Participativni management
|
|  Yüklə 1.54 Mb.
|
Participacija ustvari med zaposlenimi nerealna pričakovanja. Gre za to, da pričakujejo višjo stopnjo uresničevanja svojih interesov kot je objektivno mogoče, ali kot jo v resnici lahko dosežejo. S participacijo zaposleni lahko potencirajo socialno plat odločitev. Vendar je uspešnost uresničevanja interesov zaposlenih večstransko omejena. Zato participacija (lahko) vodi v resignacijo, ker se pričakovanja ne uresničijo.
Zadnja kritika, ki jo navajajo Collins, Ross in Ross, izvira pravzaprav iz t. i. sindikalističnega pojmovanja delavske participacije, po katerem so cilji in interesi dela in kapitala nujno antagonistični in se medsebojno izključujejo. Zato tudi sistem delavske participacije razume v bistvu kot obliko sindikalnega boja. Dejansko pa, kot je razvidno iz celotne dosedanje razprave, ideja delavske participacije temelji na zasledovanju skupnih ciljev dela in kapitala. Pri tem so izhodiščni interesi resda lahko različni, vendar pa mora biti delovanje istosmerno (različni interesi - isti cilji). Prav tako je treba v zvezi s tem opozoriti na dejstvo, da se vse navedene kritike nanašajo le na pojavne oblike t. i. kolektivne participacije (sodelovanje zaposlenih pri poslovnem odločanju o skupnih zadevah v podjetju prek posebnih delavskih predstavništev), medtem ko vsaj prednosti individualnih oblik participacije zaposlenih v teoriji v glavnem niso več sporne. Kakorkoli že, pozitivni učinki delavske participacije očitno prevladujejo nad njenimi slabostmi, kajti dolgoročno lahko govorimo o porastu delavske participacije tako glede praktičnega uvajanja kot tudi glede sprejemljivosti same ideje. Z gotovostjo je mogoče reči, da se povečuje število podjetij, v katerih so uresničili to ali ono obliko sodelovanja delavcev pri odločanju znotraj podjetij. Posebej to velja za večja podjetja, v manjših je stanje slabše. Collins, Ross in Ross naprimer navajajo podatke različnih avtorjev, ki potrjujejo to zakonitost za ZDA. Če učinke delavske participacije ocenjujejo kot pozitivne, je vprašanje, zakaj je ne uvajajo pogosteje. Na podlagi raziskave med ameriškimi managerji omenjeni avtorji končujejo, da gre predvsem za nenaklonjen odnos managementa. Management praviloma podpira participativno vodenje, vendar ga praktično ne uvaja, kljub dokazom, da le-ta ugodno vpliva na uspešnost podjetja. To je v svojih raziskavah ugotovil že ameriški sociolog Likert (1960, 1967). Participacija delavcev namreč zmanjšuje avtonomijo managementa pri uporabi delovne sile zaposlenih (Kavčič, 1991, 198, 201). Ko govorimo o nespornih prednostih participativnega managementa v primerjavi s klasičnim avtokratskem managementom, ne moremo mimo vprašanja, ali je torej slednji v sodobni organizaciji že popolnoma preživet in neuporaben. Mihelčič (1933, 281) na to vprašanje odgovarja posredno skozi razmišljanje o uporabnosti linijske organizacijske strukture oziroma oblike organiziranosti, za katero sta, kot vemo, značilna tudi hierarhija avtoritete in avtokratski slog vodenja. V zvezi s tem pravi: Linijska oblika naj bi bila učinkovitejša kot druge oblike v primerih, ko je treba odločitve hitro sprejeti, ker jih narekujejo izjemni pogoji. Tu gre običajno za sprejemanje odločitev, ki se nanašajo na obstoj združbe, zato so potrebne takojšnje usmerjevalne odločitve in aktivnosti. V takšnih okoliščinah se uporabljajo samo tisti komunikacijski členi, ki zagotavljajo nadaljnji obstoj združbe. Osebni interesi so podrejeni interesom združbe. Neformalne komunikacije izgubijo svoj pomen. Opustijo