Participativni management
|
|  Yüklə 1.54 Mb.
|
participacija pri poslovnem odločanju iz dela in na podlagi dela;
V dosedanji razpravi smo se v glavnem ukvarjali le s prvonavedeno vrsto participacije in ugotovili, da ta zajema individualno participacijo (soodločanje zaposlenih o ciljih, pogojih in načinih opravljanja lastnega in skupinskega dela) in kolektivno participacijo (soodločanje zaposlenih o skupnih ekonomsko-poslovnih vprašanjih organizacije, ki običajno poteka prek posebej izvoljenih delavskih predstavništev v organizaciji). V nadaljevanju pa bomo na kratko predstavili tudi druge vrste (sisteme) participacije zaposlenih, ki pomenijo zelo pomemben prispevek k razvoju ideje o participativnem managementu. Šele kombinacija vseh treh vrst participacije zaposlenih in njihovo sinergijsko učinkovanje namreč lahko pripelje do optimalne realizacije željenih rezultatov participativnega managementa. Preden pa nadaljujemo, velja zaradi strokovne korektnosti posebej opozoriti, da je razen navedene možna tudi drugačna klasifikacija različnih vrst participacije. Če hočemo biti zares strokovno precizni, je treba ugotoviti, da v osnovi obstajata le dve vrsti participacije zaposlenih (participacija pri organizacijskem odločanju ter finančna participacija), ki pa imata lahko dva različna pravna naslova (temelja), to sta delo in kapital. To pomeni, da zaposleni participirajo pri organizacijskem odločanju in pri poslovnem rezultatu najprej iz naslova dela (kot delavci oziroma zaposleni), če je vpeljano tudi notranje delničarstvo v organizaciji pa na enak način dodatno še iz naslova lastništva na osnovnem kapitalu (kot solastniki skupaj z zunanjimi lastniki in v odvisnosti od števila posedovanih delnic). Kljub temu pa se bomo v tej razpravi v celoti oprli na prvonavedeno klasifikacijo (tri vrste participacije), ker je enostavnejša in preglednejša. 5.5.1. Finančna participacija in druge oblike “nagrajevanja za zainteresiranost” S pojmom finančne participacija zaposlenih razumemo udeležbo zaposlenih v finančnem rezultatu oziroma dobičku podjetja (profit sharing) ali pri delitvi prihrankov na račun zmanjšanja stroškov poslovanja (gain sharing), ki je v razvitih tržnih ekonomijah že dodobra uveljavljena kot eden od motivacijskih sistemov za povečevanje pripadnosti (integriranosti v podjetje) zaposlenih. Finančna participacije je v bistvu pasivna oblika participacije, ki služi spodbujanju aktivne participacije pri delu in soodločanju. Prašnikar (1992, 289) in Purič (1996, 9) uvrščata finančno participacijo med t. i. alternativne sisteme nagrajevanja. Udeležba zaposlenih v delitvi dobička je izpeljana v dveh temeljnih oblikah (Bevc, 1995, 118):
Prvi sistem udeležbe je razčlenjen še na dva dela, in sicer:
Druga oblika je t. i. delniški sistem, kjer zaposleni delavci v zameno za delež na ustvarjenem dobičku dobijo navadne delnice podjetja, ki kotirajo na borzi in njihovo ceno oblikuje trg pod tržnimi zakonitostmi (konec citata). Na ta način se s finančno participacijo neposredno oblikuje tudi notranje lastništvo oziroma notranje delničarstvo, ki ustvarja pogoje za še višjo obliko participativnega managementa. Razen finančne udeležbe v dobičku ali prihrankih podjetja se z istimi cilji vse bolj uveljavljajo tudi različne druge materialne in nematerialne ugodnosti, ki jih podjetja zagotavljajo svojim zaposlenim poleg plače. Sem sodijo: plačila letnega dopusta, razna priložnostna darila, nagrade in priznanja stanovanjska posojila, zasebna uporaba službenih avtomobilov, omogočanje izobraževanja, obratne ambulante, omogočanje športnega in kulturnega udejstvovanja, naturalne dajatve v obliki izdelkov in storitev podjetja in podobno. Vse to (skupaj s profit sharingom) imenuje Marcel Bolle de Bal (1990) “sistem nagrajevanja za zainteresiranost”, posamezne oblike tovrstnih dajatev pa “premije za zainteresiranost”. Ko v svoji razpravi “Plačilo za uspešnost v sodobni družbi” razmišlja o prihodnjem razvoju na tem področju, ugotavlja, da obstajata dva osnovna sistema nagrajevanja zaposlenih, in sicer (52):
