Participativni management
|
|  Yüklə 1.54 Mb.
|
po ožjem pojmovanju je uvajanje participativnega managementa omejeno le na managersko strukturo v organizaciji, torej na interakcije med makro, mezo in mikromanagementom, medtem ko širši krog zaposlenih ni pritegnjen v proces organizacijskega odločanja; b) po širšem pojmovanju, ki ga tudi sami zagovarjamo, pa je bistvo participativnega managementa prav v tem, da je v celoten proces organizacijskega odločanja tako ali drugače v čim večji meri pritegnjen najširši možen krog zaposlenih v organizaciji (v odvisnosti od vsebine in ravni sprejemanja konkretne odločitve), kajti šele to lahko zares omogoči maksimalno ustvarjalno aktiviranje in angažiranje celotnega človeškega potenciala organizacije v smeri njene večje poslovne učinkovitosti in uspešnosti. Prav tako smo pogosto priča pojmovanju, ki participativni management razume le kot sinonim za participativni stil vodenja in komuniciranja managerjev s podrejenimi. Po našem mnenju je to pojmovanje absolutno preozko in zato v tej razpravi razvijamo t. i. integralno koncepcijo participativnega managementa. Njeno bistvo je v tem, da s pojmom participativni management razume vse ukrepe ter metode, tehnike in sredstva managerskega delovanja, ki služijo osnovnemu cilju, to je ustvarjanju pripadnosti zaposlenih organizaciji oziroma čim večji integraciji zaposlenih v organizacijo. Zato integralna koncepcija participativnega managementa zajema vse tri osnovne oblike participacije zaposlenih v organizaciji (participacija pri upravljanju na podlagi dela, finančna participacija in lastniška participacija na podlagi notranjega delničarstva) ter vse t. i. podporne mehanizme za njihovo uresničevanje (oblikovanje participativne organizacijske strukture, participativno vodenje in komuniciranje, oblikovanje participativne organizacijske kulture). V tem smislu se integralna koncepcija participativnega managementa že približuje tudi ideji t. i. internega marketinga, o kateri bo nekaj več povedano kasneje. Tako pojmovanje (integralna koncepcija) participativnega managementa tudi bistveno razširja prej navedeno (začetno) splošno opredelitev tega pojma. Ne gre namreč več le za (so)udeležbo zaposlenih pri organizacijskem odločanju, ampak tudi za njihovo (so)udeležbo na poslovnem rezultatu (finančna participacija) ter za (so)udeležbo v lastništvu osnovnega kapitala (notranje delničarstvo ter participacija pri lastniškem upravljanju iz tega naslova), ki naj bi prav tako služili izgrajevanju pripadnosti zaposlenih organizaciji in njihovi integraciji v organizacijo. V najširšem smislu torej pojem participativni (udeležbeni) management označuje takšno poslovno-organizacijsko vodenje (ravnanje managerjev), ki omogoča zaposlenim široko udeležbo na različnih (vseh) področjih v organizaciji (pri odločanju, poslovnem rezultatu, lastništvu osnovnega kapitala itd.) s ciljem njihove čim višje in vsestranske integracije (vključitve) v organizacijo zaradi optimalnega aktiviranja vseh človeških potencialov v smeri večje poslovne uspešnosti. Pojem “organizacijska udeležba zaposlenih”, ki smo ga uporabili v naslovu te knjige, je torej bistveno širši od pojma “udeležba oziroma sodelovanje (participacija) zaposlenih pri upravljanju” in zajema vse vrste in oblike aktivne in pasivne udeležbe zaposlenih v organizaciji, ki so lahko rezultat izvajanja integralnega modela participativnega managementa. 