Participativni management
|
|  Yüklə 1.54 Mb.
|
| participativne skupine (avtonomne delovne skupine, krožki kakovosti, Likertova “organizacija povezujočih žebljičkov”), katere bomo obširneje obravnavali kasneje.
Za zaključek gornjega razmišljanja o prilagajanju kompleksnosti organizacijske strukture participativnemu managementu in drugim sodobnim organizacijskim trendom pa lahko uporabimo citat iz C.H. Antonija (1995, 281), ki pravi: Če gledamo sodobni razvoj v podjetjih, lahko opazimo v devetdesetih letih ločevanje od tayloristično-fordističnih paradigm. O novih oblikah organizacije dela se veliko razpravlja pod gesli vitka proizvodnja, skupinsko delo in timsko delo. Nove oblike pogojujejo spremembe organizacijskih struktur in procesov, s tem pa tudi vodstvenih nalog in struktur. V tisku najdemo spektakularne primere. Tako poročajo o podjetju Mercedes Benz, kjer so število vodstvenih ravni zmanjšali od sedem na štiri. Na splošno prevladuje prizadevanje za bolj sploščene organizacijske strukture z manjšim številom hierarhičnih ravni, za decentralizacijo, za integrirana področja odgovornosti ter samoregulirajoče skupine in time. 5.2.2. Decentralizacija kot pogoj za participacijo Centralizacijo pojmujemo kot določeno stopnjo koncentracije odločanja na vrhu organizacije. Odločanje je lahko skoncentrirano pri eni osebi ali v neki organizacijski enoti nekje pri vrhu vodenja podjetja. V takšnem primeru je odločanje njegova ali njihova diskrecijska pravica. Dejansko se to nanaša samo na zelo visoke organizacijske ravni. Če je avtoriteta odločanja delegirana nižjim ravnem, govorimo o decentralizaciji. Čim več avtoritete je delegirano nižjim ravnem, tem večja je stopnja decentralizacije (Vila, 1994, 180). Gornja opredelitev pojmov centralizacija oziroma decentralizacija je sicer zelo nazorna, vendar pa je temu primerno tudi poenostavljena. Absolutna centralizacija namreč tudi teoretično ni mogoča, razen morda v manjših organizacijah z največ dvema organizacijskima nivojema in skrajno rutinsko tehnologijo dela. Takoj, ko se vzpostavijo vsaj tri ravni organizacijske hierarhije, pa odločanje v nobenem primeru ne more biti več popolnoma centralizirano. Kot prvo - tudi v maksimalno centralizirani organizaciji vsaka hierarhična raven mora o nečem odločati (čeprav v skrajnem primeru morda le o izbiri načina realizacije ukaza višje organizacijske ravni po principih ekvifinalnosti), kajti v nasprotnem primeru je njen obstoj sam po sebi nesmiseln. Kot drugo - isti avtor (1994, 293) ugotavlja, da so procesi odločanja in delovanja (osnovni organizacijski procesi) na strateški, taktični in operativni ravni med seboj precej neodvisni. To pa nujno pomeni določeno (vsaj omejeno) samostojnost vsake ravni pri postavljanju lastnih ciljev v okviru širših ciljev višje ravni in pri odločanju o izbiri načina za njihovo realizacijo. Če torej organizacijo opazujemo zgolj z vidika večje ali manjše centralizacije odločanja in s tem seveda tudi večje ali manjše participacije zaposlenih pri odločanju), ni nujno, da se kot sistem obravnava le celotna organizacija, ampak lahko samostojen (pod)sistem predstavlja vsaka organizacijska raven odločanja posebej. Podobno velja tudi glede horizontalne diferenciacije organizacije, kjer lahko samostojen (pod)sistem odločanja predstavlja vsaka organizacijska enota posebej. Iz tega pa sledi, da je lahko (in v praksi običajno tako tudi je) v okviru posameznih (pod)sistemov znotraj celotne organizacije kot enotnega sistema uveljavljena različna stopnja centralizacije oziroma decentralizacije odločanja v okviru danih pooblastil in s tem različna stopnja participativnosti. Tako je, kot smo v tej razpravi že omenili, naprimer mogoče popolnoma normalno sožitje skrajno decentraliziranega in participativnega sistema sprejemanja različnih delovnih odločitev v proizvodnji (avtonomne delovne skupine, razni delovni timi itd.) ob istočasnem popolnoma centraliziranem in avtokratskem strateškem poslovnem odločanju v vrhu organizacije itd. Navzven se stopnja participativnosti organizacije kot celote manifestira predvsem skozi vsebino oziroma vrsto poslovnih odločitev, ki so predmet participacije zaposlenih. V grobem lahko ločimo predvsem dve vrsti takšnih odločitev, in sicer:
Čim večji je obseg t. i. ekonomske participacije zaposlenih, tem višji so organizacijski nivoji, na katerih je uveljavljena decentralizacija odločanja. Znano je namreč, da se najpomembnejše ekonomsko poslovne odločitve sprejemajo na najvišjih organizacijskih ravneh. V zvezi s povedanim je treba opozoriti, da pravico sveta delavcev in drugih delavskih predstavništev v podjetjih, da soodločajo pri teh vprašanjih skupaj z vodstvom podjetja, štejemo kot posebno obliko decentralizacije odločanja. Del pristojnosti managementa je namreč v tem primeru delegiran tudi na delavska predstavništva. Decentralizacija odločanja je torej v nekem smislu sinonim za participativno odločanje. Če posamezne pristojnosti oziroma pooblastila za sprejemanje končnih odločitev ostanejo koncentrirane pri vodilnih delavcih organizacije oziroma posamezne organizacijske ravni