Za te sisteme je poleg omenjenih ciljev značilna še vrsta sekundarnih ciljev, ki pa lahko v nekaterih primerih postanejo primarni. Tako imajo 1. stimulativni sistemi navadno naslednje funkcije:
2. interesni sistemi pa imajo še celo vrsto drugih nalog:
Bolle de Bal ugotavlja, da so stimulativni sistemi nagrajevanja v krizi, in da jih delodajalci vse bolj nadomeščajo s sistemi zainteresiranosti (155). Vendar pa praktično učinkovanje sistemov nagrajevanja za zainteresiranost znanstveno še ni dovolj raziskano, čeprav imajo množico zagovornikov, tako med teoretiki kot tudi med praktiki (managerji). Dosedanje raziskave še niso empirično dokazale direktnega vpliva sistemov zainteresiranosti na pripadnost (integriranost v podjetje) zaposlenih. Vprašanje intenzivnosti delovanja sistemov zainteresiranosti kot integracijskega dejavnika torej zaenkrat ostaja znanstveno odprto. V vsakem primeru pa velja pritrditi Bolle de Balu (1990, 96), ki sklepa, da imajo sistemi zainteresiranosti, če drugega ne, vsaj “preventivni” vpliv na stopnjo integracije zaposlenih v organizacijo, se pravi, da preprečujejo tveganje dezintegracije, to je preprečujejo razvoj tokov, ki bi se utegnili pojaviti zaradi odsotnosti takšnih sistemov. 5.5.2. Notranje lastništvo (delavsko delničarstvo) kot podlaga za participacijo O fenomenu notranjega lastništva zaposlenih oziroma t. i. delavskega delničarstva se v strokovni literaturi zelo veliko razpravlja. Posebej še, odkar poteka širok proces privatizacije v bivših socialističnih državah, rezultat katerega je tudi precejšen obseg delavskega delničarstva. Poskušajo se ugotoviti njegove prednosti in njegove slabosti, njegovi pozitivni in negativni vplivi na učinkovitost in uspešnost poslovanja organizacij. V naši razpravi pa se bomo seveda omejili le na tiste vidike notranjega lastništva oziroma delavskega delničarstva, ki se nanašajo na uresničevanje koncepcije in ciljev participativnega managementa. Nesporno je, da status notranjih delničarjev zaposlenim poleg participativnih pravic, ki jih uživajo na podlagi dela, samodejno prinaša tudi formalne participativne pravice iz naslova kapitala, in sicer na dveh področjih:
Pravni in dejanski temelj tovrstne participacije zaposlenih je torej, za razliko od doslej obravnavane, kapital in ne delo. Delavsko delničarstvo tako prinaša svojevrstno integracijo dela in kapitala, katere organizacijsko učinkovanje v praksi pa je še skoraj popolnoma neraziskano. Kljub številnim zagovornikom notranjega lastništva dosedanjim raziskavam ni uspelo neposredno dokazati njegovega samodejnega in neposrednega vpliva na učinkovitost in uspešnost organizacije. Zgolj uvedba notranjega lastništva, brez istočasnega izvajanja ustreznih ukrepov na drugih organizacijskih področjih, zanesljivo še ne zagotavlja tovrstnih pozitivnih rezultatov. Nekateri avtorji (Cotton, Vollrath, Lengwick - Hall in Jenrings) sicer opozarjajo, da je ugotovljena pozitivna korelacija med lastništvom zaposlenih in rezultati poslovanja družb (Mihelčič, 1993, 320), vendar pa ni dovolj