3.2. Soupravljanje zaposlenih kot oblika participativnega managementa Če je torej osnovni smisel participativnega managementa predvsem v izgrajevanju pripadnosti zaposlenih organizaciji prek njihovega vključevanja v organizacijsko odločanje in drugih oblik integracije v organizacijo, je seveda logično, da je sistem soupravljanja zaposlenih, kakršnega med drugim ureja tudi naš zakon o sodelovanju delavcev pri upravljanju, v bistvu le ena od oblik uresničevanja participativnega managementa v praksi. Med avtorji je na teoretičnem nivoju to tezo v svojih delih razvil zlasti J. Brekić (1994), ki v zvezi s tem naprimer pravi: Participativno vodenje je ozko povezano z razvojem industrijske demokracije in ga zato imenujemo tudi kooperativno vodenje. Nanj so vplivali zakoni nekaterih držav - na primer zakon o soodločanju v podjetjih in o upravnem soodločanju ter zakoni o delovnih razmerjih. Cilj teh novih zakonov je vzpostavljanje kontaktov in kooperacije med vodilnimi delavci in njihovimi sodelavci s ciljem izboljšanja medsebojnih odnosov in doseganja boljših rezultatov poslovanja (26). V sistemu podjetniško-inovativnega managementa se odnos med vodilnim delavcem in sodelavci bistveno menja, kar omogoča drugačno poslovno atmosfero in poslovni duh. Raziskave kažejo, da so uspešna tista podjetja, v katerih vladajo demokratični odnosi ter sodelovanje in zaupanje, iniciativa, ustvarjalnost in praksa delegiranja nalog in pooblastil. Taka atmosfera omogoča, da se sodelavci počutijo enakopravne in ne podrejene. Naloge se ne izvajajo z ukazovanjem, brez razmišljanja, ampak odgovorno in osmišljeno. Z delegiranjem se vzpostavlja model decentraliziranega odločanja, participativni management (79). Smo na pragu dobe, v kateri bo potreben management, ki bo ljudi obravnaval v celoviti vlogi sodelavcev (166). Kot je razvidno iz gornjih citatov, torej Brekić ugotavlja tesno povezavo med participativnim managementom in razvojem industrijske demokracije pod vplivom nekaterih evropskih zakonodaj o delavskem soodločanju s ciljem večje poslovne uspešnosti. Prepričani smo, da je treba tako razumeti tudi naš zakon o sodelovanju delavcev pri upravljanju, ki lahko v tem primeru vsekakor predstavlja pomemben prispevek k hitrejšemu uveljavljanju sodobnih trendov v managementu naših organizacij. Sistema sodelovanja zaposlenih pri upravljanju (delavske participacije) namreč nikakor ne gre mešati s sindikati ter različnimi oblikami razrednega boja. Bistvo tega sodelovanja ni v krepitvi moči in pozicij organiziranih delavcev nasproti oziroma na škodo delodajalcev, ampak v skupnem prizadevanju zaposlenih in vodstva organizacije (managerjev) za osrednji skupni cilj, to pa je večja poslovna učinkovitost in uspešnost. Urejanje t. i. antagonistične sfere odnosov z delodajalci v imenu delojemalcev pa je še naprej pridržano sindikatom, o čemer bomo v tej razpravi obširneje spregovorili v posebnem poglavju. Vsi zakoni o delavski participaciji, ki so jih, vključno z našo, sprejele nekatere evropske države, pomenijo na podlagi povedanega v bistvu samo legalizacijo (uzakonitev) določene oblike participativnega managementa v praksi posamezne države. Že iz uvodoma navedene definicije participativnega managementa namreč izhaja, da je vključevanje zaposlenih v organizacijsko odločanje na vseh nivojih in na vseh področjih temeljni način, s katerim se uresničujejo njegovi cilji. Lahko bi torej rekli, da je takšen ali drugačen sistem sodelovanja delavcev pri organizacijskem odločanju oziroma delavskega soupravljanja le ena od pojavnih oblik participativnega managementa v praksi, pri čemer niti ni bistveno, ali je takšen sistem v posamezni državi tudi formalno uzakonjen, ali pa se razvija avtonomno znotraj posameznih organizacij. Dejstvo, da so posamezne države sistem delavske participacije tudi uzakonile, pomeni le to, da so ga sprejele kot nacionalni projekt, s katerim se poleg klasičnih ekonomskih ciljev uresničujejo tudi širši oziroma splošno demokratizacijski družbeni cilji. Sodelovanje zaposlenih pri upravljanju podjetij torej ni ne “reinkarnacija sistema delavskega samoupravljanja” niti nekakšen “preoblečeni sindikalizem”, ampak oblika sodobnega participativnega managementa. Sistem delavskega soupravljanja nima