in ne upoštevajo se vsi formalni organizacijski sporazumi, ki bi ovirali učinkovito reševanje življenjsko pomembnih sporazumov za združbo. V novejši organizacijski teoriji je linijska oblika organiziranosti predmet ostrih kritik. Veliko število organizacijskih teoretikov, zlasti s področja vedenjske šole ali smeri, meni, da linijska organizacija ni več uporabna za organizacijsko sestavo sodobne (gospodarske) združbe. Če pa sprejmemo tezo, da je uporabnost pojavne oblike organizacijske sestave pogojena s prej navedenimi skupinami dejavnikov, potem te oblike ne smemo šteti kot povsem neuporabne. Uporaba linijske oblike organiziranosti je primerna v razmerah, v katerih pričakujemo, da člani združbe ne bodo prizadeti, in da avtoritativno odločanje ne bo negativno vplivalo na njihovo samozavest, ponos in zadovoljstvo. Nekatere kratkotrajne oblike organiziranosti nam lahko služijo kot primer za ustreznost uporabe linijske oblike: status podrejenosti je tu le začasen in ne povzroča odklonilnih občutkov sodelujočih. Isti avtor v zvezi z vprašanji praktične uporabe participativnega managementa pravi tudi naslednje: Gre za to, da številne raziskave kažejo na boljše ekonomske rezultate v primerih participativnega ali sodelovalnega sloga ravnanja kot v primerih ozko opredeljenega avtokratskega sloga. Toda v soočenju s potrebo po večji ekonomski uspešnosti ravnateljstva združb v nasprotju s to veljavno ugotovitvijo raje izbirajo ekonomsko manj učinkovit slog. Ta paradoks je mogoče pojasniti s tem, da je v kritičnih trenutkih združb poudarek na kratkoročno vidnih dosežkih, ki jih je na hitro najlaže doseči z odpuščanjem zaposlenih ter strožjim nadzorom pri vsakodnevnem delu. Dosežki te vrste so najpogosteje varljivi, saj nam niti ne odpravijo niti ne odkrivajo bolj ali manj nevarnih dolgoročnih problemov (82). Prav tako je avtokratski slog managementa po Mihelčiču (149) uporaben tudi, če je osebje raznoliko, neizobraženo in neiniciativno, ali pa če je manager znatno bolj moder in pravičen od podrejenih. Upoštevajoč povedano torej lahko rezimiramo, da:
Zgoraj navedene ugotovitve še dodatno potrjuje zlasti dejstvo, da je participativno upravljanje s kadri že postalo tudi bolj ali manj splošno sprejet kriterij različnih modelov za ocenjevanje kakovosti in poslovne odličnosti podjetij, o čemer bomo na kratko spregovorili v nadaljevanju. 4.9. Zaposleni kot pomemben element kriterijev kakovosti in poslovne odličnosti podjetij Nesporno je torej, da so zaposleni lahko največja konkurenčna prednost podjetij. Zato se jim v splošnih prizadevanjih za dvig kakovosti poslovanja podjetij v okviru filozofije “celovitega obvladovanja kakovosti (total quality management - TQM)” namenja posebna pozornost tudi pri oblikovanju različnih formalnih kriterijev za ocenjevanje kakovosti in konkurenčnosti podjetij. Povedali pa smo že, da celotna filozofija TQM temelji prav na ideji čim večjega vključevanja zaposlenih v poslovanje, torej na ideji participativnega managementa. Marolt (1996, 646, 647) pravi, da je TQM večdimenzionalni managerski model, ki mu ni edini cilj, da podjetje/ustanova doseže le večji profit ali zadovoljstvo kupca ali le pridobitev nekega certifikata. V primerjavi s standardi ISO 9000 predstavlja ta model njihovo nadgradnjo in je predvsem strateško naravnan. Posebna pozornost pa je namenjena sodelovanju zaposlenih pri doseganju ciljev podjetja/ustanove in projektno-timski organizacijski strukturi podjetja/ustanove. Zink in Baeuerle (1996, 213) pa v zvezi s TQM poudarjata večdimenzionalno opredelitev