raziskan istočasen vpliv drugih faktorjev. Ilustrativen primer nestvarnih pričakovanj od formalne spremembe lastništva, ki ga navaja A. Kanjuo - Mrčela (1994, 16), je podjetje Baxi Partnership iz Velike Britanije. Podjetje je družina Baxandale leta 1983 prodala pod ugodnimi pogoji svojim zaposlenim in je danes v 100-odstotni lasti 1.200 zaposlenih. Danes je to izrazito uspešno podjetje, toda od samega začetka ni bilo tako. Po lastninskem preoblikovanju podjetja ni prišlo do bistvenih sprememb v organizaciji, poslovanju ali medsebojnih odnosih. Poslovni rezultati so bili čedalje slabši. Raziskava, ki so jo v podjetju opravili sedem let po lastninjenju, je pokazala naslednje:
Vloga sindikata se ni spremenila. V Baxiju so se zavedali, da je treba negativni trend ustaviti in so izpeljali številne odločne spremembe, zlasti pa:
Uvedli so dinamične poslovne time, ki so bili pri svojem delovanju precej avtonomni. Hierarhično organizacijsko strukturo je zamenjala krožna, v kateri manager ni na vrhu hierarhične lestvice, pač pa je v središču krožne organizacije. Po besedah samega direktorja so najpomembnejši ljudje na robovih kroga, ker so v neposrednem stiku s kupci. Program kontinuiranih izboljšav je spiralni proces nenehnega izboljševanja, v katerem doseganje zastavljenega cilja ne pomeni konca, pač pa začetek novega kroga izboljšav. V Baxiju pravijo, da ni kakovosti, ki se je ne bi dalo izboljšati. Program izobraževanja zaposlenih lastnikov je izredno široko zastavljen in temelji na pogodbi, ki jo je Baxi podpisal z lokalno univerzo. Zaposleni se lahko izobražujejo na vseh področjih, ki jih zanimajo (ne izključno povezanih z njihovim delom). Argumentacija za to je, da je potrebno razširjati znanja zaposlenih, ki jih bodo uporabili v podjetju posredno ali neposredno. V Baxiju so uvedli redno in celovito obveščanje zaposlenih ter funkcijo delavskega direktorja. Njihov slogan se glasi: “V Baxiju demokratično sodelujemo pri ustvarjanju bogastva, v prizadevanju k odličnosti in v oblikovanju lastne prihodnosti.” Vse naštete spremembe so v nekaj letih začele kazati izrazito ugodne posledice, tako da so danes lastniki Baxija ponosni na svoje podjetje. Avtorica Kanjuo - Mrčela, ki sodi med velike zagovornike notranjega lastništva, poudarja izjemen pomen oblikovanja lastniške kulture zaposlenih. Od lastniške kulture bo po njenem mnenju odvisno, ali bo notranje lastništvo predstavljalo primeren okvir za uspešno poslovanje podjetja in za kakovostno oblikovanje delovnih razmerij. Zaposleni lastniki morajo predvsem dobro vedeti, kaj lastnina pomeni in kakšne pravice in obveznosti iz nje sledijo. Na osnovi tega pa se bodo spreminjale vrednote in miselnost v podjetju, kar bo pripeljalo tudi do ustrezne lastninske kulture (18). Nov element predstavljajo predvsem ekonomska vprašanja, s katerimi se zaposleni v “klasičnih” podjetjih ne srečujejo. Za podjetništvo, tehtanje med investicijami in nagradami, je običajno odgovoren management (ki predstavlja lastnika) ali lastnik sam. V podjetju v lasti zaposlenih so zaposleni lastniki, ki so zelo zaskrbljeni za dobiček in zaradi tega zainteresirani za vse ekonomske vidike svojega lastništva. Zaposleni bodo sprostili svoje podjetniške zmogljivosti, postali bodo bolj samoiniciativni in inovativni. Zainteresirani bodo za kratkoročne in dolgoročne cilje podjetja, tehtali bodo med rizikom in varnostjo, zanimala jih bo konkurenca. Večji interes za poslovanje podjetja se bo kazal v večji skrbi za kakovost izdelkov in storitev, v zavesti o pomembnosti kupcev (20). Po