popolnoma nikakršne teoretične zveze z bivšim sistemom integralnega delavskega samoupravljanja, kajti navedena sistema upravljanja podjetij imata svojo podlago v popolnoma različnih in medsebojno neprimerljivih ekonomskolastninskih strukturah. Prav tako se popolnoma razlikujeta tudi v osnovnih ciljih. Teorija in praksa integralnega delavskega samoupravljanja kot družbenoekonomskega sistema je (bila) zgrajena na družbeni lastnini proizvajalnih sredstev, ki je po svojem bistvu “nelastnina”. Formalni lastnik gospodarskih organizacij naj bi bila družba kot celota, ki pa je imaginarni subjekt. Zato naj bi zaposleni sicer sami v celoti upravljali organizacije, vendar ne v svojem imenu in za svoj račun, ampak v imenu in za račun družbe. Zaposleni naj bi torej sami odločali o vseh ključnih vprašanjih dela, poslovanja in razpolaganja z rezultati poslovanja organizacij v funkciji “pooblaščencev celotne družbe lastnika”. Teoretični cilj družbene lastnine in delavskega samoupravljanja je odprava razredne družbe, popolna integracija dela in kapitala ter “ekonomska pravičnost” (odprava izkoriščanja dela po kapitalu). Teorija in praksa delavskega soupravljanja (participacije pri upravljanju) pa izhaja iz prave lastninske družbenoekonomske strukture gospodarskih subjektov. Podjetja in druge organizacije imajo znane(ga) lastnike(a), ki ima(jo) naravno pravico v celoti razpolagati in upravljati s svojo lastnino. Podjetje je po definiciji “v pridobitne namene organiziran kapital, ki se osamosvoji in pravno personificira v obliki gospodarske družbe”, in ki v odnosu do delavcev, kateri mu pod pogodbeno dogovorjenimi pogoji prodajajo svojo delovno silo, nastopa v vlogi delodajalca. Delavci torej pravno gledano niso sestavni del podjetja kot pravnega subjekta, zaradi česar teoretično nimajo nobene naravne pravice letega enakopravno z lastniki (so)upravljati. To pravico jim lahko prizna le lastnik sam (oziroma manager kot njegov pooblaščenec), ali pa jo predpiše država z zakonom. V prvem primeru se sodelovanje delavcev pri upravljanju uvaja predvsem zaradi doseganja večje poslovne uspešnosti podjetja, v drugem primeru pa se poleg tega običajno uresničujejo tudi drugi cilji delavske participacije (npr. širitev demokratičnih odnosov iz politične tudi na ekonomsko sfero družbe, socialni mir itd.). Pojmovanje, po katerem novi sistem delavskega soupravljanja predstavlja le nekoliko omiljeno obliko bivšega sistema integralnega delavskega samoupravljanja, je torej popoln teoretični nesmisel. Tudi uvajanje notranjega lastništva (delničarstva zaposlenih) v tem pogledu iz razlogov, ki smo jih v tej razpravi že obravnavali, ne spreminja navedenega bistva upravljalskih razmerij. Prav tako je treba v teoriji in praksi odločno zavrniti tezo, po kateri je delavsko soupravljanje le nekakšen “preoblečeni sindikalizem”, ki le ovira učinkovito organizacijsko odločanje in škoduje poslovni uspešnosti organizacije. V tej raziskavi je bila nesporno ugotovljena različnost teoretičnih podlag ter ciljev sindikalizma in sistema delavskega soupravljanja, kar bo natančneje predstavljeno v okviru razprave o teoriji odločanja na podlagi ravnotežja interesov in o razmejitvi vlog, področij dela ter pristojnosti med sindikalnimi in voljenimi delavskimi predstavništvi v drugem delu knjige. Zaenkrat naj v tej zvezi rečemo le to, da tudi v prihodnje ostaja temeljna funkcija sindikata(ov) v podjetju zastopanje interesov delavcev kot prodajalcev delovne sile oziroma delojemalcev v razmerju do delodajalca kot kupca delovne sile (antagonistična sfera odnosov med delom in kapitalom), sistem soupravljanja zaposlenih pa omogoča interesno uravnoteženo upravljanje podjetja s ciljem ustvarjanja stabilnega notranjega poslovnega okolja ter večje pripadnosti (integracije) zaposlenih (v) organizaciji(o), ki ima ugodne motivacijske