Participativni management
|
|  Yüklə 1.54 Mb.
|
Luther Gullick je nadaljeval obdelavo nekaterih idej klasika N. Fayola, pri čemer pa je pri opredeljevanju elementov (funkcij) managementa pod vplivom že omenjenih novih pojmovanj zamenjal funkcije “ukazovanje in kontroliranje” z “usmerjanjem in poročanjem”. Prav tako je posebej poudarjal mentalno angažiranje človeka na delu, ki težko prenaša komandiranje. V tem smislu so potrebni liderji (vodilni), ki znajo ljudi motivirati. Chester Barnard je bil praktik (od leta 1927 do upokojitve je delal kot predsednik New Yersey Bell Telephon Company), na katerega so močno vplivala dela Oliverja Sheldona in Eltona Mayoa, ki so bila navdahnjena s humanizmom in so se gibala v sferah sociologije organizacije. Leta 1938 je objavil knjigo “Funktions of the Executive” (Vloga vodilnega v podjetju), v kateri organizacijo opredeljuje kot neke vrste kooperacijski sistem. Veliko pozornost namenja zato komunikacijam, ki so temelj funkcioniranja takega sistema, in vprašanju “sprejemljivosti avtoritete” (vsak vodilni ima samo toliko avtoritete, kolikor mu jo podrejeni dejansko priznavajo). V vsakem sistemu, ne glede na raven demokratičnosti, bo vodilni nekomu nekaj ukazal, ali podrejenemu postavil zahtevo, da nekaj naredi. Podrejeni bo to sicer napravil vendar z različno stopnjo prizadevanja in vnašanja svojih mentalnih naporov v nalogo, kar bo razvidno iz boljše ali slabše opravljenega dela. Kdaj bo podrejeni sprejel ukaz? Na to vprašanje je Barnard odgovoril:
(po Vili, 1994, 92). Z vidika naše razprave o participativnem managementu je vredna posebne pozornosti zlasti Barnardova ideja o pomenu identifikacije posameznika oziroma njegovih osebnih ciljev s cilji organizacije kot enega temeljnih vodil participativnega managementa. Mihelčič (1993, 40) v zvezi s tem pravi: Barnard je bil prepričan, da je najbolj pomembna naloga vrhovnega ravnatelja upravljanje vrednot združbe in zagotavljanje sodelovalnega prizadevanja članov pri uresničevanju ciljev združbe. 4.4. Motivacijske teorije Nadaljnjemu razcvetu organizacijskega behaviorizma oziroma raziskovanja pomena človeškega dejavnika v organizaciji v smeri, ki je bila v osnovi začrtana že z izsledki Hawthorne eksperimenta, smo potem priča predvsem po koncu druge svetovne vojne. Raziskujejo se zelo različni in številni elementi behaviorizma od značilnosti individualnega vedenja človeka (sposobnosti, osebnost, vrednote, verovanja, stališča, percepcija) do problemov motivacije (ekonomske in neekonomske) in značilnosti vedenja skupin (vedenjske norme, vloge, skupinsko mišljenje, kohezija itd.), ki lahko vplivajo na uspešnost in učinkovitost organizacije. Rezultat teh raziskovanj so številni novi organizacijski prijemi, ki so v sodobni organizacijski praksi že tudi dodobra uveljavljeni. Sem lahko uvrstimo zlasti različne metode izbire kadrov na podlagi visoko razvitih testov za ugotavljanje mentalnih in drugih sposobnosti ter osebnostnih lastnosti kandidatov, poskuse v smeri obogatitve dela (razširitev dela, rotacije itd.), visoko razvite stimulativne modele plačevanja dela, metode usmerjanja stališč zaposlenih, premakljivi delovni čas, komprimirani delovni teden itd. Z vidika raziskovanja teoretičnih podlag za razvoj participativnega managementa pa so v tem kontekstu zanimive predvsem nekatere motivacijske teorije. Na participativni management namreč gledamo prvenstveno kot na enega od učinkovitih motivacijskih prijemov. Nesporno je, da je visoka motiviranost pri delu ključni pogoj tako za doseganje večje individualne delovne uspešnosti delavcev kakor tudi za doseganje večje uspešnosti organizacije kot celote. Iz tega razloga je vprašanje, kako doseči višjo stopnjo motivacije zaposlenih in ustrezno splošno motivacijsko klimo v organizaciji, vsekakor eno ključnih vprašanj managementa. Tudi organizacijska znanost je zato temu vprašanju posvetila veliko pozornost. Tako je nastalo veliko število teorij motivacije, od katerih si bomo v nadaljevanju ogledali le nekatere najpomembnejše, med katere uvrščamo zlasti: 1. teorijo ekonomske motivacije 2. motivacijsko teorijo Maslowa 3. Herzbergovo motivacijsko teorijo 4. motivacijsko teorijo Mc Gregorja. Omeniti pa velja še nekaj avtorjev s tega področja, zlasti: Claytona Alderferja, Davida Mc Clellanda, W. J. Reddina in Vrooma. Povedali smo že, da je teorija ekonomske motivacije osrednje vodilo klasičnih organizacijskih teorij. Njeno bistvo in izhodišče je v trditvi, da človek dela zato, da bi zaslužil. Denar in druge materialne dobrine so po tej teoriji edina spodbuda, ki motivira človeka, da opravi tisto aktivnost, ki se zahteva kot pogoj za izplačilo zaslužka. Kot smo videli, je že Hawthorne eksperiment ovrgel absolutno veljavnost te teorije. Tudi danes ni sporno, da je ekonomska stimulacija pomembna, vendar pa zanesljivo ni edina in ne nujno tudi najpomembnejša. Ekonomska stimulacija namreč ne deluje enako na vse strukture zaposlenih. Nižje kategorije delavcev, ki s svojimi zaslužki komaj pokrivajo osnovne eksistenčne potrebe, so vsekakor veliko bolj občutljive glede materialne motivacije kot delavci z višjimi zaslužki, ki niso eksistenčno ogroženi. V čim večji meri sta z zaslužkom zagotovljena normalen način življenja in dolgoročnejša socialna varnost, tem večjo vlogo poleg materialne motivacije dobivajo tudi različni neekonomski dejavniki. Praksa kaže, da so najboljši rezultati doseženi z ustrezno kombinacijo ekonomskih in večjega števila različnih drugih motivacijskih dejavnikov. Motivacijska teorija Adama Maslowa iz leta 1954 temelji na hierarhiji petih človeških potreb, ki so po pomembnosti razvrščene takole:
Po Maslowu nastajajo potrebe v naštetem zaporedju. Potreba, ki je zadovoljena, ne motivira več, pač pa se ob tem pojavi potreba naslednje stopnje, ki deluje kot motivacijski dejavnik. Vidimo lahko, da pravzaprav vse zadnje tri stopnje potreb po tej teoriji že sodijo v krog tistih, k uresničevanju (zadovoljevanju) katerih lahko v veliki meri pripomore tudi participacija ljudi pri odločanju v organizaciji (podjetju). Teorija Maslowa je zelo logična in je že zaradi tega široko sprejeta v praksi managementa. Kritiki ji očitajo, da je taka delitev potreb preveč toga in poenostavljena, kar je seveda točno. Zadovoljitev določene potrebe človeka ima brez dvoma zelo širok razpon možnosti. Uhan (1989, 192) v zvezi s tem pravi: Če je človek zadovoljil svoje fiziološke potrebe, ga z več hrane ne moremo motivirati, lahko pa ga motiviramo z boljšo kakovostjo hrane. Potrebi po komunikacijah je v nedavni preteklosti lahko zadostilo kolo, a sedaj komaj še avtomobil, potrebi po rekreaciji kot fiziološki potrebi je še nedavno bilo zadoščeno z gojzericami in nahrbtnikom, a sedaj je želja že jahta za zadostitev te potrebe. Kljub opisanim poenostavitvam pa je imela teorija Maslowa znaten vpliv na proučevanje delovanja motivacijskih dejavnikov povsod po svetu. Frederick Herzberg je sredi petdesetih let razvil posebno teorijo o delovni motiviranosti, ki temelji na ugotovitvi, da določene delovne okoliščine (higieniki ali vzdrževalni oziroma ekstrinzični dejavniki) povzročajo nezadovoljstvo, če so odsotne, a da njihova prisotnost ne povzroča zadovoljstva. Druga vrsta dejavnikov pa izvira neposredno iz dela in ti učinkujejo kot pravi motivatorji (intrizični dejavniki). Sem spadajo zlasti: doseganje rezultata, priznanje, samo delo, odgovornost, napredovanje, rast in lasten razvoj. Pozitiven rezultat uporabe Herzbergove motivacijske teorije je predvsem stremljenje k tehnološki preosnovi dela za doseganje večjega zadovoljstva in s tem večje učinkovitosti (obogatitev dela ali job enrichment kot ena od metod humanizacije dela), v naši razpravi pa jo omenjamo predvsem zaradi zanimivih ugotovitev o vrsti in pomenu t. i. ekstrinzičnih faktorjev. Če jih prikažemo po rastočem pomenu za ustvarjanje nezadovoljstva pri delu, je lestvica naslednja (ugotovitve temeljijo na metodi intervjuja):
Vidimo torej lahko, da je plača šele na petem mestu, čisto na vrhu pomembnosti pa so odnosi z nadrejenimi, način nadzora in splošna politika ter upravljanje kot tisti elementi, ki so pogojeni neposredno s takšnim ali drugačnim načinom poslovnoorganizacijskega vodenja. Tudi te ugotovitve seveda govorijo v prid participativnega managementa kot enega od pomembnih vzvodov motivacije za uspešnost. Motivacijska teorija Douglasa Mc Gregorja temelji na trditvi, da ni ustrezna stara teorija upravljanja “x (iks)”, katere izhodišče je podmena, da povprečen človek ne želi delati, ampak se delu želi izogniti, če je le mogoče. Zato naj bi bilo ljudi potrebno k delu prisiljevati, jih stalno nadzorovati in jim pretiti s kaznimi, da dosežejo tisto, kar se od njih zahteva in pričakuje. Ljudje bežijo pred odgovornostjo in iščejo formalna navodila za delo, če je to le mogoče. Večina ljudi skozi delo išče predvsem varnost in ima zelo majhne delovne in poklicne ambicije. Nasproti temu je Mc Gregor postavil teorijo “y (ipsilon)”, s katero naj bi managerji dosegli boljše rezultate, kar je tudi dokazal. Teorija “y” temelji na šestih podmenah, ki jih v nadaljevanju na kratko povzemamo po Z. Jančiču (1990, 106) in A. Vili (1994, 110):
Problemi torej niso v ljudeh in v njihovem odporu do dela, pač pa v nesposobnosti ali pa nepripravljenosti managerjev (vodij), da bi človeški potencial izkoristili kot pomemben vir za organizacijo. Zaradi tega Mc Gregor predlaga, da sodelavce pri delu vedno pritegnemo k participiranju pri odločitvah, da jim dodelimo odgovorna dela in izzive, ki jih bodo močneje motivirali za delo. Motivacijsko teorijo Douglasa Mc Gregorja iz leta 1960 vsekakor lahko označimo za eno najbolj neposrednih in hkrati vsebinsko najbolj zaokroženih teoretičnih podlag sodobnega participativnega managementa. Eno pomembnejših meril za ugotavljanje uspešnosti managementa na področju motivacije je prav gotovo intenzivnost identifikacije zaposlenih s cilji organizacije. Na podlagi stopnje motiviranosti po tem kriteriju lahko delavce v posamezni organizaciji razvrstimo v štiri skupine:
Delovni proces je tem bolj učinkovit, čim več delavcev se istoveti s skupno dogovorjenimi cilji oziroma čim ugodnejša in višja je “motivacijska struktura” delavcev v posamezni organizaciji (Uhan, 1989, 194). 4.5. Sodobne organizacijske teorije o participativnem managementu Deloma pod vplivom zgoraj obravnavanih motivacijskih teorij in drugih behaviorističnih spoznanj, kasneje pa zlasti tudi pod vplivom neposredne ekonomske prisile oziroma velikih sprememb v gospodarskem okolju (naftna kriza, inflacija, gospodarska recesija, prodor Japonske in drugih “azijskih tigrov” na svetovni trg, ekološki problemi itd.), ki so zahtevale hitre spremembe in povsem nove upravljalske prijeme za doseganje večje poslovne uspešnosti, se ideja participativnega managementa v okviru organizacijske teorije hitro širi. Sprememba odnosa do človeškega dejavnika v organizaciji torej posledica hkratnosti spremembe v družbenih vrednotah ter ekonomske nuje. Za organizacijo je danes ključno, da na zaposlene ne gleda več kot na strošek, temveč kot na pomemben vir. Jančič (1990, 109) v zvezi s tem pravi: Kadar management gleda na zaposlene predvsem kot na variabilen strošek (ki ga je moč skoraj vedno znižati), je najbolj verjetno, da bo njegova dejavnost usmerjena v iskanje sprememb skozi tehnologijo ali delovne metode (ki se kažejo v manjšem inputu dela) kot načinu zmanjševanja stroškov. Če pa management gleda na zaposlene hkrati kot na vire in sodelavce na konkurenčnem trgu, bo iskal predvsem načine, s katerimi bodo prišli do izraza pripadnost, kompetentnost in znanje vsakega delavca v smeri ciljev podjetja. Ključnega pomena je torej (99) prehod iz “kontrolne” organizacije na organizacijo, ki temelji na pripadnosti delavcev. Človeški vir postaja s pojavom novih industrij in informacijske tehnologije tudi vse bolj redek, še posebej na zahtevnejših delovnih področjih. Neisbitt in Aburdene zato trdita: “Konkurenčna prednost podjetja so ljudje izobraženi, usposobljeni delavci, ki so voljni v njem razvijati svoje človeške potenciale in hkrati prispevati k rasti organizacije” (po Jančiču, 1990, 112). Eden najznamenitejših teoretikov managementa Peter Drucker, ki vodenje ljudi in dela razume kot eno od treh temeljnih komponent managementa (poleg vodenja poslov podjetja in vodenja vodilnih), je že v svojih zgodnejših delih iz konca petdesetih let opozarjal na ustrezen motivacijski pristop pri delu z ljudmi. V svoji zadnji knjigi (1993) z naslovom “Pokapitalistična družba (PostCapitalist Society)” pa o tem vprašanju razmišlja takole: Danes je modno, da organizacije govorijo o ljudeh kot svojem največjem bogastvu. Le redke pa tudi v resnici verjamejo to, kar pridigajo. Večina jih še vedno misli, da ljudje bolj potrebujejo organizacijo kot ona njih. Dejstvo pa je, da morajo danes organizacije marketinško upravljati z zaposlenimi enako ali pa celo bolje kot s potrošniki. Ljudi morajo znati pritegniti, jih zadržati, jim dati priznanja in nagrade, jih motivirati, jim