opravljenem notranjem odkupu bi morali vsi v podjetju prevzeti nove vloge. Miselnost zaposlenih se spremeni v miselnost lastnikov identifikacija s podjetjem, premik od upoštevanja le kratkoročnih materialnih interesov (plače), k večjemu upoštevanju dolgoročnejših interesov (vrednost delnic, dividende) itd. Tudi management se mora v podjetju v lasti zaposlenih spremeniti v smeri sodobnih načinov vodenja od upravljanja in nadzora podrejenih k vodenju in usmerjanju sodelavcev (poudarek na odnosih z ljudmi, decentralizacija odločanja itd.) Prehod od transformacijskega vodenja k transakcijskemu vodenju je potreben v vsakem podjetju, podjetje v lasti zaposlenih pa je za ta prehod najbolj naravno okolje. Tudi sindikat kot predstavnik zaposlenih mora v podjetju v lastni zaposlenih prilagoditi svojo vlogo in način delovanja (nekonfliktni način delovanja, poudarek na večji strokovnosti, vključevanje v spreminjanje miselnosti zaposlenih) (21, 22). Tudi notranje lastništvo samo po sebi torej še ne ustvari dejanske pripadnosti zaposlenih in njihove vsestranske integriranosti v podjetje. Vsekakor pa lahko k temu bistveno prispeva, če je kombinirano z uresničevanjem drugih, že obravnavanih vrst participacije (participacija pri delu in na podlagi dela, sistemi za zainteresiranost). Če namreč te ustvarjajo občutek “psihološke lastnine”, potem notranje lastništvo k temu dodaja še element “dejanske lastnine”. S tem pa so izpolnjeni pogoji za optimalno integracijo dela in kapitala v vsestransko uspešno organizacijo. Verjetno je to edina prava pot za realizacijo že precej stare ideje, ki jo Bolle de Bal (1990, 155) imenuje “sen o kulturi novega človeka, ki bi bil istočasno delavec in kapitalist.” Ta sen pa po Bolle de Balu zastavlja široko družbeno vprašanje, kako združiti participacijo, nagrajevanje, uspešnost in kulturo (dodajmo še lastnino, op. M. G.) vse naravnano v splošni razvoj človeka kot delavca in družbenega bitja. V praksi, pa tudi v teoriji se še vedno pogosto srečujemo z zelo poenostavljenim razmišljanjem o pomenu notranjega lastništva za participativni status zaposlenih v organizaciji. To izhaja iz popolnoma napačnega prepričanja, da delavci lahko z večinskim lastniškim deležem že na kapitalski osnovi avtomatično pridobijo popolno kontrolo nad upravljanjem podjetja in ga v celoti obvladajo, zaradi česar objektivno sploh ne potrebujejo kakršnihkoli (kolektivnih) participacijskih pravic na podlagi dela. Takšno pretirano poveličevanje participativnega pomena notranjega lastništva se uporablja predvsem kot argument za zavračanje uveljavitve kolektivnih oblik delavske participacije pri odločanju na podlagi zakona o sodelovanju delavcev pri upravljanju. Vsa filozofija tega argumenta je koncentrirana v vprašanju: Čemu oblikovati še poseben svet delavcev, voliti predstavništvo delavcev v nadzorni svet in imenovati posebnega delavskega direktorja, če pa imajo delavci tako ali tako že večino (glasov) v skupščini delničarjev kot vrhovnem organu upravljanja (v delniški družbi)? Odgovor na to navidez logično, v resnici pa zelo površno razmišljanje se skriva v veljavnem sistemu upravljanja podjetij delniških družb, ki smo ga v tej razpravi podrobneje analizirali že uvodoma v zvezi z opredeljevanjem pojma “management”. Dejanska moč odločanja skupščine delničarjeva je namreč iz razlogov, ki smo jih tam podrobneje utemeljili, precej bolj omejena, kot se zdi na prvi pogled, nadzorni svet pa je le nadzorni organ v ožjem pomenu besede. Vse pomembne poslovnoorganizacijske odločitve v času med dvema zasedanjem