učinke v smislu večjega prizadevanja zaposlenih za boljše individualne in kolektivne rezultate dela in poslovanja kot skupnega cilja dela in kapitala (neantagonistična sfera odnosov med delom in kapitalom). Če je torej sistem delavske participacije pravilno razumljen kot oblika participativnega managementa, je dejansko težko najti zares tehtne razloge za utemeljevanje odporov zoper njegovo hitrejše in obsežnejše uveljavljanje v praksi. Celo obratno veliko razlogov je, zaradi katerih ga napredni managerji v svetu vse bolj sprejemajo kot osnovno vodilo svojega delovanja. 4. TEORETIČNE PODLAGE PARTICIPATIVNEGA MANAGEMENTA Osnovno, kar je treba povedati že na začetku, je to, da “participativni management” zaenkrat še ni neka posebna in zaokrožena teorija oziroma šola v okviru znanosti o organizaciji in managementu (organizacijske znanosti). Elementi teorije o participativnem managementu so namreč kot segmenti širših organizacijskih teorij raztreseni v delih številnih avtorjev, ki se ukvarjajo z vprašanji človeškega dejavnika v organizaciji. To je tudi razumljivo, kajti organizacijsko vedenje človeka je seveda samo eden od dejavnikov, ki vplivajo na učinkovitost in uspešnost celotne organizacije. 4.1. Klasifikacije organizacijskih teorij Znanost o organizaciji in managementu je stara približno sto let, za njenega utemeljitelja pa štejemo Fredericka Winslowa Taylorja (1856 1915) in njegovo teorijo, imenovano “znanstveni management (Scientific Management)”. Od takrat pa do danes je ta znanost doživela neverjeten razcvet. Nastale so številne teorije in šole, ki proučujejo organizacijo in management s cele vrste vidikov. Odkrivajo se vedno novi pomembni elementi organizacijske uspešnosti, pri čemer posamezni teoretiki namenjajo večjo težo in poudarek enim, drugi pa drugim. Ob proučevanju različnih organizacijskih principov in idej ugotovimo, da so mnogi raziskovalci, ki so jih razvili, sledili neki skupni usmeritvi in imeli enako ali podobno mnenje o tem, kaj je z vidika organizacijske uspešnosti pomembno in kako bi bilo potrebno rešiti posamezne probleme. Nekateri prisegajo na kvantitativne metode, katerih cilj je matematično izračunavanje optimalnih rešitev za določene organizacijske probleme, drugi zagovarjajo pomen organizacijskega vedenja in motivacije ljudi ter upoštevanje njihovih želja in občutkov, tretji spet se ukvarjajo predvsem z vprašanji organizacijskega odločanja in tako dalje. Tako so se razvile različne organizacijske šole. Univerzalne znanstvene metode, po kateri bi bilo mogoče reševati vse praktične probleme organizacije in managementa v vsakem času in v vseh situacijah, seveda ni. Vsaka od zgoraj omenjenih in drugih organizacijskih teorij, koncepcij ali smeri oziroma šol pa je prispevala svoj kamenček k mozaiku znanj o organizaciji in managementu, ki lahko pomagajo uspešno reševati različne organizacijske probleme v praksi. Posamezne organizacijske teorije oziroma šole je mogoče klasificirati po različnih kriterijih. Vila (1994, 163, 164) tako predlaga klasifikacijo glede na časovna obdobja in klasifikacijo glede na sorodne si ideje. Po prvi klasifikaciji loči: klasično teorijo organizacije od 1900 do 1930 leta (Taylor, Fayol, zakonca Gilbreth, Gantt, Mustenberg, Emerson, Weber in drugi), neoklasično teorijo organizacije od 1930 do 1945 leta (Sheldon, Mayo, Gullick, Urwick, Barnard in drugi) ter sodobne teorije organizacije od 1945 dalje, za katere je značilna uporaba računalnika, kvantitativne metode in močan behaviorizem ter demokratizacija in prodor ideje o participaciji pri vodenju podjetja in odločanju. Po drugi klasifikaciji pa loči: behavioristično šolo z dvema podskupinama (medčloveški odnosi in sociološki sistemi), empirično šolo, šolo teorije odločanja, kvantitativno šolo in šolo procesov vodenja podjetij. Drugačne klasifikacijske