pojma kakovosti (kakovost proizvodov/storitev, kakovost procesov, kakovost delovnega življenja, kakovost zunanjih odnosov). V svetu so se na podlagi spoznanja o vse intenzivnejšem tekmovanju za tržišče in tržne deleže, v katerem lahko preživijo le tista podjetja in tista gospodarstva, ki sprejemajo in udejanjajo filozofijo celovitega obvladovanja kakovosti, razvila široka gibanja za dvig kakovosti poslovanja podjetij. Običajno se ta gibanja manifestirajo v obliki sprejetja nacionalnih programov kakovosti in podeljevanja posebnih priznanj za kakovost. Japonska je široko gibanje za razvoj zavesti o pomenu kakovosti sprožila že v zgodnjih 50-ih letih. Z namenom izboljšati kontrolo kakovosti je uveljavila koncept CWQC (Company - Wide Quality Control) kot nacionalno strategijo kakovosti. Leta 1951 so v okviru omenjenega koncepta, čigar namen je danes že presežen, uvedli Demingovo priznanje (Deming Prize) posameznikom in podjetjem. Danes je, kot vemo, kakovost in konkurenčnost japonskih podjetij referenčni pojem, Japonska pa vodilna svetovna gospodarska in tehnološka velesila. V Ameriki je Kongres na vrhunski pomen kakovosti opozoril z aktom “Malcolm Baldrige National Quality Improvement Act”, ki je bil sprejet leta 1987. V njem je bil podčrtan pomen, ki ga ima kakovost za konkurenčnost ameriških proizvodov, in na podlagi katerega je bilo uvedeno ameriško nacionalno priznanje za kakovost (Malcolm Baldrige National Quality Award). Ostali ukrepi za promocijo dviga kakovosti v Ameriki so vsebovani v programih različnih vladnih organov. V 80-ih letih so tudi evropska podjetja začela dokončno spoznavati, da je za preživetje in uspeh poslovanja treba kakovosti nameniti bistveno večjo pozornost. Leta 1988 je štirinajst vodilnih evropskih podjetij v ta namen oblikovalo Evropsko fundacijo za management kakovosti - E.F.Q..M. (European Foundation for Quality Management), katerega članstvo je že do leta 1994 naraslo na 350 podjetij iz večine zahodnoevropskih držav in večine gospodarskih sektorjev. Eden najpomembnejših dosežkov te fundacije je razvoj in predstavitev evropskega modela celovitega obvladovanja kakovosti oziroma tako imenovanega evropskega samoocenitvenega modela poslovne odličnosti, ki je leta 1992 postal podlaga najpomembnejšemu evropskemu poslovnemu priznanju, to je evropskemu priznanju za kakovost - EQA (The European Quality Award). Model je bil razvit ob sponzoriranju Evropske komisije, Evropske fundacije za management kakovosti in Evropske organizacije za kakovost (European Organisation for Quality), katere polnopravni član je od leta 1992 tudi Slovensko združenje za kakovost. Podobno kot japonski in ameriški tudi evropski model poslovne odličnosti vsebuje več kriterijev, med katerimi pomembno mesto zavzemata tudi “upravljanje s kadri oziroma usmerjanje sodelavcev” in “zadovoljstvo zaposlenih oziroma sodelavcev”. Prvi sodi v sklop tako imenovanih “dejavnikov ali predpogojev poslovne odličnosti” (poleg vodstva, politike in strategije, virov in procesov), drugi pa med “rezultate delovanja podjetja” (poleg poslovnega rezultata, zadovoljstva porabnikov oziroma strank in percepcije o podjetju v širši družbi). Borko (1996) predstavlja bistveno vsebino omenjenih kriterijev takole: Upravljanje s kadri (usmerjanje sodelavcev). Ta kriterij pokaže, kakšne so oblike upravljanja z zaposlenimi v organizaciji. Pristop k celoviti kakovosti nazorno prikaže, kako organizacija sprošča celotni potencial svojih ljudi, da bi nenehno izboljševala poslovanje, kako načrtuje izpopolnjevanje zaposlenih in podobno. 