služiti ter jih zadovoljevati. Odnos med organizacijo in strokovnjaki je povsem nov pojav, za katerega nimamo pravega izraza. Ne moremo več govoriti o delavcih, katerih lojalnost je mogoče kupiti z debelejšo kuverto, zato raje govorimo o “človeških virih”. Organizacija si mora izboriti njihovo lojalnost s tem, da dokaže, da zna izkoristiti njihovo znanje na obojestransko najboljši možen način. Ker sestavljajo sodobno organizacijo specialisti, mora ta biti skupnost enakih, kolegov in partnerjev. Nobeno znanje ne more biti višje kot drugo. Vsakogar se ocenjuje po prispevku k skupni nalogi in ne po apriorni nadrejenosti ali podrejenosti. Zato sodobna organizacija ne more temeljiti na odnosu šefa in podrejenih. Biti mora tim. Obstajajo le tri vrste timov. Prva vrsta je analogna dvojici v teniški igri. V takšnem timu, ki je majhen, se vsak posameznik prilagodi osebnosti, prednostim in slabostim partnerjev. Potem je tu tim, kot ga poznamo pri nogometu. Vsak igralec ima sicer določeno fiksno mesto, a celotno moštvo se premika skupaj vsi v napad, vsi v obrambo. Nazadnje poznamo še tim kot pri baseballu ali orkestru, v katerem imajo vsi igralci fiksna mesta. V določenem trenutku organizacija lahko igra le eno vrsto igre in pri tem uporabi eno vrsto timov. Malo je težjih stvari kot ta, da se mora organizacija preleviti iz ene oblike delovanja v drugo. Ameriška podjetja delujejo kot togi baseballski timi, japonska kot nogometne ekipe. Tam vsakdo opravlja svoje delo, vendar že od začetka delujejo skupaj. Z nalogo se gibljejo kot igralci z žogo. Da so se Japonci naučili tega, so potrebovali petnajst let. Toda, ko so prevzeli nov koncept, so razvojni čas izdelkov skrajšali za dve tretjini. Nekatera ameriška podjetja so se zelo trudila, da bi prevzela japonski model, a brez večjega uspeha. Sprememba timskega dela je najtežje učenje odvajanje. Pomeni zavračanje težko pridobljenih znanj in navad, ki so se oblikovale celo življenje, globoko vsajenih vrednot stroke in, kar je morda še najtežje, opuščanje določenih navajenih in skrbno varovanih medčloveških razmerij. Pomeni tudi opuščanje tistega, čemur so ljudje rekli “naša skupnost” ali “naša družina”. Če organizacija želi uspešno delovati, mora biti organizirana kot tim. Nekoč je bil ideal organizacije pruska armada, v podjetjih pa njen sinonim Fordov tekoči trak. Danes je vse to preteklost. Konec je komandnega pristopa, saj mora že danes vsak zaposleni biti sposoben ravnati kot odgovoren odločevalec. Z drugimi besedami, vsi zaposleni se morajo videti kot “vodje”. Kljub temu je z organizacijo še vedno treba upravljati. Potrebni so ljudje, ki sprejemajo ključne odločitve, drugače stvari ne gredo naprej. Potrebni so ljudje, ki skrbijo za poslanstvo organizacije, njenega kolektivnega duha, njeno delovanje, njene rezultate. Družba, skupnost in družina imajo lahko “voditelje”, a le organizacija pozna menedžerje. Toda, čeprav mora imeti menedžment precejšnjo avtoriteto, ta ne more sloneti na ukazovanju, temveč na navduševanju (po recenziji Z. Jančiča, 1992, 19). Zakaj smo si dovolili ta neobičajno dolg citat iz misli Petra Druckerja? Zato, ker menimo, da je v tem, kljub vsemu kratkem izvlečku, srževito zajeta vsa bistvena filozofija najsodobnejšega participativnega managementa! Lahko bi celo rekli, da gre v nekem smislu za vizijo (participativnega) managementa prihodnjega tisočletja. Govori namreč o koncu komandnega pristopa k organizaciji, o zaposlenih kot odgovornih odločevalcih, o odnosih prirejenosti, o navduševanju namesto ukazovanja in, kar je najbolj vznemirljivo, o vzpostavljanju neke vrste “internega marketinga” v razmerju med organizacijo in zaposlenimi. Koncept internega marketinga, ki seveda vsebuje tudi zamisel visoko razvitega participativnega managementa, vsekakor pomeni vrhunec spremembe odnosa podjetij (organizacij) do lastnih zaposlenih. Temelji na podmeni, da so zaposleni prvi kupci (potrošniki) storitev podjetja, kar pomeni, da se mora podjetje (v nasprotju z dosedanji pojmovanji) truditi zadovoljiti različne želje in potrebe svojih zaposlenih, tako kot se trudi zadovoljiti želje in potrebe potrošnikov na eksternem trgu (gl. prvi odstavek gornjega citata iz Druckerja!). Organizacija mora torej vsestransko služiti svojim zaposlenim, pri čemer se po teoriji ravnovesja (Barnard, Simon) seveda potem lahko pričakuje adekvatna protivrednost (maksimalno prizadevanje) tudi s strani zaposlenih. Potrebe, katerih zadovoljitev zaposleni iščejo v organizaciji, pa še zdaleč niso samo materialne, ampak, kot smo videli že v prejšnjem poglavju, tudi psihološke, socialne in duhovne. Huseman in Hatfield (po Jančiču, 1990; 127) v eni novejših raziskav (1990) ugotavljata, da med protivrednostmi, ki jih zaposleni pričakujejo v okviru interne menjave (marketinga) od organizacije, izstopajo naslednje:
Plača torej ni prvi in edini rezultat, ki ga delavec pričakuje kot protivrednost od organizacije. Veliko bolj pomembni so subjektivni občutki zaposlenega pri delu, ki so posledica medčloveških odnosov. Kot že večkrat povedano, pa v tem pogledu izjemno pomembno vlogo igra možnost vsestranskega sodelovanja zaposlenih pri sprejemanju odločitev v poslovnem procesu kot izraz participativnega managementa. Nadaljnji razvoj koncepta internega marketinga, s katerim se je pri nas začel ukvarjati zlasti Z. Jančič (Marketing strategija menjave, 1990), bo verjetno peljal tudi v smeri razvoja organizacije (podjetja) kot “mini socialne države”, kakor temu pravi T. Hindle (1994, 196). To pomeni, da bodo zaposleni vedno več različnih socialnih potreb, tudi tistih, ki niso neposredno povezane z delom (stanovanje, avtomobil, šport in rekreacija, kultura, dodatno socialno zavarovanje itd.), zadovoljevali prek organizacije (podjetja). Takšen trend razvoja bi bil skladen tudi s konceptom izgrajevanja t. i. ”sistemov zainteresiranosti” kot alternativi sedanjemu “stimulativnemu nagrajevanju po učinku”, o čemer razmišlja belgijski teoretik Marcel Bolle de Bal v svoji knjigi “Plačilo za uspešnost v sodobni družbi” (1990). Toda, vrnimo se iz vizionarske sfere v realnost sedanjega časa. Praksa namreč žal v glavnem še vedno caplja daleč za teorijo in realizacija zgoraj predstavljenih najnovejših zamisli o celovitem internem marketingu je stvar prihodnosti. Razen tega smo z gornjim ekskurzom tudi nekoliko presegli prvotno postavljene okvire te razprave. Zato je prav, da se vrnemo k obravnavi ožjega segmenta participativnega managementa in k pregledu nekaterih najpomembnejših