kriterije je uporabil M. Mihelčič (1993, 36 48), ki loči: šolo znanstvene organizacije (Taylor, Gantt, Gilbreth, Emerson), operativno ali upravno organizacijsko šolo (Fayol, Gulllick, Follet, Barnard, Etzioni, Parkinson, Silverman, Tannenbaum), šolo človeškega vedenja ali medsebojnih razmerij (Arensberg, Blake, Chaple, Cock, Davis, French, Herzberg, Homans, House, Jaques, Lawler, Maslow, Mayo, Mc Gregor, Mitchel, Montonoza, Mustenberg, Ouchi, Roethlisberger in Whitehead), integrativno šolo (Trist, Banforth, Burns, Emery, Rice, Stalker in Woodwardova), strukturalno šolo (Weber), šolo družbenega sistema ali interakcionistično šolo (Argyris, Blanck, Bakke, Mandler, Dolton, Dubin, Gouldner, Haudry, Kanter, Pascal, Scott, Selznick, Wiliamson), šolo odločitvene teorije (Simon, de Bono, Crozier, Cyert, Leavitt, Likert, Lindblom, March, Shein, Thibaut, Vroom, Yeton) in šolo sistemske variante (Ludwig von Bartalanffy). Zgolj z vidika smeri in šol, ki se danes ukvarjajo s problematiko organizacijske znanosti, pa je isti avtor smeri oziroma šole razdelil takole: Operativna ali upravnoorganizacijska šola, izkustvena ali prigodkovna šola, šola človeškega vedenja ali šola medčloveških odnosov, šola družbenega sistema, šola odločitvene teorije, šola sistemske teorije, matematična šola, šola (upravljanja in) ravnanja, šolo situacijske ali odvisnostne teorije. Poleg navedenih so seveda možne tudi drugačne klasifikacije na podlagi drugačnih kriterijev. Za potrebe proučevanja participativnega managementa, ki je predmet te razprave, se zdi najbolj logičen klasifikacijski kriterij predvsem vloga in pomen, ki ga posamezna teorija pripisuje človeškemu dejavniku v organizaciji. Po tem kriteriju lahko vse organizacijske teorije razdelimo v tri velike skupine, in sicer:
Tretjenavedene teorije seveda v tej razpravi iz razumljivih razlogov ne bodo predmet našega zanimanja, prvonavedene pa le toliko, kolikor bo to potrebno za primerjalni prikaz bistvenih značilnosti behaviorističnih teorij. Preden preidemo k natančnejšemu prikazu pomembnejših teorij, ki predstavljajo teoretično podlago participativnega managementa, pa je treba zaradi razumevanja te razprave jasno opredeliti vsebino pojma “behaviorizem”, ki ga bomo v nadaljnjem besedilu pogosto uporabljali. Behaviorizem je v izvirni obliki ena od smeri v psihologiji, ki se posebej ukvarja s proučevanjem človekovega obnašanja oziroma vedenja. Njen utemeljitelj je John Broadus Watson (1878 1958), ki je prvi povezal psihologijo in človekovo obnašanje. Zelo hitro je prišlo do pravega prodora behaviorizma tudi na področje organizacijskih znanosti. Proučuje se povezanost človekovega obnašanja z organizacijo, čemur pravimo organizacijsko vedenje. Organizacijsko vedenje je uporabna znanost o obnašanju (behavioristična znanost) in je ustvarjena na temelju prispevkov nekaj znanstvenih področij, od katerih so dominantna:
(Robbins, po A. Vila, 1994, 94) Psihologija v tem okviru skuša razložiti človekovo organizacijsko obnašanje in dati določene usmeritve za spremembo človekovega obnašanja v neki zaželeni smeri. Proučuje zlasti osebnosti, sposobnosti, percepcijo, motivacije, stališča, izbiro kadrov, stres, zadovoljstvo pri delu itd. Sociologija se posebej ukvarja z vedenjem človeka v družbeni skupini, dela skupin in odnosi med skupinami. Proučujejo se skupinska dinamika, komunikacije, konflikti, skupinsko odločanje itd. Antropologija proučuje kulturo določenega okolja (vrednote, stališča, verovanja itd.) in v zvezi s tem tudi vpliv kulture na organizacijsko vedenje človeka. Danes je povsem jasno, da imajo kulture narodov poseben pomen in velik vpliv na organizacijsko uspešnost in učinkovitost, kar je še posebej razvidno pri Japoncih. Politične znanosti so sprejete v behaviorizem šele v novejšem času. Proučujejo obnašanje skupin v različnih političnih okoljih, pri čemer je z vidika organizacije zlasti pomembno proučevanje problema konfliktov med skupinami, odnosov s sindikatom in kolektivnih pogodb, alokacije moči in manipulacij z močjo itd. (skrajšano po A. Vila, 1994, 1995). 