delavcev, le da funkcije slednjih ne smejo zajemati dejavnosti, ki so priznane kot izključna pravica sindikatov v posamezni državi (npr. sklepanje kolektivnih pogodb). Nadalje ista konvencija v 5. členu določa tudi, da se izvoljeni predstavniki ne smejo izkoriščati za ogrožanje položaja zainteresiranih sindikatov in njihovih predstavnikov. Radovan A. (1991, 285) pravi, da je zato potrebno vzpostaviti ustrezno razmerje med organi soupravljanja in sindikati, kjer sta v podjetjih uveljavljeni obe obliki delavskih predstavništev hkrati in vzporedno. Ponekod namreč takšne dvojnosti ni in se pravice delavcev do soupravljanja izvajajo neposredno prek obstoječih sindikalnih predstavništev v podjetjih. Problematika razmerij med voljenimi in sindikalnimi predstavništvi bo obravnavana v posebnem poglavju. Predstavniki delavcev so lahko vključeni neposredno v organe upravljanja podjetja (upravni in nadzorni odbori), lahko se v podjetju oblikujejo skupni, paritetno sestavljeni organi predstavnikov delavcev in managementa, lahko pa se oblikujejo posebna delavska predstavništva, katerim so priznane širše ali ožje pravice do soodločanja pri sprejemanju upravljalskih odločitev v podjetju. Ti organi so v različnih državah različno poimenovani: obratni sveti, podjetniški odbori, sveti podjetij, gospodarski odbori, mešani odbori, koordinacijske komisije in podobno. Obstajajo pa še številne druge razlike, o katerih bo več govora kasneje. Organi Evropske unije že več let pozorno proučujejo možnosti za uskladitev in delno poenotenje vprašanja sodelovanja delavcev v podjetjih v državah, članicah Evropske unije. Na to problematiko se nanaša nekaj norm, ki so vključene v različne formalne akte (dokumente) organov Evropske unije. Gre zlasti za nekatere norme, vključene v že sprejete direktive in uredbe. To stanje pa organov evropske unije ne zadovoljuje, zato so v pripravi novi dokumenti, s katerimi naj bi bila omenjena problematika urejena bistveno bolj podrobno. Vodovnik Z. (1993, 37) navaja, da so si organi EU že pred leti postavili cilj, da bodo poskušali do konca leta 1992 sprejeti štiri pomembne akte z obravnavanega področja, vendar ta poskus ni uspel, zato se obravnava teh aktov in usklajevanje stališč nadaljuje. Gre za:
Po zasnovah direktive o evropskem svetu delavcev naj bi v Evropi uveljavili čimbolj usklajeno ureditev delavskih predstavništev v podjetjih, ki imajo svoje enote v različnih državah članicah. Osnutek statuta evropske družbe predvideva predstavništvo delavcev v upravnih oziroma nadzornih odborih podjetij. Z direktivo o participaciji zaposlenih v evropski družbi naj bi bil ustanoviteljem ponujen eden od treh možnih modelov sodelovanja delavcev v evropski družbi (integrativni, kooperacijski, dogovorni), o katerih bomo več govorili kasneje. Pri oblikovanju zasnov direktive o finančni participaciji zaposlenih pa so organi evropske unije izhajali iz predpostavke, da lahko takšna participacija pomembno spodbuja delavce in prispeva k doseganju višje stopnje produktivnosti dela. Od pomembnejših mednarodnih dokumentov, ki urejajo obravnavano materijo, velja omeniti še protokol k evropski socialni listini, kot najpomembnejšemu dokumentu Sveta Evrope. Protokol določa pravico delavcev do obveščenosti, pravico do skupnih posvetovanj in do sodelovanja v zvezi z delovnimi razmerami in delovnim okoljem. Državam nalaga dolžnost, da spodbujajo udeležbo zaposlenih pri odločanju na številnih področjih, ki jih akt tudi primeroma našteva. Za najbolj razvita v Evropi trenutno nekako veljata nemški in švedski sistem delavske participacije, ki ju bomo v nadaljevanju tudi posebej predstavili. Na kratko pa bomo preleteli tudi značilnosti delavske participacije v nekaterih drugih evropskih državah. 