skupščine so v rokah uprave, se pravi managementa. Položaj letega pa je, kot je bilo prav tako pojasnjeno, zelo avtonomen tako nasproti skupščini kot tudi nasproti nadzornemu svetu, ki v sistemu korporacijskega upravljanja zastopata interese lastnikov. Tudi razrešitev uprave ni tako enostavna (zakon celo predvideva v primeru neupravičene razrešitve člana uprave odškodnino v višini 24 plač), da bi jo bilo moč uporabljati kadarkoli in zaradi česarkoli. Zato imajo zaposleni iz naslova lastništva kapitala (delnic) relativno zelo majhen in omejen vpliv na vse tiste upravljalske odločitve, ki so formalno v pristojnosti managementa. Participativni položaj zaposlenih se torej z notranjim lastništvom le razmeroma neznatno okrepi. Lastništvo oziroma imetništvo delnic tudi v ničemer ne vpliva na siceršnji delovnopravni položaj zaposlenih delničarjev. Z vidika pravic in obveznosti iz delovnega razmerja so tako kot tudi delavci nedelničarji le v pogodbenem (mezdnem) odnosu s “svojim” podjetjem (delniško družbo) in v tem pogledu ne uživajo prav nobenih privilegijev. Uprava oziroma managerji so zoper njih pristojni ukrepati in uporabljati vsa delovnopravna pooblastila popolnoma enako kot zoper tiste delavce, ki niso delničarji podjetja. S formalnopravnega vidika so notranji delničarji v delovnem razmerju torej tretirani le kot “mezdni delavci v svojem lastnem podjetju”. V tem je tudi glavni razlog za že omenjeno ugotovitev, da notranje lastništvo samo po sebi še ne ustvari občutka pripadnosti in integracije v podjetje. Klasični mezdni delovnopravni položaj delavcev torej s samo uvedbo notranjega lastništva v resnici še ni presežen. Šele ko notranjemu lastništvu dodatno še širok spekter individualnih in kolektivnih participacijskih pravic iz dela in na podlagi dela ter druge elemente sodobne industrijske demokracije, zlasti dejavnost sindikata, ob istočasni uporabi sistemov nagrajevanja za zainteresiranost, lahko govorimo o bistveno novem položaju in vlogi zaposlenih v organizaciji kot rezultatu sistematičnega in integralnega (celovitega) participativnega managementa. Velja pa seveda tudi obratno. Še tako razvejan sistem participacije zaposlenih iz dela in na podlagi dela ni popoln v smislu integralne koncepcije participativnega managementa, če ni kombiniran tudi z elementi notranjega lastništva oziroma delavskega delničarstva. V tem primeru namreč pomemben del upravljalskih odločitev v organizaciji, to je celotna sfera lastniškega upravljanja, ostane popolnoma izven slehernega vpliva zaposlenih. Zato je postopno širjenje notranjega lastništva zaposlenih in oblikovanje njihove lastniške kulture pomemben sestavni del celote aktivnosti v okviru razvijanja integralnega participativnega modela managementa. 5.6. Sinteza ugotovitev o integralni koncepciji (modelu) participativnega managementa  Tabela 2: Celovit sistem različnih oblik organizacijske participacije v podjetju Ko smo skozi dosedanjo razpravo do konca izkristalizirali nekatere misli v zvezi z različnimi vidiki participacije zaposlenih, lahko ob zaključku tega poglavja začetno opredelitev integralne koncepcije participativnega managementa še nekoliko dopolnimo in preciziramo. Integralna koncepcija participativnega managementa vključuje vse vrste in oblike participacije zaposlenih, ki jih je treba razvijati (po možnosti istočasno zaradi njihovega sinergetskega učinkovanja) s ciljem zagotavljanja najvišje možne stopnje pripadnosti (vključenosti, integracije v organizacijo) zaposlenih, kakor tudi vse podporne mehanizme (aktivnosti, ukrepe in