4.2. Od Taylorja do prvih zametkov participativnega managementa Skupna značilnost behaviorističnih organizacijskih teorij je torej v tem, da človeka in njegovo vedenje v organizacijskih procesih pod vplivom različnih dejavnikov obravnavajo kot zelo pomemben, če ne celo ključni element uspešnosti organizacije. Vendar pa tovrstna spoznanja o pomenu človeškega dejavnika v teorijah o organizaciji in managementu niso prisotna že od samega začetka obstoja te znanosti. Če odmislimo ideje srednjeveških humanistov, kot je Thomas More, in kasnejših “utopistov” kot so Robert Owen, Crespi in de Saint Simon, se dejstva, da človek ni stroj, organizacijski teoretiki v širšem obsegu pravzaprav zavedo šele v 30. letih tega stoletja na podlagi izsledkov znamenitega Hawthorne eksperimenta Eltona Mayoa. Znanstveni management (Scientific Management) F. W. Taylorja in druge teorije klasične organizacije na človeka še gledajo kot na dodatek k stroju, ne pa kot na duhovno bitje. Razumejo ga kot racionalno bitje, ki bo za ustrezno finančno nagrado lojalno in zavzeto opravljalo svoje delo, ker se predpostavlja, da je to ekonomski človek (homo oeconomicus). Proučujejo fiziološke karakteristike delavcev, popolnoma pa zanemarjajo človekove intelektualne in čustvene vsebine. Te teorije iščejo ključ za učinkovitost organizacije predvsem v ustrezni formalni hierarhični organizacijski strukturi, delitvi dela, iskanju najboljšega načina opravljanja posameznih delovnih operacij in standardizaciji dela (oblikovanju dela) ter v izvajanju učinkovite kontrole v delovnem procesu. Priznavajo vpliv fizioloških dejavnikov (anatomija, mišičavost, zdravje, utrujenost itd.) ter zunanjih faktorjev (osvetlitev, glasba, gretje, ventilacija itd.) na produktivnost dela, ne upoštevajo pa možnosti sodelovanja med ljudmi v organizacijskem sistemu in drugih metod motivacije. Edina in zadostna motivacija delavcev naj bi bila plača kot oblika ekonomske motivacije. V skladu s Taylorjevim pojmovanjem naj bi visoka denarna stimulacija zagotovila visok nivo proizvodnje, ker bodo delavci v želji po čim večjem zaslužku delali bolj učinkovito. Kolarić, Kostić in Stefanović (1980) v zvezi s tem ugotavljajo: Klasična teorija probleme motivacije proučuje z nekega omejenega in nepopolnega stališča, kajti sistem denarnih spodbud, čeprav je najvažnejši, ni sposoben delavcev v polni meri spodbuditi k bolj angažiranemu delu (36). Orientacija klasične teorije na odkrivanje najboljšega načina organizacije, na predpisovanje pravil ravnanja, brez vključevanja motivacijskih omejitev v procesu sprejemanja odločitev in poznavanja omejenosti ekonomskih spodbud, je omogočila oblikovanje visoko strukturiranega modela, zapostavljajoč pri tem možnost dviganja ekonomske učinkovitosti skozi uporabo sistema participativnega managementa (srb. rukovođenja) (66). Poenostavljeno razumevanje zapletenih motivacijskih dejavnikov in medosebnih razmerij v organizaciji podjetja in naslanjanje klasične teorije samo na denarne motive in spodbude je kasnejšim avtorjem služilo kot argument za kritiko in dokazovanje, da se lahko višja raven produktivnosti dela doseže samo s kombinacijo različnih motivov. Posebej se je opozarjalo na pomembnost motivov, ki izhajajo iz morebitne skladnosti osebnih ciljev in ciljev podjetja (36). Za klasično teorijo organizacije je torej značilno mehanicistično pojmovanje organizacije. Organizacija po tem pojmovanju deluje kot stroj, katerega sestavni del so tudi ljudje. Delovanje tega stroja je treba neprestano kontrolirati v vseh elementih, po potrebi pa mu je mogoče, kot pravi Jančič (1990, 