7.6.2. Participacija zaposlenih v Nemčiji Omenili smo že nekajkrat, da ima veljavni nemški zakonski model delavske participacije svoje korenine predvsem v razvoju splošnih demokratičnih načel in še posebej v močnem nemškem sindikalnem gibanju, ki se je in se zavzema za širitev delavskih pravic na vseh področjih. Da je v Nemčiji sistem delavske participacije v bistvu v največji meri rezultat razrednega boja, in da jo zato pogosto bolj kot organizacijsko-poslovno pridobitev štejejo kot posebno sindikalno pridobitev, je naprimer zelo nazorno razvidno iz naslednjega citata (Kohl, 1995, 40): “V Nemčiji ima poleg politike kolektivnih pogodb pri doseženem standardu zaščitnih pravic za delojemalce ter njihovo udeležbo v delovnih procesih in pri doseženem gospodarskem rezultatu pomemben delež soupravljanje (Opomba: karakterističen je zlasti izraz “zaščitnih pravic”, ki kaže na t. i. “sindikalistično” pojmovanje delavske participacije in funkcij delavskih predstavništev; op. M. G.). Tudi to je bilo izbojevano v dolgotrajnem in mučnem procesu, prav tako kot samo priznanje sindikatov. Saj je šlo za to, da se tradicionalno stališče, ki so ga zagovarjali lastniki majhnih podjetij, pa tudi veliki industrialci, da so edini gospodarji v hiši, nadomesti s partnerskim razmerjem med delodajalcem in zaposlenimi ter njihovimi izvoljenimi predstavniki. Potrebne so bile ekstremne situacije, kot naprimer vojni in zlasti povojni čas, da se je lahko uveljavilo to načelo”. Isti avtor potem v prikazu zgodovinskega razvoja delavske participacije v Nemčiji posega nazaj v čas prve svetovne vojne. Že med prvo svetovno vojno (1916) so bila z državno uredbo uvedena obratna zastopstva kot pogajalski partner nasproti podjetniku, da bi dosegli pripravljenost sindikatov za sodelovanje pri nujnih posebnih naporih in se izognili delavskim konfliktom. Iz tega so leta 1920 nastali sveti delavcev kot interesna zastopstva zaposlenih, ki so bili priznani z zakonom. Temu je botrovala tudi misel o političnih delavskih in vojaških svetih, s katerimi se je v Nemčiji, ko se je cesar odpovedal oblasti, začela demokratična revolucija. Soodločanje je bilo, pravi Kohl, od vsega začetka povezano s ciljem demokratizirati gospodarstvo. Uveljavili naj bi se interesi zaposlenih v podjetju ter v panogi in celotnem gospodarstvu, ki naj bi se uravnotežili z gospodarskimi cilji lastnikov in lastnikov deležev oziroma delnic. To naj bi se časovno vselej zgodilo pred sprejemom gospodarskih odločitev, ki jih je tako še mogoče oblikovati. Nenazadnje naj bi bila dana možnost vplivanja tudi na razvoj panoge in na celotno gospodarsko in strukturno politiko. Tem izrazitejšim socialnodemokratskim zasnovam v weimarski republiki so se po drugi svetovni vojni pridružile še krščanske socialistične ideje o enakopravnosti dela in kapitala. Nasploh so po obdobju nacističnega terorja želeli z novim začetkom preseči na eni strani klasični liberalni kapitalizem, na drugi strani pa tisto, kar se je v NDR kasneje imenovalo “realni socializem”. Pri tem je bila ne nazadnje odločujočega pomena tudi izkušnja z obnovo porušenega gospodarstva - pogosto v lastni režiji zaposlenih, saj so se morali številni lastniki in prejšnji managerji najprej zagovarjati pred nürnberškim sodiščem in pri tem sploh niso bili prisotni. Hkrati so se nekdanje politične in svetovnonazorske sindikalne “frakcije” po letu 1945 združile v enotni sindikat, ki ni bil strankarsko politično vezan. Takšna izključitev strankarske politične usmeritve je pomembno povečala njihovo družbenopolitično težo. Sedaj so predstavljali močno silo, ki so jo morale upoštevati vsakokratne vlade. Iz te prakse ponovnega oživljanja gospodarstva po drugi svetovni vojni, pri katerem so bili sindikati zelo dejavni, je s soglasjem odločilnih lastnikov kapitala in kasneje zmerne konzervativne vlade pod vodstvom zveznega kanclerja Konrada Adenauerja ter zveznega parlamenta 1951 nastal prvi zakon o soodločanju v rudarski, železarski in jeklarski industriji. Predvidel je povsem enakopravno paritetno soodločanje v nadzornem svetu, ki so ga v enakem številu sestavljali predstavniki zaposlenih (delojemalcev) in lastnikov kapitala, in delavskega direktorja kot člana upravnega odbora, ki je užival zaupanje zaposlenih. Vendar se je do zdaj ta ureditev ohranila le v rudarski, železarski in jeklarski industriji (“montan model”), vsi poskusi sindikatov, da bi ta model razširili tudi na druga področja, pa so propadli zaradi nasprotovanja delodajalcev. Zakon o ureditvi podjetij iz leta 1952 je uredil svete delavcev