Slika: Kriteriji evropskega priznanja za kakovost (Zink, Baeuerle, 1996, 213) Zadovoljstvo zaposlenih (sodelavcev). Ta kriterij vsebuje prvine, ki pokažejo, kako organizacijo občutijo zaposleni. Pristop k celoviti kakovosti naj bi zadovoljil njihove potrebe in pričakovanja. Sem sodijo vprašanja, ki zadevajo delovno okolje, lokacijo, prostore, udobje, ukrepe za zagotovitev zdravja in varnosti, medsebojne odnose, ocenjevanje uspešnosti, določanje ciljev in načrtovanje kariere, usposabljanje, napredovanje, priznanja in nagrade, vodstveni slog, varnost zaposlitve, posredno pa tudi izostajanje in boleznina, vračanje nekdaj zaposlenih in podobno. Tudi v Sloveniji je vlada že leta 1993 sprejela nacionalni program kakovosti, katerega sestavni del je tudi uvedba Priznanja Republike Slovenije za kakovost na podlagi posebnega zakona. Kriteriji za podeljevanje priznanja so v celoti primerljivi s kriteriji evropskega modela poslovne odličnosti, kar pomeni, da se tudi skozi slovensko priznanje za kakovost v bistvu promovira participativni management. 4.10. Klasifikacije participativnega managementa V strokovni literaturi zasledimo različne klasifikacije managementa po kriteriju odnosa do človeškega dejavnika v organizaciji. Avtorji Fiedler ter Blake in Moutonova tako pri svojih klasifikacijah uporabljajo kriterij pretežne usmerjenosti na naloge oziroma na ljudi kot tiste temeljne značilnosti, po kateri se različni stili managementa razlikujejo med seboj. Ker je poudarjen pomen človeškega dejavnika v organizaciji, naj bi bili managerji bolj usmerjeni na ljudi kot pa na naloge. Vroom in Yetton sta (po Kanjuo - Mrčela, 1994, 22) uporabila kriterij nivoja participacije podrejenih pri odločanju in izoblikovala t. i. “drevo odločanja”, ki vsebuje pet stilov managerskega odločanja, in sicer:
Prav tako velja v tej zvezi posebej omeniti tudi Nagela, ki je glede na vpliv, ki ga imajo na odločanje nadrejeni oziroma podrejeni, opredelil naslednje stile managementa na kontinuumu od avtoritativnega do demokratičnega:
Kontinuum se lahko po Nagelu podaljša z razpuščenim (laissez-faire) stilom (člani skupine delajo, kar hočejo, formalnega vodenja ni). Avtoritarni konec kontinuuma avtorji različno opredeljujejo: usmerjenost na delo, kaznovalnost, strukturiranost, osredotočenost na nalogo, zaprtost, oddaljenost, formalnost itd. Demokratični konec pa opredeljujejo kot: orientiran na zaposlene, skrben, nagnjen k zadovoljevanju potreb, nagrajevalen in ne kaznovalen, odprt, neformalen, orientiran na ljudi, orientiran na odnose (po Kanjuo-Mrčela). V obravnavanem kontekstu velja ponovno omeniti tudi Likerta in njegov “sistem 4” (avtoritativni, paternalistični, konzultativni in participativni management). Za potrebe naše nadaljnje razprave pa se zdi zaradi svoje enostavnosti najprimernejša Tannenbaum - Schmidtova shema (na strani 83), ki prav tako temelji na kriteriju obsega pravic in možnosti sodelovanja zaposlenih pri sprejemanju organizacijskih odločitev kot glavnem pokazatelju stopnje participativnosti organizacije in jo z malenkostnimi spremembami in dopolnitvami povzemamo po Brekiću (1994, 27): Ta prikaz različnih modelov managementa je dejansko le shematski, kajti vedeti moramo, da v praksi le redko srečamo ta ali oni model v čisti obliki. Principi t. i. situacijskega pristopa k organizaciji in managementu namreč narekujejo njihovo kombinirano uporabo (različni modeli v različnih situacijah, lahko tudi različni modeli na različnih organizacijskih nivojih). Zlasti možnost “sožitja” različnih modelov managementa na različnih organizacijskih nivojih je povsem realna, kajti Vila (1994, 293) ugotavlja, da organizacijski procesi na strateški, taktični in operativni ravni potekajo precej neodvisno eden od drugega, čeprav so deli celote.