104), tudi zamenjati sestavne dele (ljudi). Resnici na ljubo je treba povedati, da je nekatere elemente behaviorizma vendarle že zaslediti tudi pri posameznih avtorjih, ki jih stroka sicer strogo uvršča še med teoretike klasične organizacije. Tako je bil že Taylorjev sodelavec Henry Gantt (1861 1919) prepričan, da je potrebno delavcem dvigovati moralo in da morajo postati človeški faktor in človeški problemi največja skrb poslovodečih. V kasnejših letih si je vse bolj prizadeval za večjo humanizacijo dela in za to, da bi v delovnem procesu upoštevali tudi človeka. Nekateri so ga poimenovali za apostola industrijskega miru (Vila, 1994, 65). Tudi doktor psihologije Hugo Mustenberg se že leta 1913 v knjigi “Psihologija in industrijska učinkovitost” ukvarja z nekaterimi psihološkimi vidiki managementa (izbira najprimernejšega človeka za določeno delo, psihološki pogoji za doseganje optimalnega delovnega učinka, metode vplivanja na človeški razum v interesu managementa), zaradi česar ga štejejo za utemeljitelja industrijske psihologije. V tem okviru je treba omeniti tudi Lilian M. Gilbreth in njena dela s področja industrijske psihologije (Psihologija managementa, 1921), ki prav tako že deloma presegajo osnovno shemo klasičnih organizacijskih teorij. Kljub temu pa velja ugotovitev, da tudi ti teoretiki človeka v organizaciji še vedno v osnovi obravnavajo bolj kot “homo oeconomicus”, od katerega se ne pričakuje kakršna koli kreativna udeležba v organizacijskih procesih. Določen napredek v tem pogledu pa je že zaslediti pri nekaterih teoretikih iz obdobja neoklasične organizacije, ki so delovali še pred Hawthorne eksperimentom. V tem smislu velja posebej omeniti zlasti Oliverja Sheldona, ki je leta 1923 izdal knjigo z naslovom “Filozofija managementa” in v njej med drugim zapisal: “Industrija ni samo masa strojev in tehničnih procesov je telo, sestavljeno iz ljudi.” Za tisti čas je bilo to zelo vznemirljivo stališče. Pred vojno sta bila osnovna problema managementa proizvodnja in povečanje produktivnosti, Sheldon pa je poudarjal, da ima industrija svojo osnovno odgovornost do ljudi in se zavzemal za njeno humanizacijo. Po njegovem je potrebno med drugim upoštevati:
Obstaja mnenje, da je Sheldon dvignil management na mnogo višjo raven kot njegovi predhodniki, ki so v glavnem poudarjali učinkovitost proizvodnih faktorjev in produktivnost delavcev. Managementu je dal neko novo dimenzijo visoke humanosti, oblikoval pa je tudi nova teoretska načela managementa (po Vili, 1994, 82 84). Pri Sheldonu torej lahko zasledimo prve elemente participativnega managementa v pravem pomenu besede (sodelovanje delavcev pri odločitvah o pogojih dela, finančna participacija delavcev pri uspehu podjetja). Žal je bil Sheldon s svojimi idejami daleč pred svojim časom, poleg tega pa njegova teorija še ni bila empirično podprta, zaradi česar se v praksi tistega časa ni dovolj močno zasidrala. Ne glede na to pa bi ga lahko upoštevajoč povedano z vso pravico imenovali “očeta ideje o participativnem managementu”. 4.3. Hawthorne eksperiment in human relations Pravo prelomnico v razvoju behaviorističnih organizacijskih teorij pravzaprav prinese šele Hawthorne eksperiment, ki ga T. Hindle (1994, 6) imenuje “najbolj znani industrijski eksperiment vseh časov”. V tovarni Hawthorne Works družbe Western Electric pri Chicagu so se odločili pripraviti študijo o vplivu osvetlitve delovnega mesta na produktivnost delavcev, kar je bilo v skladu z načeli znanstvenega managementa, ki je poudarjal pomen fizikalnih pogojev delovnega okolja na produktivnost. Eksperimenti so se pričeli novembra 1924 in so trajali dokaj dolgo do aprila 1927, izvajali pa so jih industrijski inženirji. Rezultati so bili skrajno presenetljivi, saj so eksperimenti pokazali, da se produktivnost zvišuje, čeprav se osvetlitev v delovnem