ali enote, kljub še tako demokratičnemu postopku pripravljanja teh odločitev (posvetovanja s podrejenimi, predhodno zbiranje mnenj, pobud in predlogov zaposlenih ipd.) ne moremo, vsaj ne teoretično dosledno, govoriti o participativnem, ampak lahko v najboljšem primeru govorimo o konzultativnem modelu odločanja. O pravem participativnem odločanju v smislu že obravnavane Tannenbaum - Schmidtove sheme namreč lahko govorimo šele takrat, ko je nižjemu nivoju (vertikalno) ali kolegiju oziroma skupini sodelavcev (horizontalno) posredovana oziroma delegirana pravica povsem samostojnega odločanja ali vsaj soodločanja (soglasje, pravica veta) o določenih zadevah iz pristojnosti posameznega managerja. Res pa je, da praksa pojma “participativno odločanje” ne uporablja tako teoretično dosledno, ampak se običajno s tem razumejo vse oblike sodelovanja zaposlenih pri odločanju, ne glede na intenzivnost tega sodelovanja (pravica do obveščenosti, pravica do posvetovanja, pravica soodločanja, pravica samostojnega odločanja itd.). Tudi sami se bomo v nadaljnji razpravi v glavnem opirali na širšo razlago tega pojma, ki obsega vse oblike udeležbe oziroma sodelovanja zaposlenih pri odločanju, od najmanj do najbolj intenzivnih. Le kadar bomo želeli posebej poudariti nianse v stopnjah participativnosti, bomo ločeno govorili o konzultativnem (posvetovalnem) in participativnem (sodelovalnem) tipu odločanja. Kakorkoli že, visoke stopnje participativnosti pri odločanju v organizaciji ni mogoče doseči brez obsežnejšega vertikalnega in horizontalnega delegiranja managerskih pristojnosti. V literaturi se navajajo tudi drugi razlogi, ki govorijo v prid čim širšemu možnemu delegiranju. Kokalj (1995, 45) pravi, da managerji ob množici dnevnih dogodkov v sedanjem nestabilnem organizacijskem okolju, v želji, da bi vse obvladovali, bili uspešni in cenjeni, nimajo več časa zase, za strateška in inovativna opravila, se ne izobražujejo itd. Podjetja tako vodijo v intelektualno in inovativno lenost. Hkrati si je težko predstavljati človeka s takimi vsestranskimi sposobnostmi, ki bi znal obvladati vse zahteve, ki jih je potrebno obvladati, ko planiramo, usmerjamo, usklajujemo, nadzorujemo in nosimo vso odgovornost za rezultate podjetja. Danes so lahko uspešni le tisti vodje, ki so sposobni “delati stvari skozi druge ljudi”, ki so sposobni zaupati in na ta način vzpostaviti tak team ljudi, kjer vlada ustvarjalna, zaupljiva in na temelju enakopravnosti vzpostavljena delovna atmosfera. Zaradi vseh teh razlogov postaja delegiranje nuja in ena najpomembnejših nalog, znanj in sposobnosti managerja današnjega časa. Brekić (1994, 79) vidi bistvo delegiranja v porazdelitvi nalog na večje število ljudi in aktiviranju rezervnih človeških potencialov v podjetju ter krepitvi odgovornosti za prevzete naloge. Generalni direktor in vodstvo podjetja tako dobivajo inovirane vloge - postajajo strategi razvoja, edukatorji (vzgojitelji) sodelavcev, koordinatorji in kontrolorji poslovnega procesa. Laird D. in E. (po Brekiću, prav tam) opredeljujeta naslednje funkcije vodstva v sistemu delegiranja pristojnosti, ki se bistveno razlikujejo od običajnih:
Isti avtor (1994, 82) navaja tudi rezultate ankete med ameriškimi managerji o potrebi po delegiranju nalog. Po tej anketi bi bilo treba delegirati 95 odstotkov zadolžitev glavnega direktorja, 75 odstotkov zadolžitev direktorjev sektorjev, 50 odstotkov zadolžitev direktorjev služb in 25 odstotkov zadolžitev poslovodij in šefov oddelkov. Omenili smo že, da med posebne oblike delegiranja štejemo tudi t. i. horizontalno delegiranje, s katerim razumemo prenos določenih pristojnosti odločanja s posameznikov na skupine sodelavcev istega ranga (kolegije) oziroma iz individualne v kolektivno sfero odločanja. Ta vrsta delegiranja je utemeljena s prednostmi skupinskega odločanja pred individualnim. V tem smislu teorija odločanja ugotavlja predvsem naslednje prednosti (Vila, 1994, 153):
Seveda ima skupinsko odločanje tudi nekatere slabosti (daljši čas odločanja, možnosti konflikta, pojav “skupinskega mišljenja”, delitev odgovornosti itd.), kar je treba ob odločanju za delegiranje vsekakor ustrezno upoštevati. Brekić (1994, 54) o horizontalnem delegiranju na najvišjem organizacijskem nivoju, kar smiselno velja tudi za nižje organizacijske nivoje, razmišlja takole: Centralizirano odločanje in nepopularna liderska moč se zamenjuje s “simfoničnim orkestrom” - timskim delom (vsi direktorji sektorjev postanejo člani top managementa) v fazi določanja strategije. V fazi realizacije direktor podjetja prenaša pooblastila na sektorsko-linijske direktorje s širšim krogom sodelavcev. To je v osnovi pojav nove kulture managementa, kateremu prerokujejo daljšo bodočnost. Eno temeljnih vprašanj v zvezi s problematiko delegiranja managerskih pristojnosti pa je prav gotovo vprašanje, česa ni mogoče oziroma priporočljivo delegirati. Nesporno je namreč, da vseh managerskih nalog in zadolžitev že objektivno ni mogoče delegirati. Nekdo, kot pravi P. Drucker, z organizacijo mora upravljati. Potrebni so ljudje, ki sprejemajo ključne odločitve in so zanje odgovorni, drugače stvari ne gredo naprej. Potrebni so ljudje, ki skrbijo za poslanstvo organizacije, njen kolektivni duh, za njeno delovanje, njene rezultate. Zato je povsem na mestu ugotovitev Brekića (1994, 82), da je mogoče delegirati praktično vse, razen skupne odgovornosti. Po istem avtorju pa v nobenem primeru ni priporočljivo delegirati:
Čeprav navedeno velja le za vrhovni management, je v smiselni obliki vsekakor uporabno tudi za delegiranje nalog in pristojnosti nižjih managerskih nivojev. Tako kot ni mogoča absolutna centralizacija, torej ni mogoča niti absolutna decentralizacija in participacija. Tudi po izvedenem najširšem možnem obsegu delegiranja na vseh področjih in nivojih, določene odločitve še vedno ostanejo v pristojnosti managerjev. Če se nazadnje tudi pri sprejemanju teh uporabi konzultativni (posvetovalni) ali celo kolegijski način odločanja, pa lahko rečemo, da je v organizaciji dosežena teoretično najvišja možna stopnja participativnosti v sistemu odločanja. Posebej še, če so v sistem odločanja vgrajene tudi širše pristojnosti soodločanja formalnih (voljenih) delavskih predstavništev o pomembnejših ekonomsko-poslovnih vprašanjih, ki so v neposrednem interesu zaposlenih in za katera so le-ti kompetentni (so)odločevalci. Vsi o vsem pa tako ali tako nikoli ne bodo mogli odločati niti v organizaciji niti v družbi nasploh. Grafični prikaz uveljavljanja individualne in kolektivne participacije zaposlenih pri odločanju v podjetju s pomočjo delegiranja pristojnosti je predstavljen na sliki 2. In nazadnje še vprašanje: “ali je delegiranje pristojnosti v zgoraj obravnavanem smislu in na ta način dosežena decentralizacija element organizacijske strukture ali le posebna managerska veščina, kot temu pravi Kokalj (1995, 45)?”. Ne glede na to, ali je delegiranje opravljeno ustno, pisno ali z organizacijskim predpisom, je treba tako vzpostavljeno stanje decentralizacije šteti kot element organizacijske strukture. Obsega pristojnosti posameznih linijskih managerjev namreč ni mogoče poljubno spreminjati iz dneva v dan, od odločitve do odločitve. Vsakdo v organizaciji mora točno vedeti, kakšne so njegove naloge, pristojnosti in odgovornosti. Brez tega organizacija ne more funkcionirati kot organizacija, ampak lahko pride do anarhije. Delegiranja torej ni mogoče izvajati tako, da je posameznim managerjem višjih nivojev prepuščena prosta sprotna presoja, katero tekočo posamično odločitev bodo delegirali nižjim nivojem in katere ne, pri tem pa ravnajo danes tako, jutri drugače. Tega si ne more privoščiti nobena, še tako fleksibilno zasnovana, organizacija. Delegirati je zato načeloma mogoče:
Takšne spremembe delokrogov, povzročene z delegiranjem, so torej v bistvu reorganizacije, s katerimi se posega v obstoječo organizacijsko strukturo. Zato o delegiranju ni mogoče govoriti le kot o veščini, ki jo posamezni managerji bolj ali manj spretno uporabljajo pri vsakodnevnem odločanju. Pri tem gre namreč lahko le za premišljen ukrep oblikovanja takšne ali drugačne (trajnejše) organizacijske strukture. 
Slika 3: Shema uveljavljanja individualne in kolektivne participacije zaposlenih pri odločanju v podjetju s pomočjo delegiranja pristojnosti. (Gostiša, Miklič, 1995) 5.2.3. Formalizacija in participacija Formalizacija kot tretji element organizacijske strukture pomeni predpisovanje načina opravljanja določenih nalog v poslovnem procesu. S pomočjo formalizacije si prizadevamo oblikovati določeno organizacijsko obnašanje posameznikov pri delu. Formalizacija je lahko pisna, v obliki pisanih organizacijskih predpisov, raznih pravil in procedur ter inštrukcij in navodil. Ni pa nujno, kajti mnogo opravil se v organizacijah izvaja na enak način tudi brez posebnih predpisov, na podlagi ustaljenih navad in običajev. V primeru, da delo ni formalizirano v kakršnikoli obliki, ima izvajalec popolno svobodo izbire načina, kako ga bo opravil (Vila 1994, 177, 178). Eno skrajnost z vidika formalizacije organizacije nedvomno predstavlja birokratski model organizacije Maxa Webra (1864 - 1921), drugo pa praktično povsem neformalizirani delovni postopki v raznih raziskovalnih, svetovalnih in podobnih organizacijah. Weber je pri oblikovanju svoje organizacije izhajal iz diametralno nasprotnega izhodišča kot teorija participativnega managementa. Njegova temeljna ideja je bila v tezi, da je treba iz funkcioniranja organizacije čimbolj izključiti človeško nezanesljivost. V ta namen je potrebno izdelati natančna in jasna navodila za funkcioniranje organizacije in za ravnanje slehernega posameznika v organizaciji (od izvajalcev do vodilnih delavcev) v različnih situacijah. Osnovno načelo te organizacije je “slediti pravilom”. Pravila in procedure zajemajo vse, kar se lahko dogodi na vsakem delovnem mestu, v vsaki organizacijski enoti. Vse je predvideno in vnaprej predpisano, tako da ni nič odvisno od posameznika, njegove volje in njegovih sposobnosti. Zato je vsakdo v delovnem in poslovnem procesu zamenljiv in pogrešljiv. Skratka, organizacija mora funkcionirati povsem neodvisno od človeškega dejavnika, brezosebno. Nesporno