Tabela 1: Klasifikacija participativnega managementa Tako je v skrajnem primeru možen popolnoma avtokratski model managementa na strateški ravni (npr. individualna uprava delniške družbe z avtokratskim stilom vodenja in komuniciranja) ob istočasno maksimalno razviti participaciji zaposlenih na operativnem nivoju (npr. avtonomne delovne skupine, široke pristojnosti obratnih svetov itd.). Lahko pa je tudi obratno - maksimalno participativen strateški management (kolektivna uprava s konsenzualnim principom odločanja, vključevanje nižjih nivojev v oblikovanje strateških odločitev, široke pristojnosti centralnega sveta delavcev itd.) in popolnoma formalizirani postopki dela z rigidno kontrolo in avtokratsko odločanje (ukazovanje) na operativnem nivoju. Kljub različnim teoretično in praktično možnim kombinacijam pa lahko v vsaki organizaciji prepoznamo nek prevladujoč model managementa, ki je definiran s konkretno obliko formalne organizacijske strukture in sistemov komuniciranja, uveljavljeno organizacijsko kulturo ter drugimi v nadaljevanju te razprave obravnavanimi elementi integralne koncepcije managementa. 5. INTEGRALNA KONCEPCIJA (MODEL) PARTICIPATIVNEGA MANAGEMENTA 5.1. Opredelitev pojma Pojmovanje, ki participativni management razume le kot sinonim za demokratični stil (tehniko) vodenja oziroma komuniciranja s podrejenimi sodelavci, je bistveno preozko. Demokratičen stil vodenja in komuniciranja v organizaciji vsekakor je eno od pomembnih sredstev za uresničevanje participativnega managementa, vendar pa morajo biti za uspešno uresničevanje ciljev oziroma optimalno doseganje željenih in v prejšnjih poglavjih opisanih pozitivnih učinkov ter prednosti participativnega managementa istočasno izpolnjene tudi nekatere organizacijske in številne druge predpostavke. Najvišjo stopnjo vključenosti (integracije) zaposlenih v delovanje organizacije in s tem tudi njihove pripadnosti ter motiviranosti za doseganje individualnih in skupnih ciljev pri delu in poslovanju, o čemer naj bi bilo bistvo participativnega managementa, je namreč mogoče doseči le s hkratno uporabo zelo različnih ukrepov, sredstev ter metod in tehnik managerskega delovanja s sinergijskim učinkovanjem. Tako je poleg vzpostavitve ustreznega stila vodenja oziroma sistema komuniciranja in tehnologije odločanja potrebno v ta okvir vsekakor uvrstiti najmanj tudi ustrezen organizacijski dizajn (oblikovanje organizacije v smislu določitve primerne organizacijske strukture), oblikovanje in vzdrževanje ustrezne organizacijske kulture in klime ter razvijanje drugih elementov pripadnosti (vključenosti, integracije v organizacijo) zaposlenih (notranje lastništvo, finančna participacija, ugodnosti poleg plače). Pojem participativni management v najširšem smislu pravzaprav zajema vse, kar naj bi služilo zagotavljanju večje vključenosti zaposlenih v organizacijo, pri čemer daleč najpomembnejše mesto zavzema možnost čim širšega sodelovanja zaposlenih pri poslovnem odločanju, dopolnjena še s finančno participacijo in notranjim delničarstvom. Participativni management torej ni le poseben stil, ampak je poseben in celovit model managementa. Lahko bi celo govorili o posebni filozofiji managementa, ki se v praksi realizira skozi številne zavestne organizacijske, tehnološke in psihološko motivacijske managerske aktivnosti. Takšno razumevanje obravnavanega pojma pa lahko označimo tudi kot “integralno koncepcijo participativnega managementa”, ki jo bomo natančneje pojasnili in analizirali v nadaljevanju. 5.2. Organizacijsko-strukturni vidiki participativnega managementa Oblikovanje organizacije (organizacijski dizajn) je ena temeljnih nalog managerjev. Vila (1994, 235) definira organizacijski dizajn kot “izbor takšne organizacijske strukture, ki je tako usklajena z lastno strategijo podjetja in zahtevami okolja v določenem trenutku, da podjetje lahko uspešno doseže zastavljene cilje”. Mihelčič (1993, 21) pa v tem smislu uporablja pojem “projektiranje organizacije”. Pojem organizacije (po Vili 1994, 18,19) je opredeljen z organizacijsko strukturo (statični element organizacije) in organizacijskimi procesi (dinamični element organizacije). Organizacijski procesi potekajo prek sistema informacij, komunikacij, odločanja in planiranja (SIKOP, 285), organizacijska struktura pa je sestavljena iz treh osnovnih elementov (18):