sodobnih avtorjev, katerih prispevki tvorijo teoretično podstat uveljavljanja participativnega managementa v današnji praksi. Chris Argyris je že leta 1957 ugotavljal, da obstaja temeljno nasprotje med potrebami ljudi in zahtevami tipične organizacije, ki alienira in utruja delavce. Ugotavljal je, da je visoka organizacijska kultura in participacija delavcev sredstvo, ki omogoča, da se prične ustvarjati drugačno delovno mesto z več odgovornosti in več samostojnosti (Jančič, 1990, 107). Zelo pomemben je vsekakor tudi prispevek teoretikov t. i. šole teorije odločanja, kamor uvrščamo H. Simona, J. G. Marcha, K. Lewina, H. J. Vrooma, R. Likarta in še nekatere znane avtorje. Predstavniki te šole opozarjajo, da v procesu uresničevanja organizacijskih (skupnih) ciljev sodelujejo ljudje iz krvi in mesa, česar ne smemo pozabiti pri oblikovanju procesa odločanja. V kontekstu naše teme velja izpostaviti zlasti dela Rensisa Likerta, ki je avtor t. i. sistema 4 kot sistema participativnega upravljanja ter Kurta Lewina z njegovimi deli s področja skupinske dinamike. Pri slednjem gre predvsem za metode opogumljanja posameznikov za sodelovanje pri odločanju in njihovo subjektivno sprejemanje skupaj oblikovanih odločitev. Industrijski psiholog in sociolog Rensis Likert zagotovo sodi med najbolj priznane teoretike participativnega managementa. Likert trdi, da je participativno vodenje ideal, ne glede na to, da ima lahko avtoritativno vedenje neke trenutne in kratkoročne rezultate, a dolgoročno ne vodi k uspehu podjetja. Ugotovil je, da visokoproduktivna ameriška podjetja, ki skrbijo za izboljšanje proizvodnih, istočasno pa tudi človeških faktorjev, dosegajo bistveno boljše rezultate kot tista, ki so se orientirala zgolj na proizvodne faktorje. Razvil je teorijo managementa, po kateri so možni štirje različni sistemi oziroma stili managementa, med katerimi je najpomembnejši in po njegovem tudi najprimernejši “sistem 4”. Kratko predstavitev omenjenih sistemov v nadaljevanju povzemamo po A. Vili (1994, 197): Sistem 1 (avtokratski) obravnava stil povsem avtokratskega vodenja, kjer ni zaupanja v podrejene, za napake obstajajo sankcije, ljudi na delo priganjajo s pretnjami, nagrade so redkost. Komunikacije običajno potekajo od zgoraj navzdol, v komunikacijah navzgor k vodstvu ni zaupanja. Odločitve se v glavnem sprejemajo pri vrhu organizacije. Sistem 2 (paternalistični) je manj avtokratski, z nekaj več zaupanja v ljudi, a z nekakšnim dostojanstvenim gledanjem vodstva na podrejene. Podrejeni razpravljajo z vodstvom povsem sproščeno o problemih; če dosežejo uspeh, so lahko nagrajeni, za neuspeh pa tudi kaznovani. Komunikacije potekajo v glavnem od zgoraj navzdol, medtem ko so v obratni smeri lahko ali pa tudi ne sprejete z nezaupanjem. Večina odločitev je sprejeta v vrhu organizacije, vendar v okviru določenih politik, nekatere odločitve pa se lahko sprejmejo tudi na nižjih ravneh organizacije. Sistem 3 (konzultativni) govorimo o zelo velikem zaupanju v podrejene, vendar zaupanje ni popolno. Podrejeni se počutijo sproščeni v razpravah z nadrejenimi in so za delo motivirani z nagradami, občasno pa tudi s sankcijami. Informacije tečejo v obeh smereh; komunikacije od spodaj so včasih sprejete z dvomi. Mnoge odločitve se sprejemajo na nižjih organizacijskih ravneh. Sistem 4 (participativni) predstavlja zelo demokratičen stil vodenja, v katerem je med nadrejenimi in podrejenimi popolno zaupanje. Podrejeni zelo sproščeno razpravljajo z nadrejenimi o vseh problemih in imajo močno participativno vlogo pri reševanju problemov, definiranju ciljev in odločanju. Podrejeni so dejansko zelo aktivno vpleteni v vse organizacijske aktivnosti in motivirani na različne načine. Komunikacije potekajo v vseh smereh; odločanje je decentralizirano in razprostranjeno po vsej organizaciji. Poudarja se zaupanje v ljudi in njihovemu zadovoljstvu se pripisuje velik pomen. Slednje bo tem večje, kolikor bolj bodo ljudje vplivali na ključne aktivnosti podjetja. Kontrola je v tem sistemu minimalna, ali je skoraj ni, ker se poudarjata odgovornost in samokontrola. Likert je že v zgodnjih 60ih letih razvil tudi posebno organizacijsko strukturo podjetja, v okviru katere bi bilo mogoče v celoti realizirati sistem 4. Mihelčič (1993, 291) to strukturo označuje kot “kolegijsko obliko organizacijske sestave kot ene od interakcijskih oblik organizacije, ki se izraža skozi participativni sistem, učinkovito delujočih delovnih skupin”, Vila (1994, 196) pa govori o “Likertovi strukturi povezujočih žebljičkov”. Gre za sistem povezanih in med seboj prepletenih delovnih skupin, kjer je vsaka skupina prek vodje (vmesnega člena) vključena v delo skupine na višjem organizacijskem nivoju. Tako je mikroorganizacijska struktura vključena v mezoorganizacijsko strukturo, ta pa v makroorganizacijsko strukturo. Odnosi znotraj posameznih delovnih skupin so maksimalno participativni, za razmerja med skupinami pa velja načelo podpirajočih odnosov. Rensis Likert je poleg tega prvi razvil in uvedel kontinuirano merjenje organizacijske klime in stališč delavcev v organizaciji. V ta namen je uporabljal posebne standardizirane vprašalnike. Med avtorji s področja participativnega managementa se pogosto omenja tudi Kanterjeva. Mihelčič (1933) navaja, da je znana zlasti po svojih 4 F (focuse, friendlier, flexible, faster), torej: bolj osredotočeno, na prijateljski način, prilagodljivo in hitreje, kar naj bi ravnatelji (managerji, op. M. G.) uresničili s pomočjo ljudi ob ustreznih sodelovalnih razmerjih (48). Kanterjeva se ukvarja tudi s proučevanjem neformalne in vzporedne organizacije kot ključnega sredstva povečevanja učinkovitosti soudeležbe članov organizacij (236). Kolarić, Kostić in Stefanović (1980, 69) posebej opozarjajo na pogojenost razvoja participativnega managementa z znanstveno tehničnim napredkom. Ugotavljajo, da v pogojih pospešenega znanstveno tehničnega napredka, ki zahteva od članov organizacije vse več intelektualnega, t. j. raziskovalno-ustvarjalnega dela in neposrednega angažiranja pri sprejemanju poslovnih odločitev, čisti tejloristični pristop k organizaciji že objektivno ni več izvedljiv. Zato vse bolj prihaja do postopne organizacijske integracije subjektivitete, ki v okvirih kapitalističnega družbenoekonomskega sistema postaja sestavni del sistema upravljanja in pomemben dejavnik razvoja podjetja. To je, kot pravi R. Garody, svojevrstna mutacija od upravljanja mehaničnega tipa v metodo upravljanja kibernetičnega tipa (koordinacije, orientacije, ustvarjalnosti ter avtonomnih in povezanih celot). V 70-ih in 80-ih letih je organizacijska teorija fascinirana od japonskega gospodarskega čudeža. Številni raziskovalci s tega področja se trudijo, da bi ugotovili njegovo skrivnost. Predvsem dejstvo, da japonska podjetja zlahka implementirajo nove strategije, za razliko od podjetij v zahodnem svetu, kjer je okorelost organizacije onemogočala vsak hitrejši strateški zasuk, je tisto, česar si strokovnjaki dolgo niso znali razložiti. Jančič (1990, 101) pravi, da je šele delo Pascala in Athosa, ki je prvič izšlo leta 1981, dovolj nazorno opozorilo na ključni dejavnik japonskega gospodarskega čudeža - človeški faktor. Pri proučevanju dveh velikih korporacij, japonske Matsushite ter ameriškega ITT, sta avtorja uporabila model 7 S, ki sta ga skupno s sodelavci Petersom, Watermanom ter z drugimi razvila v ameriški svetovalni organizaciji Mc Kinsey and Co. Model 7 S ali “model srečnega atoma” govori o tem, da je organizacija učinkovita in uspešna, če zna uskladiti sedem dejavnikov: strategijo, strukturo, sisteme, stil vodenja, sposobnosti zaposlenih, sodelavce na delovnem mestu ter skupne vrednote. Za razliko od prvih treh (“trdih”) dejavnikov, ki so praktično enaki v obeh korporacijah, Matsushita pomembno odstopa pri ostalih štirih (“mehkih”) dejavnikih upravljanja. Pogosto zasmehovana navada Japoncev, da fetišizirajo svoje podjetje ter pri tem izvajajo za zahodno pojmovanje povsem neprimerne rituale, kot petje himne podjetja, dviganje zastave, ponavljanje prisege, se je po ugotovitvah avtorjev izkazala kot izredno učinkovit pristop, ki med člani organizacije vzbuja občutek skupnih vrednot in pripadnosti. Matsushito poleg skupnih vrednot karakterizira tudi svojstven stil vodenja s pogostimi obiski v proizvodnji, skrbna izbira zaposlenih, njihova socializacija v delovno okolje ter stalno izpopolnjevanje in trening. Za Matsushito (ustanovitelja istoimenskega podjetja) je tako podjetje lahko dobro le toliko, kolikor so dobri v njem zaposleni ljudje. Vsega tega njegov kolega v ITT ne pozna in ne ceni, zanj sta ključna stalno nezaupanje ter kontrola ljudi. Le-ti so lahko dveh vrst: “zmagovalci”, ki jih je potrebno nagraditi ter “poraženci”, ki jih je potrebno odstraniti (102). Številna raziskovanja so opozorila še na mnoge druge značilnosti japonskega managementa, povezane z odnosom do človeškega dejavnika organizacije (“ringi” in “nemawashi” sistem upravljanja, krožki kvalitete, sprejemanje odločitev s konsenzom, izenačevanje pogojev delavcev in vodilnih itd.). Ameriški profesor William G. Ouchi pa je poskušal v okviru znamenite “teorije Z” fenomen Japonske približati zahodnemu svetu in ponuditi rešitve, ki bi bile prilagojene zahodni organizacijski kulturi. Pri tem je izhajal iz ugotovitve, da so mnoge od zgoraj omenjenih metod dela z zaposlenimi izvedljive in praktično uporabne samo na Japonskem, ker so pogojene s specifično japonsko nacionalno kulturo in tradicijo (splet budizma, šintoizma in konfucijanstva). Ouchi si zastavlja vprašanje: “Ali naj se v Ameriki odrečemo svojemu individualizmu?” To je nemogoče, Ouchi pa je mnenja, da je to tudi nepotrebno, in ponuja svojo “teorijo Z”, na podlagi katere nastaja Organizacija Z (Vila, 1994, 371). Ouchi je na podlagi dolgoletnega temeljitega proučevanja značilnosti japonske organizacije opazil, da kljub vsemu v Ameriki obstaja nek tip organizacije, ki sicer ni povsem japonski, vendar pa je zelo podoben in dobro prilagojen zahodnjaškim pogojem. Ta tip organizacije je imenoval Tip Z, ostala dva tipa pa sta Tip A (ameriški) in Tip J (japonski). Med značilnostmi organizacije Tipa Z, ki jih ugotavlja in priporoča Ouchi (npr. dolgoročna zaposlitev, zmerno specializirana strokovnost, počasnejše napredovanje itd.), za potrebe naše razprave izdvajamo le tiste, ki se nanašajo na način sprejemanja odločitev v poslovnem procesu in na skrb za zaposlene. V zvezi s tem Ouchi svetuje tri lekcije: zaupanje, subtilnost in intimnost (Jančič, 108, 109). Organizacija mora omogočiti participacijo zaposlenih in odločanje na podlagi visoke stopnje konsenza ter oblikovati močno lastno organizacijsko kulturo. Potreben je občutek za sočloveka, skrb zanj in podpora, tudi zunaj delovnega časa. Ljudi je treba vzgajati v duhu medsebojnega sodelovanja in razvijati veščine dobrih medsebojnih odnosov. Od nameščencev se pričakuje kreativnost, zdravo presojanje, modrost, izkušnje in subtilno razmišljanje. Hierarhija ne sme imeti velike vloge. Organizacija mora funkcionirati kot nekakšen klan, pri čemer je posebej pomembno razvijati teamsko delo. Na tak način se lahko po Ouchiju zahodna podjetja povsem enakopravno kosajo z japonskimi konkurenti. Vidimo torej, da tudi Ouchi ugotavlja, da je bistvo razlik med uspešnimi in manj uspešnimi organizacijami predvsem v upravljanju s človeškim dejavnikom. Na človeka se ne gleda več kot na strošek, ampak kot na pomemben vir. Ključnega pomena je doseči čim višjo stopnjo pripadnosti zaposlenih podjetju in njegovim ciljem, torej prehod iz kontrolne organizacije na organizacijo, ki temelji na pripadnosti delavcev. Mihelčič (1993, 233) v tem smislu uporablja pojem “poistovetenje zaposlenih s cilji podjetja” in loči naslednje ravni poistovetenja na lestvici odtujenost - poistovetenje:
Etzioni govori o treh vrstah vključenosti v združbo ali ravneh poistovetenja. Njegova klasifikacija je zasnovana na razponu od nizke ravni vključenosti, ki jih označuje kot: odtujenost, preračunljivost in moralnost. V svojem bistvu se vključenost članov v združbi lahko giblje od izjemno pozitivnih občutkov z zmerno negativnimi in zmerno pozitivnimi med njimi. Kadar proces poistovetenja, pravi Mihelčič, poteka v obliki participativnega ravnalnega sloga, se srečujemo pri ocenjevanju stopnje poistovetenja s tremi ravnemi vključenosti zaposlenih:
Brekić v svojih delih prepričljivo poudarja povezavo med participativnim managementom in inovativnostjo kot največjo kvaliteto sodobne organizacije. Participativni management zato neposredno uvršča med t. i. inovativne modele managementa (1994, 77). Avtorica Kanjuo - Mrčela (1994, 23) posebej omenja, da se v zvezi s spreminjanjem osnovnega načina motiviranja zaposlenih od usmerjenosti na materialne ugodnosti k usmerjenosti na participacijo v ciljih organizacije spreminja tudi način vodenja v smeri od transakcijskega vodenja k transformacijskemu vodenju. Transakcijski manager poskuša najboljše od zaposlenih pridobiti z obljubami materialnih ali nematerialnih ugodnosti, transformacijski manager pa navdihuje zaposlene za cilje organizacije in poskuša doseči, da bi zaposleni svoje interese podredili koristim skupine oziroma organizacije. Tito Conti, eden od utemeljiteljev teorije o “celovitem upravljanju oziroma obvladovanju kakovosti (Total quality management - TQM)”, ugotavlja, da imamo danes še vse preveč managerjev in premalo voditeljev (Javornik, 1996, 38). Voditelj mora imeti po njem veliko več sposobnosti kot manager. Tradicionalni manager sedi v velikanski pisarni v svojem slonokoščenem stolpu, če pa pogledamo resnično uspešne družbe, npr. Intel, Hewlett - Packard in podobne, boste tam našli ljudi, ki ne poveljujejo, marveč živijo skupaj z delavci. Zelo očitna razlika med managerji in resničnimi voditelji je v tem, da voditelj veliko več časa preživi s svojimi ljudmi, da je navezan na ljudi, ki delajo zanj, ne pa na korporacijsko lestvico. Glavni vzvod doseganja vsestransko višje kakovosti Conti vidi v drugačnem odnosu do ljudi, kar je tudi osrednje vodilo filozofije celovitega obvladovanja kakovosti (TQM). Pri tem seveda ne gre za to, da bi se od delavcev zahtevalo, da več in bolj trdo delajo, ampak preprosto za to, da se jih vključi v poslovanje. Tudi v tem primeru je rezultat boljše delo, toda s tem, da se pri zaposlenih poveča občutek pripadnosti podjetju. To je pravi temelj za napredek. Če kakovost pojmujemo tako, da morajo delavci trše in več delati, je težko verjetno, da bodo doseženi dobri rezultati. Če pa nam uspe vzpostaviti voditeljski način upravljanja, to je, da je odnos med managerji in delavci podoben odnosu med trenerjem in igralci v moštvu, potem ljudje delajo več, vendar hkrati tudi več dobijo. Najpogostejši vzrok kriz v podjetjih je v tem, da zaposleni v svojem delu ne najdejo zadovoljstva in samoizpolnitve. Če dosežemo, da zaposleni v delu začutijo zadovoljstvo, ustvarimo položaj, kjer pridobita obe strani: družba je uspešnejša, zaposleni pa zadovoljni. Zato Conti trdi, da 90 odstotkov podjetij pri uvajanju metod celovite kakovosti ni uspešnih, ker jih narobe razumejo. Ukvarjajo se z izboljševanjem organizacije in delovnih postopkov, toda ključ so ljudje - ključ so voditelji, ključ je prenašanje odgovornosti na zaposlene. Pri tem lahko pride tudi do neuspehov, ki so sestavni del igre, toda pri zaposlenih nastaja občutek pripadnosti in to je bistveno. Tom Peters in Robert Waterman sta v knjigi “In Search of Excellence”, izdani v zgodnjih 80-ih letih, objavila študijo o “kriterijih odličnosti podjetja”. Pomembno mesto med temi kriteriji zasedata tudi “produktivnost s pomočjo ljudi” in “vodenje s pomočjo vrednot”. Avtorja pravita, da se mora izvrstno (odlično) podjetje zavedati, da so v njem zaposleni ljudje njegova največja vrednost in temeljni dejavnik visoke produktivnosti ter kvalitete. V delovne enote je potrebno vnesti duh zaupanja, občutek družinske pripadnosti in visoko humane odnose. Ljudi je treba voditi neavtoritativno. Pri ljudeh je potrebno ustvariti skupno prepričanje in vrednote, za katere se je vredno truditi. Dobra osnovna filozofija lahko pogosto napravi več kot ekonomski resursi ali organizacijska struktura (po Vili, 1994; 340). Petersova in Watermanova knjiga je bila prodana v zelo veliki nakladi in je prinesla neke vrste kulturni šok na področje organizacije in managementa, njuna načela pa se še danes pogosto navajajo v strokovni literaturi. Kljub nekaterim bolj ali manj utemeljenim kritikam teh načel ju nekateri upravičeno proglašajo za avtorja nekega novega humanizma, ki ga Stoner in Freeman imenujeta “gibanje za nove medčloveške odnose” (neo human relations movement) (po Vili, 1994). Participativni management je nesporno pomemben element tega gibanja. Peters (po Kanjuo-Mrčela, 1994, 24) vidi naslednje nujne spremembe narave managerskega dela:
V svoji najnovejši knjigi “Osvobojeno upravljanje” (Liberation management) o vprašanjih upravljanja s človeškimi viri Tom Peters razmišlja zelo podobno kot Peter Drucker. Na vprašanje, kako prosperirati v današnjem hitro spreminjajočem se svetu, Peters odgovarja, da moramo opustiti sedanjo managersko prakso in pustiti ljudem, da upravljajo sami s seboj. Decentralizacija, dehierarhizacija, temsko delo, projektne skupine, klastri strokovnjakov, mreže, so besede jutrišnjega managementa. Direktivni management? Se vam meša? (po Jančiču, 1993, 25). Če smo ta pregled nekaterih pomembnejših sodobnih teorij in teoretikov s področja participativnega managementa začeli s Petrom Druckerjem, ga lahko z gornjimi mislimi Toma Petersa zaokrožimo in zaključimo. Še bi se lahko sprehajali po strokovni literaturi in navajali misli številnih avtorjev, ki so se posredno ali neposredno ukvarjali z vprašanji participativnega managementa. Vendar bi se verjetno začeli ponavljati. Vse večja participativnost zaposlenih na različnih področjih je namreč bolj ali manj splošno sprejeta usmeritev sodobnega managementa. Bistveno pa je vedeti, da ta trend ni posledica nekega nenadnega managerskega humanizma (čeprav seveda demokratizacija in humanizacija družbenih odnosov na vseh področjih zagotovo imata svoj vpliv tudi na teorijo in prakso organizacije in managementa), ampak je posledica spoznanja, da je to pot, ki vodi k večji učinkovitosti in uspešnosti organizacij. Ne gre torej za to, da bi kapitalizem želel dobiti bolj človeški obraz, ampak gre predvsem za njegovo večjo ekonomsko učinkovitost in uspešnost. 4.6. Podjetje poslovnih ljudi Razpravo o teoretičnih podlagah participativnega managementa zaključujemo s kratkim povzetkom razprave ameriškega teoretika Johna Casea z naslovom “Podjetje poslovnih ljudi” (1993). Ta se nam zdi primerna za zaključek predvsem zato, ker izredno precizno, hkrati pa na zelo dostopen način definira in pojasni ekonomsko bistvo participativnega managementa kot najsodobnejšega trenda v managementu. John Case pravi, da prihaja nova generacija podjetij, katerih skupna značilnost je povsem nov način razmišljanja o poslovanju, ki temelji na koncepciji skupnega dela ljudi v podjetju. Nekoč nedosegljiv cilj - podjetje, v katerem bodo vsi zaposleni razmišljali kot lastniki - že postaja del vsakdanjosti. Podjetje 20. stoletja je nastajalo štiri desetletja (od 1880 do 1930) na podlagi Taylorjeve teorije “znanstveni management”, ki temelji na dveh predpostavkah:
Posledica tega je “mentaliteta mezdnih delavcev” ter način razmišljanja “mi (delavci) - oni (managerji)”, ki poraja nasprotja. Edina motivacija delavcev je, da zadovoljijo šefa (nadzornika) v okviru dodeljenih nalog, lastnega prizadevanja in motivacije za še boljše rezultate pa ni. Toda nadzor kot metoda upravljanja ima svoje omejitve (nemogoče je predvideti vse podrobnosti v delovnem procesu, od delavcev pa se ne pričakuje, da bodo o čemerkoli sami razmišljali). “Znanstveni management” odpove pred novimi izzivi Po teh principih so podjetja uspešno delovala do začetka 70-ih let. Potem pa se konkurenca strahotno zaostri (zlasti s strani držav - “azijskih tigrov”: Japonske, Tajvana, Koreje, Singapurja itd.). Proizvajalci so morali začeti dosegati:
Nove razmere na trgu so pokazale, da sistem specializacije in nadzora ter mentaliteta managerjev in nameščencev ne ustrezata več potrebam. Glavne pomanjkljivosti “znanstvenega managementa” so naslednje: a) kakovost storitev - s pomočjo eskadrona nadzornikov je mogoče zagotavljati neko minimalno kakovost, toda kaj je z vrhunsko kakovostjo (zero defect, six sigma), ki je odvisna od malce dodatnega napora delavcev, katerega pa nadzorniki ne morejo zagotoviti, ampak ga je mogoče od delavcev “iztisniti” le z ustrezno motivacijo in ne s prisilo; b) inovacije - uspešno vpeljati inovacije pomeni navaditi se, kako delati bolje, ceneje in hitreje (sposobnost uvajanja inovacij je bila na novem trgu največje bogastvo podjetja), pri čemer poslušni mezdni delavci niso vajeni učenja in dajanja novih idej. Mrzlična iskanja novih metod vodenja Mnoga podjetja še niso bila pripravljena na nove izzive in propadejo. Drugod managerji mrzlično iščejo nove rešitve na področju vodenja in pojavljajo se nove teorije, svetovalno delo cvete. Eksperimentira se v različnih smereh, pri čemer predmet zanimanja postanejo predvsem metode vodenja ljudi. V zadnjih letih je najbolj navduševal pristop z nazivom “TOTAL QUALITY MANAGEMENT”, ki temelji predvsem na ideji čim večjega vključevanja zaposlenih v upravljanje (zlasti na nivoju organizacije delovnega mesta in delovnega procesa). Delavci za stroji sami preverjajo svoje napake, komentirajo razne pristope, predlagajo in preizkušajo boljše rešitve itd. Vendar pa TQM, niti večina drugih podobnih reform v zadnjih 10. letih, niso veliko spremenili. Managerji še vedno dajejo navodila, delavci pa se trudijo naloge opraviti tako, kot jih je definiral management. Trenutna živahnost, ki jo je prinesla metoda TQM, torej ne zadostuje za dosego željenih ciljev. Podjetje poslovnih ljudi Med tavanjem in zmešnjavo, zaradi inspiracije ali slučajno, so nekateri managerji v zadnjem desetletju začeli eksperimentirati v popolnoma drugačni smeri, in sicer “kako v temelju spremeniti način razmišljanja in skupnega dela managerjev in nameščencev (delavcev) v podjetju”. Konkretni poskusi so zelo različni, od uvajanja zelo visoke stopnje avtonomije organizacijskih enot z močno izraženo participativnostjo zaposlenih do različnih oblik notranjega lastništva in finančne participacije zaposlenih ipd. (opomba: nekatere od njih bomo na kratko prikazali v poglavju o participaciji zaposlenih v Ameriki). Na prvi pogled podjetja nove generacije nimajo nič skupnega. Različni so pogoji in pristopi. Skupni pa so: mentaliteta, način razmišljanja, principi, ki “mentaliteto mezdnih delavcev” postavljajo na glavo. Tak pristop bi lahko povzeli takole: To je podjetje delavcev, partnerjev, poslovnih ljudi. Mi delamo skupaj. Naša prihodnost - zaposlitev in finančna varnost - ni odvisna od radodarnosti managementa (“Oni”) ali moči sindikata (“Mi”), temveč od našega skupnega uspeha na trgu. Delili bomo profit, kot po definiciji delimo tudi riziko. Nihče v tem podjetju ni samo delavec. Ljudje imajo različna dela, različno zaslužijo in imajo različen obseg pooblastil, toda vsi delavci bodo dobili osnovne informacije in imeli pravico glasovati o vseh zanje bistvenih vprašanjih. Vsak zaposleni mora razumeti, kako teče poslovanje, spremljati poslovne rezultate in sprejemati odločitve, ki bodo prispevale k uspehu na trgu. Novi način poslovanja popolnoma redefinira tudi vlogo generalnega direktorja. Namesto poveljevanja in izdajanja ukazov prevzema dve vlogi. Ena je vloga, ki jo ima kapitalist - podjetnik: poslovanje z vlagatelji, pregled nad številkami, razdelitev resursov. Druga pa je vloga, ki jo ima glavni trener in koordinator: učenje ljudi, kako naj vodijo svoje delo in zagotavljanje, da vsi delajo po istih pravilih. 4.7. Raziskave o ekonomskih učinkih participativnega managementa Teoretična razmišljanja o pozitivnih ekonomskih učinkih participativnega managementa so dobila svojo nesporno potrditev v številnih znanstvenih raziskavah. Nemogoče je, in seveda tudi nepotrebno, da bi v okviru te razprave poskušali podati celovit pregled vseh opravljenih raziskav, ki se posredno ali neposredno nanašajo na obravnavano področje. Navedimo zato v dokaz zgoraj postavljene trditve le nekaj ilustrativnih primerov, pri čemer opozarjamo, da smo rezultate Hawthorne eksperimenta kot daleč najpomembnejše raziskave te vrste obravnavali že posebej. Coch in French (po Kolarić in drugi, 1980, 45, 46) sta izvedla eksperiment v neki tovarni, ki je imela probleme s sprejemanjem in uveljavljanjem tehnoloških inovacij v nekaterih delovnih enotah. Eksperiment je zajemal tri delovne skupine. Prva skupina je bila samo obveščena o spremembah. Druga skupina je dobila vse potrebne informacije o nujnosti sprememb, poleg tega pa je bila zaprošena, da izbere svoje predstavnike, ki bodo pomagali pri izdelavi potrebnega programa prekvalifikacij. Tretja skupina pa je poleg vseh potrebnih informacij o vsebini in potrebnosti sprememb dobila tudi možnost, da vsi njeni člani sodelujejo pri izdelavi nove sistemizacije delovnih mest in programa prekvalifikacij. Rezultat je bil naslednji: druga in tretja skupina, ki sta bili celovito obveščeni in pritegnjeni k neposrednemu sodelovanju pri uvajanju sprememb, sta se tem spremembam hitro prilagodili, medtem ko to za prvo skupino ni veljalo. Ko je bil kasneje spremenjen tudi tretma prve skupine in je bilo tudi njej omogočeno neposredno sodelovanje pri uvajanju sprememb, je bilo prav tako ugotovljeno njeno hitro prilagajanje spremembam, povečanje proizvodnje in zadovoljstvo njenih članov. Ti eksperimenti so zelo nazorno dokazali, da morajo biti v interesu učinkovitosti dela delavci ustrezno vključeni v procese obveščanja in odločanja. Robert B. Maddux (1992, 14) navaja rezultate raziskave produktivnosti, ki so jo izvedli v dvanajstih rudnikih. Vsi rudniki so delali v enakih geoloških razmerah. Imeli so podobno sestavo delovne sile, enaki pa so bili tudi