je, da nekateri tehnološki procesi (velikoserijska proizvodnja, bolnišnično delo, pošta, vojska itd.) ter posamezne delovne naloge zahtevajo določeno, lahko tudi zelo visoko stopnjo formalizacije. Vila (1994, 179) navaja primer podjetja Mc Donalds, verige restavracij za hitro prehrano, katere priročnik (manual) obsega 385 strani besedila, kjer je v glavnem vse predpisano - kako mora biti pripravljena določena jed, kakšen mora biti videz restavracije, kako mora biti osebje oblečeno, kako se mora osebje vesti do gostov itd. Podoben je primer v raznih javnih službah, bankah in drugih organizacijah, ki komunicirajo s strankami. V večini drugih organizacij pa se pojavljajo velike razlike glede formalizacije med posameznimi delovnimi mesti (velik razpon formalizacije), kajti različnost opravil narekuje tudi različno formalizacijo. Medtem ko je naprimer delo v računovodstvu ali za tekočim trakom visoko formalizirano, dela projektanta v isti organizaciji sploh ni mogoče formalizirati in podobno. Nesporno pa je tudi, da ima visoka formalizacija kljub določenim prednostim (lažja koordinacija, večja ekonomičnost poslovanja, natančnost izdelave ipd.) zelo negativne posledice na izvajalce. Ljudje se počutijo ovirane, obravnavane kot neodrasle in nesposobne, imajo občutek nepotrebnosti in nekoristnosti kakršnekoli iniciative. Ti občutki pa pripeljejo do nezadovoljstva, različnih odporov in povečanih izostankov z dela. Na to kažejo različna ameriška raziskovanja. Vse to se opaža celo pri visoko rutinskih delih, kot je delo na tekočem traku. Vsekakor je vse skupaj še veliko bolj neugodno pri intelektualnih delih ali procesih, kot je uvajanje novih izdelkov (Vila, 1994,180). Formalizacija torej zavira ali celo onemogoča kakršnokoli ustvarjalno participacijo zaposlenih pri delu, zaradi česar je seveda logično, da sta formalizacija in individualna participacija zaposlenih nezdružljiva. Opredelitev za razvijanje vsestransko participativnega managementa zato nujno zahteva organizacijsko ukrepanje v smeri:
V smislu slednjega se kot najprimernejša možnost kaže zlasti uveljavitev in razvijanje participativnih skupin (avtonomne delovne skupine, krožki kvalitete itd.) z vsemi že opisanimi elementi in učinki glede večje participativnosti organizacije. Vsekakor pa je priporočljiva tudi kombinirana uporaba drugih znanih motivacijskih ukrepov, kot so obogatitev dela (job enrichment), rotacije pri delu in drugo. 5.3. Participativno vodenje in komuniciranje Šele, ko je vzpostavljena ustrezna “participativna” organizacijska struktura z vsemi zgoraj opisanimi elementi, lahko pride do polnega izraza tudi ustrezna demokratična orientacija konkretnih managerjev, udejanjena skozi participativni stil komuniciranja in vodenja. Povedano je že bilo, da znotraj visoke linijsko hierarhične ter močno centralizirane in formalizirane organizacijske strukture ni veliko prostora za participacijo zaposlenih. Če namreč posamezni manager (zlasti na nižjem nivoju) v okviru obstoječe organizacijske strukture tudi sam nima pomembnejših diskrecijskih pravic pri določanju organizacijskih ciljev, ampak so mu le-ti “sporočeni” v obliki ukaza z višje ravni, in če je njegova temeljna funkcija v organizaciji opredeljena le kot operativno ukazovanje podrejenim ter kontroliranje njihovega dela, je seveda jasno, da kljub morebitnim dobrim namenom nima veliko možnosti za pomembnejše kreativno animiranje podrejenih s pomočjo delegiranja pristojnosti in temskega določanja organizacijskih ciljev enote, katero vodi. Velja pa seveda tudi obratno, še tako dobro in primerno zasnovana organizacijska struktura ne bo sama po sebi zagotovila participacije zaposlenih, če managerji na vseh nivojih, zlasti pa na nižjih, niso voljni ali sposobni za uporabo ustreznega demokratičnega stila komuniciranja in vodenja v vsakodnevni praksi delovanja organizacije (organizacijskih procesih). Skratka - niti struktura, niti stil vodenja in komuniciranja vsak zase ne moreta dati željenih rezultatov, če nista medsebojno usklajena in usmerjena v participativni model managementa. Na osnovi povedanega lahko rečemo, da sta participativno komuniciranje in vodenje prav gotovo ključni managerski veščini, potrebni za celovit participativni management. 5.3.1. Komuniciranje z interno javnostjo Z vprašanji sistema komuniciranja v organizacijah se posebej ukvarja znanost o odnosih z javnostmi (public relations), ki sicer sodi med mlajše in še ne povsem uveljavljene samostojne znanstvene discipline. Komuniciranje s t. i. “interno javnostjo” pa je posebno področje njenega proučevanja. Širša predstavitev spoznanj te znanosti bi seveda bistveno presegla okvire te razprave, zaradi česar se omejujemo le na nekaj najpomembnejših, ki so povezana s predmetom naše obravnave. S pojmom “interna javnost organizacije“ razumemo zaposlene v organizaciji. O pomenu interne javnosti in internega komuniciranja B. Gruban (20 - 23) razmišlja takole: Tisto, kar bo v prihodnje ločevalo uspešne organizacije od neuspešnih, inovativne od inertnih, dobre od slabih, ne bo le izdelek, storitev in tehnologija, ampak vse bolj ljudje - zaposleni in s tem determinirana organizacijska kultura. Predpogoj za takšno vitalno, motivacijsko organizacijsko kulturo pa so dvosmerne simetrične komunikacije med managementom in zaposlenimi. Da bi dosegli takšno organizacijsko kulturo, ki ne bi zavirala ali celo onemogočila uresničitve strateških ciljev organizacije, je v zadnjem obdobju že prevladalo spoznanje, da je nujno potreben management organizacijske kulture, ki temelji na raziskavah t. i. interne javnosti. Poseben pomen ima pri tem interno komuniciranje, ki ga zasledimo v različnih pojavnih oblikah in pod različnimi nazivi: informiranje, obveščanje, interni stiki z javnostjo, interni marketing itd. Empirične raziskave so prinesle kar nekaj spoznanj, ki pojasnjujejo, zakaj vodstva organizacij namenjajo temu področju izjemno pozornost:
Pri internih komunikacijah so cilji organizacije lahko naslednji: izboljšanje motiviranosti zaposlenih, večja participacija, seznanjanje s spremembami, boljše razumevanje izdelkov, organizacije, predpisov, okolja, elementov organizacijske kulture, sprememba vedenja glede produktivnosti, kakovosti, podjetniškega pristopa, ustvarjanje inovacijske klime in afirmacija podpornega namesto kontrolnega tipa vodenja. Mnoge raziskave nakazujejo padec uspešnosti enosmernih modelov obveščanja in informiranja, saj razvoj pluralnosti, demokracije, participativnost in drugi izzivi okolja vplivajo na dejstvo, da so edino zares dolgoročno uspešni večsmerni ali dvosmerni modeli komunikacij. Med štirimi najbolj razpoznavnimi modeli odnosov z javnostmi - modelom tiskovnega agenta, modelom javnega informiranja, asimetričnim dvosmernim komunikacijskim modelom in modelom simetričnih dvosmernih komunikacij s ciljnimi javnostmi - zbuja prav slednji največjo pozornost. Znana raziskava raziskovalnega fonda pri Mednarodnem združenju za poslovno komuniciranje (IABC), ki jo vodi prof. dr. J. Grunig, je namreč z metodo multivariantne analize izolirala kazalce odličnosti v komuniciranju organizacij. Pri tem se je izkazalo, da je prav prakticiranje simetričnega modela pogoj za komunikacijsko odličnost. Danes še pogosto prevladujejo sociološke teorije moči, profita, teorije manipulacije in propagande, ki so redno v prid le eni strani. Vse to pa organizacije naravnost sili k uporabi navedenih prvih treh modelov, kjer organizacije posredujejo javnostim samo tiste informacije, ki se jim zdijo smiselne za uresničitev njihovih poslovnih ciljev, manj pa se ukvarjajo z interesi, pričakovanji in potrebami javnosti ali pa s svojo družbeno odgovornostjo. Simetrični model odnosov z javnostjo temelji na interakciji med organizacijo in njenimi javnostmi, na enakopravnem odnosu, v katerem imata javnost in organizacija potrebo, motiv in interes sodelovati pri uresničevanju skupnih ciljev. Organizacija se kot družbeno in ne le ekonomsko odgovoren subjekt odloča za komuniciranje s pomočjo dialoga, kompromisa, poštenosti, resnice in še zlasti s tehniko pogajanj. Cilji, ki si jih pri tem zastavlja, so izobraževanje, vzgajanje in skupno dogovarjanje. Interesi med organizacijo in javnostmi so lahko usklajeni, vendar v teh relacijah na strani javnosti prevladujejo številni drugi, praviloma nasprotujoči in celo konfliktni interesi. Organizacija skuša vplivati na naklonjenost in razumevanje javnosti na način, ki bo v končni fazi vplival na spremembo obnašanja javnosti. Pri tem pa morajo upoštevati percepcije, ki jih ima javnost o organizaciji, spoštovati interese, krepiti zaupanje. Nujni pa so tudi nedvoumni dokazi in dejanja ter poštena komunikacija. Med tehnikami, ki najbolj učinkovito gradijo takšna uravnovešena in ekvivalentna razmerja, so prav gotovo pogajanja, ki za razliko od drugih prijemov v teh pogosto emotivno intenzivnih procesih ne puščajo negativnih psiholoških posledic za udeležence (konec citatov). Isti avtor (22) posebej poudarja tudi pomen izbire ustreznih komunikacijskih orodij. Nabor orodij, ki jih uporabljajo naše organizacije pri komuniciranju z interno javnostjo, je preozek, nedomiseln, stroškovno pogosto neoptimalen in brez kriterijev izbora. Večina organizacij uporablja manj kot sedem različnih orodij, medtem ko v razvitejših okoljih ta številka presega 50 - seveda ne le po zaslugi tehnološko in stroškovno nam nedosegljivih tehnologij. Naštejmo nekaj možnih orodij internega komuniciranja: interni časopis, publikacije, letna poročila, video, filmi, diapozitivi, izobraževanje, seminarji, tečaji, oglasne deske in informacijski centri, plakati, letaki, sporočila v plačilni kuverti, pisma na dom, obvestila, srečanja, sestanki, priročniki, navodila, predpisi, ozvočenje, hišni radio, elektronska pošta, krožki za izboljšanje kakovosti itd. Model zgoraj obravnavanega dvostranskega simetričnega komuniciranja je z našega vidika proučevanja posebej pomemben zlasti v komuniciranju z delavskimi predstavništvi kot obliko kolektivne participacije zaposlenih, o kateri bomo več govorili v nadaljevanju te razprave. Pomen in strukturo participativnega komuniciranja natančneje opredeljuje zlasti Kejžar (1996, 21), ki pravi, da uresničevanje sodelovanja