Takšna ali drugačna organizacijska struktura seveda ni sama sebi namen, ampak naj bi služila zagotavljanju učinkovitega delovanja in doseganja postavljenih ciljev organizacije. Ustrezna organizacijska struktura lahko bistveno pospešuje uspešnost delovanja organizacije in obratno - neustrezna organizacijska struktura lahko pomeni hudo oviro v delovanju organizacije. Univerzalnega modela optimalne organizacijske strukture ni, kar je nesporno dokazala že raziskava Joan Woodward iz leta 1953. Organizacijska struktura je namreč odvisna od vrste notranjih in zunanjih faktorjev, katerim se mora ustrezno prilagajati. Tako je s številnimi študijami že dodobra raziskano in ugotovljeno, kako na organizacijsko strukturo vplivajo značilnosti zunanjega okolja (stabilno, spremenljivo, turbulentno), tehnologija (rutinska, nerutinska itd.), velikost in strategija organizacije ter celo življenjski ciklus organizacije (formiranje, rast, zrelost, upadanje). Prav tako je nesporno, da je organizacijska struktura pogojena tudi z različnimi vplivi notranjega okolja (nameščenci s svojimi željami, potrebami in vrednotami; vodstvo podjetja s svojimi vizijami, strategijami in idejami; delničarji itd.). V tem smislu ima vsekakor tudi opredelitev vodstva za participativni model managementa neposreden in pomemben vpliv na organizacijsko strukturo, ki jo je treba v ta namen ustrezno prilagoditi potrebam participativne tehnologije odločanja. Takšna ali drugačna organizacijska struktura željeni način delovanja organizacije omogoča in pospešuje ali zavira in celo onemogoča. Tako je tudi laiku lahko jasno, da v okviru visoke linijsko-hierarhične ter strogo centralizirane in formalizirane organizacijske strukture že objektivno ni mogoče uveljaviti pravega participativnega odločanja. V takšni organizacijski strukturi lahko v najboljšem primeru in ob maksimalni demokratičnosti sprotnega delovanja managerjev uspeva le konzultativni tip odločanja. Tako kot nasplošno tudi glede “participativne” organizacijske strukture velja, da seveda ni mogoče ponuditi nekega univerzalnega optimalnega vzorca. Opredelitev vodstva za razvijanje participativnega modela managementa je, kot rečeno, le eden od faktorjev, ki vplivajo na organizacijsko strukturo. Pri tem ni mogoče povsem zanemariti vseh drugih, zlasti ne tehnologije dela oziroma značilnosti konkretnega tehnološkega procesa. Zato je seveda razumljivo, da je npr. možnost uvajanja najrazličnejših participativnih oblik organiziranosti bistveno bolj omejena v organizacijah z objektivno pogojeno rutinsko, standardizirano in visoko formalizirano tehnologijo dela (npr. banke, pošta itd.), kakor v tistih z nerutinsko in neformalizirano tehnologijo dela (npr. raziskovalne organizacije). Organizacijska teorija torej v tem pogledu lahko ponudi le nekatera splošnejša priporočila in usmeritve za oblikovanje organizacije v smeri čim večje participativnosti, katerih uporaba v praksi pa je determinirana z različnimi okoliščinami in značilnostmi konkretne organizacije. Najbolj okvirne usmeritve za globalno oblikovanje participativne organizacijske strukture, bi lahko opredelili s tremi priporočili za določanje posameznih temeljnih elementov organizacijske strukture, in sicer:
Poglejmo si v nadaljevanju posamezne elemente organizacijske strukture skozi prizmo oblikovanja participativne organizacije. 