sredstva), ki služijo učinkovitejšemu uresničevanju participacije na vseh področjih. Celovit sistem vseh vrst participacije v organizaciji je prikazan v tabeli 2. Pri uresničevanju ciljev participativnega managementa pa vse tri temeljne vrste participacije zaposlenih, ki smo jih obravnavali skozi dosedanjo razpravo nimajo enake teže in pomena. Glavnina omenjenih ciljev se lahko doseže predvsem z individualno in kolektivno participacijo pri tistem delu upravljalskih odločitev, ki so sicer v izvirni pristojnosti managerjev, podlaga za njeno uresničevanje pa je delo. Zato jo je mogoče uresničevati ne glede na obstoj oziroma neobstoj sistema notranjega lastništva. Uveljavitev sistema notranjega lastništva in s tem participacije zaposlenih tudi na podlagi kapitala pomeni le dobrodošlo dopolnitev široko uveljavljeni participaciji na podlagi dela, ker:
Na delu temelječi individualni in kolektivni participaciji pri tekočem poslovnoorganizacijskem odločanju vsekakor pripada primat na rang lestvici pomembnosti pred participacijo pri lastniškem upravljanju iz naslova kapitala tudi zato, ker je znanstveno dokazano, da prva učinkuje (v smislu doseganja željenih ciljev) tudi brez druge oziroma neodvisno od druge, druga pa brez prve ne oziroma učinkuje (kolikor je zaenkrat znanstveno dokazano) samo v kombinaciji s prvo. Podobno kot za participacijo na osnovi notranjega lastništva velja tudi za finančno participacijo. Njeno samostojno učinkovanje v smislu povečane pripadnosti (vključenosti, integracije v organizacijo) zaposlenih sicer znanstveno ni ugotovljeno, vendar je logično, da lahko pozitivno učinkuje v povezavi z drugimi vrstami participacije, predvsem s prvoobravnavano. Delež na dobičku namreč posamezniku predstavlja konkreten, oprijemljiv, materializiran rezultat njegovih prizadevanj za skupne cilje organizacije ter spodbudo za še večje prizadevanje. S tem je v nekem smislu vzpostavljeno ravnotežje med posameznikovo udeležbo v skupnem delu in njegovo udeležbo v rezultatih skupnega dela, brez česar si je težko zamisliti dolgoročno vzdrževanje zainteresiranosti posameznikov za doseganje skupnih ciljev organizacije. Podobno naj bi učinkovale tudi druge oblike “nagrajevanja za zainteresiranost”, ki smo jih obravnavali v prejšnjih poglavjih. Na podlagi povedanega torej lahko ugotovimo, da je (individualna in kolektivna) participacija pri upravljanju iz dela in na podlagi dela primarnega značaja, ostali dve vrsti participacije zaposlenih (lastniška na podlagi notranjega delničarstva ter finančna v povezavi z drugimi sistemi zainteresiranosti) pa imata predvsem dopolnilni značaj. Če k temu dodamo še sistem podpornih mehanizmov, ki so navedeni v nadaljevanju, lahko integralni model participativnega managementa grafično ponazorimo, tako kot je prikazano na sliki 3. Na sliki je grafično prikazano tudi medsebojno prepletanje različnih vrst (sistemov) participacije zaposlenih, ki je nedvomno logično. S tem želimo opozoriti, da posamezne vrste participacije seveda tudi druga drugo spodbujajo v svojem razvoju, hkrati pa sinergijsko učinkujejo v smeri doseganja željenih ciljev. S pojmom podporni mehanizmi označujemo različne aktivnosti, ukrepe in sredstva, ki služijo učinkovitejšemu uresničevanju primarnega, posredno pa tudi dopolnilnih sistemov participacije, ali pomenijo letem celo nujno predpostavko, brez katere ne morejo v nobenem primeru delovati (npr. participativno komuniciranje). Konkretno imamo v mislih tri takšne mehanizme, ki smo jih v dosedanji razpravi tudi obširneje obdelali, in sicer:
|