delavcev pri upravljanju podjetij temelji na nalogah, ki imajo izrazito komunikacijsko poslanstvo. Te naloge so sprejemanje informacij o poslovanju in delovanju podjetja, dajanje pobud, predlogov in mnenj, posvetovanja in dogovarjanja o vprašanjih dela, predstavljanje in zastopanje delavskih socialnih problemov, soodločanje pri sprejemanju upravljalskih odločitev in podobne naloge. V zelo različnih komunikacijskih vsebinah sodelovanja delavcev pri upravljanju gospodarskih družb v komunikacijskem procesu prevladujejo informiranje, vplivanje in soodločanje. Participativni komunikacijski proces ima po Kejžarju več ciljev. Prvo je informirati sprejemalca sporočila sporočila (delavca, delavskega predstavnika, delodajalca) s komunikacijsko vsebino. To je prenesti neko vrsto in količino dejstev ali spoznanj tako, da jih komunikacijski partner sprejme ali razume, osvoji ali zavrže, si jih zapomni ali pozabi, jih uporabi ali ne. Drugo je vplivati na ravnanje in dejavnosti komunikacijskega partnerja, to je svetovanje sporočitelja glede spremenjenega obnašanja in delovanja sprejemalca pod vplivom sporočila. Včasih se to obnašanje sprejemalca lahko sprevrže v povsem drugo smer, kot je želel sporočitelj. Tretje je prepričati sprejemalca sporočila. To je delovati na komunikacijskega partnerja tako, da spremeni svoja stališča, razumevanje in prepričanje tako, kot bi hotel sporočitelj. To je tudi najtežje doseči, hkrati pa je to v delavskem soupravljanju najpomembnejši namen sporazumevanja. Pri tem je treba posebej opozoriti na razliko, ki se nanaša na obnašanje in na vplivanje, ki spreminja stališča. Sporočitelj more kdaj pa kdaj uspešno vplivati na vedenje in ravnanje komunikacijskih partnerjev, veliko teže pa bo dosegel spremembo njihovih stališč. Tako bodo npr. delavci v organizaciji pri volitvah delavskih predstavnikov glasovali za predlaganega edinega kandidata za delavskega zaupnika, čeprav z njim niso zadovoljni, v danem trenutku pa ni druge možnosti, kot da volijo le-tega. Cilje participativnega komuniciranja v organizacijah uresničujejo na več načinov. Tako delavci na svojih zborih obravnavajo vsebinska vprašanja iz pristojnosti sveta delavcev oziroma njegovih odborov. Predstavniki delavcev v nadzornih svetih družb vplivajo s participativnimi vsebinami komuniciranja na odločitve nadzornega sveta. Svet delavcev z obravnavo mnenj in pobud oblikuje predloge za odločitve in spremembe za odločitve pri organih družbe. Delodajalci obveščajo svete delavcev o pomembnejših gospodarskih oziroma poslovnih odločitvah družbe. Delodajalci obveščajo in se posvetujejo s sveti delavcev o poglavitnih statusnih in kadrovskih vprašanjih družbe. Delodajalci dajejo tudi v soglasje svetu delavcev pomembne odločitve, ki se nanašajo na organizacijske spremembe v družbi. Komunikacijski cilji pa se uresničujejo tudi s pravico zadržanja odločitev delodajalca in razreševanjem spornih vprašanj prek arbitraže. Participativno komuniciranje je torej, kot pravi Kejžar, pestro po vsebini komunikacijske problematike, zahtevno po ciljih, ki jih mora uresničiti, in raznoliko po načinih sodelovanja delavcev pri upravljanju gospodarskih družb. 5.3.2. Stili vodenja Že v zvezi z opredeljevanjem pojma “management” je bilo povedano, da je le-ta v bistvu sestavljen iz “vodenja poslov” in “vodenja ljudi (leadership)”. Ko bomo v nadaljevanju razpravljali o stilih vodenja, bomo pojem vodenje uporabljali kot sinonim za vodenje ljudi (leadership), ki vsekakor predstavlja posebno managersko veščino za vplivanje na delovno usmeritev in prizadevanje zaposlenih. Temeljne celice organizacije, pravi R. Maddux (1992, 10) so skupine. Ljudje v glavnem opravljajo delo v majhnih skupinah, ki imajo skupne ali odvisne vloge. Obnašanje skupin je lahko popolnoma kaotično, lahko pa ga z organiziranjem povzdignemo do popolne urejenosti, ki zagotavlja uspeh. Vse bolj postaja očitno, da so skupine najuspešnejše, če jih uspemo preoblikovati v produktivnejše enote, ki jih imenujemo teame (time). Managerji se v mnogih podjetjih prehitro zadovoljijo z delom v skupinah, saj niso premislili, kakšni bi lahko bili doseženi rezultati dela, če bi v rahlo spremenjenih okoliščinah, teamskemu vodenju dali prednost v primerjavi z delom skupin. Vemo pa, da nekateri redki vodje, z enakim številom ljudi, ki opravljajo podobne naloge, in z isto tehnologijo na določen način uspejo bistveno povečati produktivnost dela tako, da ustvarijo delovno ozračje, v katerem so ljudje pripravljeni dati od sebe maksimum, ker delajo skupaj z drugimi v teamih. Vodje teamov imajo drugačen stil vodenja kot managerji, ki se zadovoljijo z delom skupin. Stilu vodenja dajejo pečat življenjske izkušnje in z leti pridobljene vrednote. Danes, ko se srečujemo s hitrimi spremembami in spreminjanjem človekovih potreb (zlasti v smeri izboljšanja kvalitete delovnega življenja), bi bilo povsem normalno, če bi ljudje na odgovornih položajih razmislili o potrebi prevrednotenja ali spreminjanja lastnega stila vodenja. To je edini način, da se prilagajajo in še naprej ostajajo uspešni. Maddux (1992, 39) je takole opredelil tri najbolj značilne stile vodenja:
Že bežen pogled na gornjo klasifikacijo in opredelitev tipičnih stikov vodenja pokaže, da te odgovarjajo že obravnavanim trem tipom managementa: avtoritativnemu, konzultativnemu in participativnemu. Glavni kriterij ločevanja med konzultativnim in participativnim stilom vodenja po Madduxu je način določanja organizacijskih ciljev. Za konzultativni stil vodenja je značilno, da zaposleni lahko soodločajo le o načinu oziroma poteh za realizacijo organizacijskih ciljev, ki jih manager samostojno določi. Pri participativnem stilu vodenja pa se tudi organizacijski cilji določajo kolektivno ob povsem enakopravni udeležbi in sodelovanju vseh članov teama. Tudi v primeru, če zaposleni o ciljih sicer lahko predhodno razpravljajo (mnenja, predlogi, pobude), niso pa udeleženi pri sprejemanju končne odločitve, ki ostaja v izključni pristojnosti managerja, gre v bistvu le za višjo obliko konzultativnega vodenja. 5.4. Oblikovanje participativne organizacijske kulture in klime Vsa novejša literatura s področja organizacije in managementa obravnava organizacijsko kulturo kot zelo pomemben element, ki vpliva na konkretno delovanje organizacije. Zato lahko takšna ali drugačna veljavna organizacijska kultura tudi bistveno pospešuje ali pa zavira uveljavljanje participativnega managementa. Če veljavna organizacijska kultura ni naklonjena participativnemu managementu (npr. zakoreninjena tradicija avtoritarnih odnosov), mora vodstvo zavestno pristopiti k njenemu preoblikovanju. Natančne in enotne definicije pojma organizacijska kultura v teoriji ni, kar kaže na to, da gre za dokaj kompleksen in težko določljiv pojav. Vila (1994, 344) pravi, da je organizacijska kultura v bistvu celoten sistem mišljenja in način razmišljanja, ki je skupen ljudem v neki organizaciji, in ki razlikuje eno organizacijo od druge. To je neko družbeno lepilo, ki povezuje člane neke organizacije. To so dominantne vrednote, sprejete v neki organizaciji; način, kako se posamezne stvari izvajajo; filozofija, ki je temelj politike podjetja v odnosu na svoje nameščence, kupce itd. Mesner Andolškova (19) pravi, da je organizacijska kultura predvsem lastnost članov organizacije, ki imajo veliko število skupnih izkušenj, pridobljenih v procesu reševanja problemov. V določenem času so te vodile do skupnega pogleda na svet. Številne skupne izkušnje, ki se sedimentirajo in utrdijo v zavesti članov organizacije, bistveno vplivajo na to, kako ti mislijo, čutijo in delujejo. Organizacijska kultura je zato določena vrsta skupnih pomenov ali neki skupni simbolni svet, ki ga imajo člani organizacije. Schein (po Mesner Andolšek, 19) opredeljuje kulturo v organizaciji kot mnogoplasten pojav, ki vključuje tako vedenjske obrazce kot tudi vrednote, stališča prepričanja, predvsem pa temeljne predpostavke, ki so osnova za delovanje in mišljenje. Zaposleni se v svojem delovanju opirajo na visoko strukturirane sisteme vednosti, ki vključujejo poznavanje pravil in strategij, kako razumeti “to in ono”, kako se obnašati “tu in tam” ter kako narediti “to in ono”. V nekaterih organizacijah postanejo kulturne predpostavke in skupna vednost trdno spojene v določeno “paradigmo” in koherentne obrazce. V takšnih organizacijah imamo opraviti z “močno “ organizacijsko kulturo, ki je prišla do stopnje jasne artikulacije. V takšnih organizacijah hkrati opažamo tudi določen “blok” standardov in norm, po katerih se ravnajo zaposleni. Robbins je v svojih delih oblikoval 10 karakteristik organizacijske kulture, ki so za podjetje še posebej pomembne, in jih v nadaljevanju povzemamo po Vili (1994, 345). Uporabimo jih lahko tudi kot kriterije za kvalitativno analizo organizacijske kulture v posamezni organizaciji. To so:
Navedeni pokazatelji seveda niso popolni, vendar pa je mogoče z njihovo pomočjo izdelati solidno oceno organizacijske kulture, v katero želimo plasirati participativni model managementa. Če bo analiza pokazala, da je za obstoječo oziroma trenutno veljavno organizacijsko kulturo naprimer značilna nizka individualna iniciativa, majhno toleriranje tveganja, šibka identifikacija, močna kontrola, majhno toleriranje konfliktov, ozko formalno hierarhično komuniciranje in slabo sodelovanje z vodstvom, bo takšna organizacijska kultura vsekakor pomenila sila neprimerno “duhovno okolje” za uvajanje participativnega managementa. Nenadno “ponujena” participacija bi namreč med zaposlenimi v organizaciji, v kateri je sicer zakoreninjena neparticipativna organizacijska kultura, utegnila naleteti na zelo šibak ali celo nikakršen odziv, v skrajnem primeru lahko tudi na določeno nasprotovanje tako med nižjim managementom kot tudi med konformistično razpoloženimi delavci. Zato je treba najkasneje hkrati z začetkom širšega uvajanja participativnega modela managementa začeti načrtno spreminjati tudi obstoječo organizacijsko kulturo v smeri oblikovanja “participativne” organizacijske kulture, pri čemer se je treba zavedati, da je preoblikovanje organizacijske kulture proces, ki ga ni mogoče opraviti čez noč. Stvar je seveda bistveno bolj preprosta, če gre za