kot voljena predstavništva vseh delavcev in pogajalskega partnerja nasproti delodajalcev. Zakon je bil noveliran leta 1972 in 1989, sindikati pa so s temi novelami dosegli še določen napredek v širitvi pravic svetov delavcev. Prav tako je v času vlade, ki je bila naklonjena delavcem, sindikatom uspelo razširiti soodločanje na ravni podjetja na druga velika podjetja (z več kot 2000 zaposlenimi), in sicer z zakonom o soodločanju iz leta 1976. Trenutno je, pravi Kohl, za Zvezno republiko Nemčijo značilno prizadevanje, da bi zaposleni ohranili obstoječe pravice. Na drugi strani pa se zaradi novih elementov v podjetniški politiki (prodor novih idej o participativnem managementu op. M. G.) stvari slej ko prej razvijajo v interesu delojemalcev. Poseben element, ki v določeni meri nedvomno prav tako determinira smer razvoja nemškega modela delavske participacije, je tudi dejstvo, da je bilo v Nemčiji po drugi svetovni vojni na zahtevo zaveznikov delovanje sindikatov izločeno iz podjetij in preseljeno izključno na panožno in centralno (državno) raven. Zato sveti delavcev v Nemčiji opravljajo številne funkcije, ki jih v drugih državah opravlja sindikat na nivoju podjetja (npr. sklepanje tarifnih dogovorov oziroma obratnih sporazumov). Sindikati jih iz tega razloga pogosto tretirajo kot svojo podaljšano roko v podjetjih in trdno držijo v rokah kadrovsko politiko na tem področju. Odtod tudi zelo močna “zaščitna” funkcija svetov delavcev glede varstva vseh vrst kolektivnih delovnopravnih pravic in interesov delavcev v podjetjih, ki je sicer značilna za sindikate. Globlje razumevanje bistva delavskih predstavništev in njihovih relacij s sindikati je razvidno iz naslednjega citata iz misli dr. Heriberta Kohla (1995, 53): “Zaposleni in njihova interesna zastopstva imajo raznolike in učinkovite možnosti za delovanje, če sveti delavcev in sindikalni zaupniki zavestno sodelujejo, izmenjujejo informacije in ukrepajo skupaj. Pravočasna obramba lahko zaustavi marsikateri nesmiseln načrt vodstva podjetja. Nevsakdanje akcije, npr. v javnosti z vključitvijo tiska, lokalnih voditeljev ali celo prebivalstva prizadetih občin, lahko včasih naredijo čudeže. Nobeno vodstvo podjetja ali storitveno podjetje (npr. veleblagovnica ali banka) si namreč ne more dolgo časa privoščiti negativne podobe v javnosti. Soodločanje je uspešno le, če vsi interesni zastopniki delojemalcev (v nadzornem svetu, svetu delavcev, enotah sindikalnih zaupnikov) delujejo med seboj usklajeno. Zaradi večje teže, ki jo odmerja zakon kapitalski strani, razmeroma malo zaležejo klene besede in demonstrativna glasovanja v nadzornem svetu. Delničarji ga na svoji generalni skupščini še vedno lahko “povozijo”, če jih ne podpira odločna volja zaposlenih, ki je nedvoumno izražena na vseh ravneh soodločanja. Doseči je treba to strateško pomembno koordinacijo in zaostritev na določene cilje. Navsezadnje je to tudi naloga sindikatov. Če to uspe in mora vodstvo podjetja računati s skupnim nastopom vseh zaposlenih, bo resno upoštevalo celo dejansko manjšino v nadzornem svetu in še toliko bolj sam svet delavcev.” Za zaključek razmišljanja o zgodovinskih koreninah sistema delavske participacije v Nemčiji lahko rečemo naslednje: Morda pa pot, ki so jo za uveljavljanje participativnega managementa, čeprav nima temeljev v organizacijski, ampak bolj v politični teoriji, sploh ni tako slaba. To, kar je japonskim delavcem zagotovila njihova nacionalna kultura, ameriškim pa sodobna organizacijska teorija, so si nemški delavci izborili sami. Svoj evidenten interes po bistveno drugačnem položaju v organizacijskih procesih so si torej izborili, ne da bi čakali, da bo ta interes spoznan šele s strani delodajalcev oziroma njihovih managerjev. Tudi to je lahko po načelu ekvifinalnosti ena od možnih poti k istemu cilju. Izhodiščni cilj uvajanja delavske participacije sicer ni bil povečanje produktivnosti in uspešnosti organizacij nasploh, ampak “politična” demokratizacija gospodarstva. Zato je bil višji participativni status zaposlenih realiziran najprej v obliki zakonsko zagotovljenih “pravic” s strani države in ne v obliki organizacijskih ukrepov