od vlade predpisani delovni pogoji. Produktivnost so merili v izkopanih tonah premoga na delavca na izmeno. Rudnik z največjo produktivnostjo je dosegel 242 ton na delavca, medtem ko je rudnik z najnižjo produktivnostjo izkopal komaj 58 ton na delavca. Drugi rudniki so izkopali količine nekje med obema navedenima vrednostima. Ugotovitve iz raziskave so pojasnili takole: “Razlike v doseženi produktivnosti so posledica načina, kako vodstvo dela z delavci. V najproduktivnejšem rudniku so posameznike pritegnili k postavljanju ciljev in k teamskemu reševanju problemov, imel pa je tudi veliko večjo stopnjo osebne odgovornosti.” Veltrop in Harington (po Jančiču, 1990, 110) v svoji raziskavi iz leta 1988 prikazujeta razvoj nove paradigme organizacije, ki temelji na pripadnosti delavcev (participativna organizacija), kot rezultat ekonomske nuje. S tem posredno dokazujeta ekonomske prednosti participativne organizacije pred staro paradigmo organizacije, ki jo Peters in Waterman opisujeta kot poveličevanje rasti za vsako ceno, velikosti, kvantitativnih analiz, predvsem pa tejlorističnega odnosa do delavcev in vseobsegajoče kontrole vsega in vsakogar. V relativno stabilnih šestdesetih letih smo bili na Zahodu, ugotavljata avtorja, priča zgolj posamičnim poskusom graditve pripadnosti zaposlenih, ki pa so bili predvsem v senci prevlade konvencionalnega mišljenja o delovanju organizacije. Potrebe po radikalnih izboljšavah organizacije prično močneje naraščati šele v sedemdesetih letih, skladno z gospodarsko krizo in naraščajočo kompleksnostjo okolij. Poskusi graditve pripadnosti tedaj pokažejo svoje prve rezultate in to predvsem v uspešnem delovanju novih podjetij. V osemdesetih letih je prišlo do prave mrzlice iskanja novih oblik organiziranja, ki naj omogočijo podjetjem obstoj v nemirnem okolju. Graditev pripadnosti delavcev pokaže odlične ekonomske rezultate tudi v že obstoječih podjetjih. Veltrop in Harington zato napovedujeta, da bo v devetdesetih letih eksponenčno naraščalo število podjetij, ki grade na pripadnosti delavcev. “Pripadne” (participativne, op. M. G.) organizacije bodo postale nuja, condictio sine qua non uspešnega poslovanja. Izjemno zanimivi so rezultati obsežne raziskave, ki jo je leta 1987 opravil U.S. General Accounting Office (ameriški vladni urad za plačilni promet) in jo omenja avtorica Kanjuo - Mrčela (1996, 9). Raziskava se je sicer prvenstveno ukvarjala z vprašanjem vpliva notranjega lastništva zaposlenih na poslovno uspešnost podjetij, vendar pa se njene bistvene ugotovitve neposredno navezujejo na pomen soodločanja zaposleni v poslovnem procesu. Zajela je obsežen vzorec 106 podjetij z lastništvom zaposlenih in 106 podjetij brez takšnega lastništva. Kot merilo uspešnosti so upoštevali dobiček in produktivnost. Rezultati študije so pokazali, da glede dobičkonosnosti med podjetji z notranjim lastništvom zaposlenih in brez njega ni bilo statistično pomembne razlike (čeprav je bil v podjetjih v lasti zaposlenih del dobička pred merjenjem uporabljen za nakup delnic za zaposlene). Glede produktivnosti pa se je izkazalo, da so največjo dosegli v podjetjih, v katerih je bilo lastništvo zaposlenih kombinirano z visoko stopnjo soudeležbe zaposlenih pri poslovnem odločanju. S tem so bile potrjene trditve, da samo lastništvo zaposlenih (brez istočasne udeležbe zaposlenih tudi v procesu poslovnega odločanja) ne določa poslovne uspešnosti podjetij. Analiza, ki so jo leta 1989 opravili avtorji Collins, Ross in Ross, zajema številne empirične raziskave o učinkih participacije zaposlenih in predstavlja eno najbolj kompleksnih študij o prednostih in slabostih participativnega managementa v praksi. Zato jo v nadaljevanju predstavljamo bolj podrobno. 4.8. Prednosti in uporaba participativnega managementa v praksi Rezultate študije zgoraj omenjene skupine avtorjev (Collins, Ross, Ross) ter še nekaterih drugih raziskav o praktičnih vidikih participacije zaposlenih povzemamo po B. Kavčiču (1991). Na podlagi različnih virov je, kot pravi Kavčič, mogoče pozitivne učinke participacije strniti v več kategorij. Participacija prinaša različne prednosti na različnih ravneh, različne z vidika delavcev in z vidika vodstva oziroma podjetja. Z vidika delavcev (zaposlenih) so prednosti participacije predvsem tele:
Z vidika podjetja je mogoče kot prednosti participacije zaposlenih po Kavčiču opredeliti predvsem tele:
Kavčič pravi, da se kot posledica vsega navedenega poveča konkurenčna sposobnost podjetja do drugih podjetij in tudi na mednarodnem trgu. Prav visoka stopnja sodelovanja med zaposlenimi in vodstvom je lahko tisti dejavnik, ki posameznemu podjetju zagotovi potrebno konkurenčno prednost pred drugimi. Skratka, uspešno podjetje zmore tisto, česar manj uspešna ne zmorejo ali pa to zmore bolje, hitreje in ceneje. Participacija zaposlenih prispeva k oblikovanju produktivne organizacijske kulture in k razvoju temeljnih vrednost, ki so za uspešnost podjetja potrebne. Recimo: samo po sebi se razume, da morajo vsi skrbeti za kakovost izdelkov oziroma storitev, ni problemov, če je treba delati nadure, ob nedeljah, praznikih itd. K številnim prednostim participativnega managementa, ki jih navaja Kavčič, bi vsekakor veljalo dodati še eno zelo pomembno, in sicer: s participacijo zaposlenih pri poslovnoorganizacijskem odločanju se doseže tudi višja kvaliteta sprejetih odločitev. Pa ne gre le za to, da “več glav več ve”, kot pravi stari pregovor. Participativno sprejete odločitve namreč poleg tega že upoštevajo in odražajo tudi predhodno usklajene interese različnih socialnih skupin v podjetju, ki so kot “zainteresirani dejavniki” sodelovale v procesu kreiranja odločitve, s čimer je zagotovljena tudi njena splošna sprejemljivost in nekonfliktnost v fazi izvajanja. Seveda niso redki tudi nasprotniki participativnega managementa, zlasti med nekaterimi managerji iz prakse. Glavne kritike participacije zaposlenih, ki so se izoblikovale v praksi, je po raziskavi (Collins, Ross in Ross), ki jo povzema Kavčič, mogoče združiti v naslednje skupine:
Na podlagi vsega doslej povedanega lahko rečemo, da gornje stališče izhaja v osnovi iz tejlorističnega pojmovanja organizacije in managementa. Zato na tem mestu ne kaže ponovno obširneje polemizirati s takšnimi pogledi na vlogo človeškega dejavnika v organizaciji (M.G.).
Brekić (1994, 54) v zvezi s tem pravi, da je sicer res, da se participativne odločitve sprejemajo nekaj počasneje, vendar pa se potem hitro realizirajo, ker so usklajene že med sprejemanjem. |