organizacijo, ki se šele ustanavlja, in se tudi organizacijska kultura šele na novo oblikuje ter uvaja. Kultura, ki jo bo organizacija razvila, je v veliki meri odvisna od začetnega ravnanja vodstva. V začetku vodstvo velikokrat “vsili” svoje predstave o tem, kaj je dobro in primerno ter kako bi se morale stvari urejati. Končna oblika organizacijske kulture pa je rezultat kompleksne interakcije nameravanih in nenameravanih dejanj, pa tudi zavednega in nezavednega delovanja tako vodstva kot tudi ostalih članov organizacije - je rezultat njihove skupne zgodovine (Mesner Andolšek, 20). Mnoga podjetja temeljna načela željene organizacijske kulture objavijo že v izjavi o svojem poslanstvu. Vila (1992, 47) tako posebej navaja primer družbe Levi Strauss and Co., katere “izjava o aspiracijah” predstavlja pravo zaobljubo o razvijanju “participativne” organizacijske kulture, saj med drugim razglaša, da:
Opozoriti velja tudi na dejstvo, da imajo mnoga podjetja napisan in sprejet poseben etični kodeks. V zvezi z oblikovanjem, širjenjem, utrjevanjem in vzdrževanjem organizacijske kulture strokovna literatura obravnava tudi različne druge načine. V glavnem se vsi avtorji strinjajo, da obstajajo zlasti še naslednji načini oblikovanja, širjenja, utrjevanja in vzdrževanja organizacijske kulture: osebni zgledi vodilnih (“simbolični management”), ceremonije, obredi, rituali, pripovedovanja o preteklih uspešnih dogodkih in ljudeh, miti, slogani, simboli, specifičen jezik, ustvarjanje herojev in superzvezd. Žal na tem mestu ne bo mogoče obširneje predstaviti posameznih navedenih načinov. Posebnega pomena za hitrejše oblikovanje določene organizacijske kulture je vsekakor izobraževanje in usposabljanje zaposlenih. Če želimo oblikovati participativno organizacijsko kulturo, je torej potrebno vse zaposlene, zlasti pa člane raznih delavskih predstavništev v podjetju, skozi različne oblike izobraževanja in usposabljanja pripraviti na novo razumevanje notranjih relacij v organizaciji ter na aktivno udeležbo v vseh oblikah participacije. Za ustrezno izobraževanje in usposabljanje zaposlenih ne sme biti škoda niti časa niti denarja, kajti gre za dolgoročno produktivno naložbo. Pomemben vpliv na oblikovanje participativne organizacijske kulture pa ima seveda tudi konkretna vsakodnevna praksa izvajanja različnih oblik participacije. Prav ta se namreč najgloblje vsidra v zavest članov in oblikuje takšno ali drugačno participativno kulturo v posamezni organizaciji. Rekli smo že, da težji problem kot je začetno oblikovanje določene organizacijske kulture predstavlja spreminjanje neke že zakoreninjene organizacijske kulture, kar je seveda popolnoma logično. Robbins (po Vili, 1994, 349) v tem smislu priporoča naslednji vrstni red aktivnosti:
Za razliko od organizacijske kulture, ki skuša odkriti globlje vzroke določenega organizacijskega obnašanja ljudi, pa je organizacijska klima termin, ki se uporablja v industrijski psihologiji za označevanje trenutnega stanja v razpoloženju delavcev. Istopomensko bi lahko uporabili tudi izraz “organizacijsko vzdušje”. Kot participativno klimo bi lahko označili organizacijsko vzdušje, v katerem so ljudje ustrezno motivirani za participativno angažiranje pri delu in odločanju. Glede vzpostavljanja in stalnega vzdrževanja ugodne participativne klime v organizaciji seveda ni mogoče vnaprej predvideti nobenih posebnih ukrepov. Ključnega pomena je predvsem to, da managerji na vseh nivojih tudi v praksi permanentno, zavzeto in dosledno izvajajo proklamirane metode, tehnike in ukrepe participativnega managementa. Kakršnokoli resnejše odstopanje prakse od proklamiranih načel je namreč v tem pogledu sila nevarno in lahko v ljudeh ne samo ubije voljo po sodelovanju, temveč na daljši rok porodi celo odpor do kakršnegakoli tovrstnega angažiranja. Predvsem se je treba izogibati t. i. formalni participaciji, ko se ljudem omogoča zgolj navidezno sodelovanje pri sprejemanju odločitev zaradi zadostitve predpisom ali zaradi drugih formalnih razlogov. Bati se je žal, da bo pri nas ta pojav kljub vsemu v praksi močno prisoten predvsem v zvezi z uresničevanjem zakona o sodelovanju delavcev pri upravljanju, saj mnogi managerji bodisi ne poznajo ali pa ne sprejemajo prednosti pravega participativnega managementa in bodo zato k uresničevanju kogentnih določil zakona pristopili skrajno formalistično. V tem pogledu je zakonsko (obligatorno) predpisovanje delavske participacije nedvomno lahko tudi dvorezen meč. 5.5. Razvijanje drugih vrst participacije zaposlenih Povedano je že bilo, da v okviru t. i. integralne koncepcije participativnega managementa pojem “participacija zaposlenih” razumemo v najširšem smislu. Celovit participativni management torej pomeni vsestransko prizadevanje managerjev na vseh področjih in na vseh nivojih za doseganje čim večje udeležbe ter vključenosti (integracije) zaposlenih v organizacijo, njeno delo, poslovanje in rezultate poslovanja zaradi zagotavljanja njihove pripadnosti ter s tem povezanih motivacijskih učinkov. V glavnem ločimo tri temeljne vrste (sisteme) participacije zaposlenih, in sicer: |