managementa. Ko pa se bo zakonsko realiziranemu participativnemu interesu delavcev v večji meri pridružil tudi poslovno determinirani istovrstni interes delodajalcev oziroma njihovih managerjev, bodo ustvarjeni vsi pogoji, da se z veljavnim sistemom participativnih pravic delavcev poleg “političnih” (demokratizacija) začno učinkovito uveljavljati tudi temeljni organizacijski cilji participativnega managementa, to je večja produktivnost in splošna poslovna uspešnost organizacij. Brez ustreznega angažiranja managementa v navedeni smeri pa obstaja nevarnost, da bo uveljavljeni zakonski sistem delavske participacije v Nemčiji ostal na ravni formalne “politične” demokracije brez kakršnekoli globlje organizacijske vsebine. To je v celoti potrdil tudi dosedanji razvoj tega sistema, ki je bil v nekem smislu preveč globoko “okužen” z elementi razrednega boja, kar je tudi botrovalo že opisanim oscilacijam. Pri nas se nepotrebnim anomalijam v delovanju tega sistema vsekakor lahko še pravočasno izognemo s pravilnim ovrednotenjem tovrstnih nemških izkušenj in s pravilnim razumevanjem predvsem organizacijskih ciljev sistema delavske participacije, kakršnega začenjamo pri nas uveljavljati več kot štirideset let za Nemci. K temu pa lahko največ prispeva prav sodobna organizacijska teorija, ki danes glede človeškega dejavnika organizacije seveda uči nekaj povsem drugega kot pred dobrimi štiridesetimi leti. Nemški model kolektivne participacije zaposlenih je zelo razvejan. Vendar pa ni enoten, ampak veljajo različni režimi za posamezna gospodarska področja in za različne kategorije velikosti podjetij. Najrazvitejši v smislu obsega participativnih pravic zaposlenih je t. i. “montan model” (rudarstvo, železarstvo, jeklarska industrija), pa tudi režim, ki velja za večja podjetja (nad 2.000 zaposlenih), je v tem smislu ugodnejši kot režim, ki velja za manjša podjetja. Prav tako obstajajo občutne razlike med javnim in zasebnim sektorjem. Ker se seveda v tem pregledu ne moremo spuščati v večje podrobnosti, bomo v nadaljevanju predstavili le grobo sliko nemškega modela kolektivne participacije zaposlenih. Nekoliko več pozornosti pa ta model kljub vsemu zasluži zato, ker se naš zakon o sodelovanju delavcev pri upravljanju v veliki meri zgleduje prav po nemški ureditvi. V nemškem modelu delavske participacije so uveljavljene tri temeljne oblike uresničevanja participacijskih pravic zaposlenih v organizaciji, in sicer:
Svet delavcev volijo vsi zaposleni v organizaciji in v odvisnosti od velikosti organizacije lahko šteje od enega (delavski zaupnik v manjših organizacijah) do 31 članov, v podjetjih z več kot 9.000 zaposlenimi pa celo še več (na vsakih nadaljnjih 3.000 zaposlenih po dva dodatna člana sveta delavcev). Delovnih obveznosti je lahko oproščenih do 11 članov sveta delavcev (profesionalci). Poleg sveta delavcev je v podjetju izvoljeno tudi zastopstvo mladih delavcev in vajencev (do 25 let) ter zastopstvo težkih invalidov. Če ima podjetje več obratov, se ustanovi centralni svet delavcev, ki ga sestavljajo člani vsakokratnih obratnih svetov delavcev. Posamezne pravice (načine) prek katerih svet delavcev sodeluje pri upravljanju podjetja, bi lahko kategorizirali v naslednje skupine odločitev, ki jih (povzeto po Kohl, 1995, 60) tudi grafično prikazujemo, in sicer: obveščanje, pridobitev mnenja, posvetovanje, soodločanje s pravico veta in obvezno soodločanje (slika 3). Osnovno, kar v zvezi z vsebinsko orientacijo delovanja svetov delavcev posebej poudarja tudi Kohl (1995, 65), je naslednje: Svet delavcev ima nalogo zaščititi delojemalce, kadar so ogroženi. Vendar pa sveti delavcev v novejši praksi svojo klasično zaščitno funkcijo vse bolj nadgrajujejo tudi s konstruktivnim vključevanjem v oblikovanje pogojev, ki pomembno vplivajo na položaj zaposlenih. Slednje velja predvsem za oblikovanje dela ter večjo samostojnost zaposlenih pri opravljanju vsakodnevnega dela (npr. skupinsko delo itd.). Prav to pa predstavlja pomemben trend razvoja nemškega sistema participacije od zgolj politično demokratizacijskih k pravim organizacijskim ciljem participativnega managementa. |
Organi sodelovanja