5.2.1. Kompleksnost organizacijske strukture v funkciji participativnega managementa Horizontalna kompleksnost organizacijske strukture (število organizacijskih enot na isti organizacijski ravni) je pogojena predvsem s funkcijsko specializacijo oziroma delitvijo dela, lahko pa je izvedena tudi na podlagi nekaterih drugih kriterijev (po vrstah izdelkov oziroma storitev; po teritoriju, ki ga organizacija oskrbuje s svojimi izdelki in storitvami; glede na kupce itd.). Z vidika načrtovanja takšne ali drugačne tehnologije odločanja je horizontalna kompleksnost organizacije pomembna v glavnem le zaradi bolj ali manj zahtevnega sistema medoddelčne koordinacije. Ne vpliva pa pomembneje na možnost uveljavljanja bolj ali manj participativnega managementa, zaradi česar se s tem vidikom organizacijske strukture v nadaljevanju ne bomo posebej ukvarjali. Vertikalna kompleksnost (hierarhična strukturiranost) organizacije, s katero je opredeljeno število organizacijskih ravni v organizaciji, je odvisna od t. i. razpona kontrole oziroma razpona vodenja. S pojmom razpon kontrole oziroma razpon vodenja pa je definirano število podrejenih, ki jih lahko posamezen vodilni delavec kontrolira oziroma vodi. Direktna povezava med razponom kontrole in vertikalno kompleksnostjo organizacije je v tem, da majhen razpon kontrole vodi k velikemu številu linijskih vodilnih delavcev in s tem hierarhičnih organizacijskih ravni ter obratno. Razpon kontrole je odvisen predvsem od komunikacijske obremenitve (pogostost in kompleksnost potrebnega komuniciranja) vodilnih delavcev. Obstajajo pa tudi drugi kriteriji za proučevanje razpona kontrole, katerih večino je že leta 1966 razvil ameriški izvedenec za organizacijo in management Harold Koontz. Dosedanja proučevanja so pokazala, da - čim bolj neposredno je treba kontrolirati in usmerjati podrejene, tem manjši je lahko obseg kontrole. Klasična organizacijska teorija je odnose med nadrejenimi in podrejenimi delavci gradila na principu linijske avtoritete, za katero sta značilna neposredno ukazovanje in neposredno kontroliranje (direktivni management). Zato je prevladovalo mnenje, da obseg kontrole ne sme biti prevelik. Najprimernejši naj bi bil nekje med tri in šest podrejenimi. Če je število podrejenih preveliko, poslovodeči po tem prepričanju nima dovolj časa, da bi se posvetil kontroli njihovega dela. Z vprašanji neekonomske motivacije ljudi za delo se, kot je bilo že večkrat poudarjeno, klasična organizacijska teorija še ni ukvarjala. Bistveni element participativnega managementa pa je vključevanje zaposlenih v delovni proces kot “odgovornih odločevalcev” (kakor jih imenuje P. Drucker) znotraj čim bolj enakopravnih in homogenih delovnih timov, ki predpostavlja tudi visoko stopnjo samokontrole. S tem se razpon kontrole lahko bistveno poveča, potreba po velikem številu vodilnih delavcev oziroma velikem obsegu linijskega managementa in hierarhičnih organizacijskih ravni pa odpade. In ne samo to. Če smo se odločili za participativni model managementa, lahko nadaljnje ohranjanje visoke linijske organizacijske strukture dejansko uveljavljanje takšnega modela močno zavira. Vodilni delavci na vmesnih nivojih, ki so v resnici nepotrebni, namreč že zaradi opravičevanja svojega obstoja kljub temu želijo na vsak način o nečem odločati in se zato vtikajo v zadeve, ki bi lahko povsem zadovoljivo ali celo bolje tekle brez njihovega avtoritativnega vmešavanja. S tem pa namesto spodbujanja v resnici dušijo iniciativo in kreativno delovno vzdušje med podrejenimi sodelavci. Tudi sicer težko najdemo dobre strani visoke organizacijske strukture z veliko hierarhičnimi nivoji. Obstaja pa, poleg že omenjenih veliko nasprotnih razlogov. Vila (1994, 174) navaja zlasti naslednje:
Zato, pravi Vila, se ni potrebno čuditi, da se v novejšem času vse bolj uporablja nizka in široka organizacija. Še posebej to omogoča trend k vse bolj decentralizirani organizaciji, ki daje več diskrecijskih pravic podrejenim. Sodobna organizacija je absolutno usmerjena k demokratičnim metodam vodenja in decentralizacije, kar zmanjšuje potrebo po kontroli in usmerjanju. S tem se povečuje razpon kontrole in zmanjšujejo vertikalne dimenzije organizacijske strukture (175). Po napovedih avtorja Druckerja je mogoče pričakovati, da bodo imela podjetja čez dvajset let polovico manj hierarhičnih ravni in samo tretjino današnjega števila managerjev (Brekić, 1995, 44). Bistvo nove organizacije se pogosto predstavlja z obrnjeno piramido. Klasična hierarhična organizacija je navadno prikazana v obliki piramide, ki je sestavljena iz večjega števila organizacijskih ravni, na njenem vrhu pa je locirano najvišje vodstvo. Ta del je po definiciji tudi najpomembnejši in “najpametnejši” in zato odloča o dejavnosti vseh ostalih. Z obrnjeno piramido pa se želi pokazati, da so najvažnejši del organizacije tisti, ki prihajajo v neposreden stik s klienti (npr. prodajalec v trgovini). To je, kot pravi Peters, “prva linija”, “bojna črta” za kupce, in ta je najpomembnejša. Vse druge organizacijske ravni so namenjene podpori čim bolj uspešnemu delovanju zaposlenim na prvi liniji (Kavčič, 1995, 421). Participativni management in visoka organizacijska struktura z velikim številom hierarhičnih ravni odločanja torej že v osnovi nista združljiva. Iz tega razloga mora vodstvo, ki se je odločilo uveljaviti participativni management, organizacijsko strukturo nujno preoblikovati v smeri čim večje možne devertikalizacije (ang. downsizing) oziroma zmanjševanja števila organizacijskih ravni. Ta proces povezujemo tudi s pojmom vitke (angl. lean) organizacije, ki je v zadnjem času v organizacijski teoriji vse bolj popularen. Seveda si je treba, kot pravi Mihelčič (1993, 263), v tem primeru izbrati drugačen zorni kot gledanja na organizacijsko strukturo (od strani), kot smo ga sicer vajeni (od spredaj). Sodobna organizacijska teorija se zavzema celo le za dve organizacijski ravni, in sicer strateško in operativno (Ivanko, 1995, 454). Vmesne ravni niso potrebne in samo ovirajo delovanje organizacije, kajti v sistemu samostojno odločujočih posameznikov in timov neposredna kontrola ni potrebna. Ta bo potekala prek informacij s pomočjo sodobne informacijske tehnologije, ki razpon kontrole vse bolj širi proti neskončnosti. Ko govorimo o zgoraj omenjenem pojmu ”vitke organizacije”, je treba opozoriti, da se le-ta ne nanaša samo na organizacijsko strukturo v ožjem pomenu besede, ampak ga teorija razume tudi širše. Kavčič (1995, 421) z njim označuje splošno prizadevanje organizacij za zmanjšanje števila zaposlenih in s tem zmanjševanje stroškov ob istem obsegu proizvodnje. Kaltnekar (1996, 643) pa v tej zvezi uporablja pojem “vitka proizvodnja” in o njej govori celo kot o posebni filozofiji, ki naj usmerja vse dejavnike k čim gospodarnejšemu izkoriščanju vseh proizvodnih dejavnikov in tvorcev. Pod tem razume splet principov in ukrepov za učinkovito in uspešno planiranje, oblikovanje in kontrolo celotne ustvarjalne verige. Vsem funkcijam v podjetju se nalaga varčen oziroma gospodaren način dela in poslovanja. Gre za umetnost “z manj porabe več doseči”. Za tako široko organizacijsko filozofijo pa se zdi primernejši izraz “lean management”, ki ga med drugim omenja tudi Kovač (1996, 363), in v okviru katerega lahko “vitka organizacijska struktura (lean organisation)” predstavlja le enega od integralnih elementov. V literaturi se kot alternativa hierarhični organizaciji omenja tudi t. i. krožna organizacija, v kateri manager ni na vrhu hierarhične lestvice, pač pa v središču krožne organizacije (Kanjuo - Mrčela, 1994). V širši okvir razprave o prilagajanju organizacijske strukture potrebam participativnega managementa vsekakor sodijo tudi različne oblike t. i. adhokratske organizacije, ki jih je v ta namen priporočljivo uporabiti povsod, kjer je to možno. Adhokracijo razumemo (po Vili, 1994, 195) kot skupino ad hoc ekip (timov) in kot novi pristop k vodenju podjetja s pomočjo fleksibilnih, kreativnih ekip (timov) ob vzpostavljeni linijski in funkcijski organiziranosti. Gre za ad hoc in običajno interdisciplinarno oblikovane skupine strokovnjakov za določene posebne primere (reševanje določenih problemov, izvedba določenih nalog), dobesedno za karkoli in iz kakršnegakoli razloga. Sem sodijo t. i. task force ali “enote za posebne naloge”, odbori vodilnih ipd. Vila uvršča med adhokratske oblike organizacije tudi projektno in matrično organizacijo, katerih pa žal na tem mestu ne bo mogoče obširneje predstaviti. Enako velja tu za t. i. interakcijske oblike organiziranosti (funkcionalno-timska, Likertova), ki jih omenjata zlasti Ivanko (1992, 61) in Mihelčič (1993, 287). V zvezi z uveljavljanjem participativnih oblik organiziranosti nikakor ne smemo pozabiti na t. i. | ||||||||||||