prostoru zmanjšuje do minimuma. To je bil očiten dokaz, da ne obstaja neposredna zveza med fizikalnimi pogoji dela in produktivnostjo dela, kar je bilo povsem v nasprotju z dotedaj veljavnimi načeli znanstvenega managementa. Paradoksalnost rezultatov navedenih eksperimentov je povzročila, da je bil v tovarno povabljen Elton Mayo, profesor harwardske univerze. Ta je leta 1927 s skupino izvedencev začel v okviru širše študije o pogojih, ki vplivajo na produktivnost dela, izvajati svoje eksperimente. Eksperimente so začeli najprej izvajati pri montaži telefonskih relejev s testno skupino šest delavk. Namestili so jih v posebno sobo, kjer naj bi eksperiment potekal z merjenjem učinkov dela in z opazovanjem obnašanja delavk. Raziskovalci so med potekom eksperimenta spreminjali posamezne zunanje pogoje dela (osvetlitev, trajanje odmorov, vrsta dela itd.), eksperiment pa je v 13 etapah različnega trajanja (od dva do 13 tednov) potekal vse do sredine 1929 leta. Rezultati so bili spet presenetljivi. Na eni strani so opazovanja obnašanja delavk pokazala, da se je testna skupina med potekom eksperimenta precej spremenila. Odnosi med delavkami so postajali vse pristnejši, z vse več prijateljstva in medsebojnega druženja tudi izven dela. Skupina je proti koncu eksperimenta kazala zelo visoko stopnjo medsebojnega sodelovanja tudi pri delu, tako da so delavke ena drugi pomagale pri doseganju norme. Na drugi strani pa so meritve delovnih učinkov pokazale, da je produktivnost skozi vseh 13 obdobij trajanja eksperimenta stalno rasla, čeprav zunanji pogoji dela v testni delavnici z nekaterih vidikov niso bili nič boljši kot v ostalih normalnih delavnicah. Spet se je torej pokazalo, da je nemogoče povezovati povečano produktivnost predvsem z zunanjimi pogoji dela. Raziskovalci so nesporno ugotovili (in skozi nadaljnje poskuse večkrat potrdili), da so bili družbeni pogoji (medsebojni odnosi) v testni delavnici tisti, ki so odločilno vplivali na večjo produktivnost. Produktivnost dela je torej mnogo bolj kot s fizičnimi pogoji dela povezana s psihološkimi in sociološkimi dejavniki. To revolucionarno odkritje je rodilo povsem novo organizacijsko teorijo (šolo) imenovano “medsebojni odnosi ali human relations,” ki v okviru proučevanja organizacije in managementa definitivno postavi človeka v prvi plan. V okviru iste študije je bilo izvedenih še več drugih zanimivih raziskav (npr. eksperiment z navijanjem žice, program intervjujev), ki so v organizacijsko znanost prispevale še nekaj drugih pomembnih spoznanj o pomenu psiholoških in socioloških faktorjev organizacije. Zlasti “eksperiment z navijanjem žice” je naprimer nedvoumno dokazal, da poleg formalne obstoji tudi neformalna organizacija (skupine), ki ima velik vpliv na organizacijsko obnašanje delavcev. Skupine oblikujejo svoje interne norme obnašanja, ki se jim morajo prilagoditi vsi člani. V primerjavi s sociološkimi vplivi skupine na posameznika imajo tudi ekonomske stimulacije le omejen pomen. Pomembnejše so norme skupine in drugi neekonomski dejavniki. Formalno (poslo)vodstvo ima avtoriteto, ki izhaja iz hierarhičnega statusa v organizaciji, medtem ko imajo vodje skupine (liderji) avtoriteto, ki jim jo priznava skupina. Iz tega se izvaja potreba tudi po demokratizaciji formalnega vodenja kot elementu povečane učinkovitosti organizacije. In še bi lahko naštevali pomembne izsledke Hawthorne eksperimenta. Medčloveški odnosi, ki jih je odkril Mayo, jasno pokažejo vodstvu podjetja, da se mora njegov odnos in obnašanje do podrejenih spremeniti in preusmeriti od edine pozornosti strojem in fizičnim delovnim pogojem ter delovni okolici k ljudem, njihovim problemom in težnjam. Mayo poudarja povsem novo vlogo managementa, pri čemer postane ukazovanje anahronizem oziroma zastarelo načelo. Pojavi se potreba po novem tipu avtoritete, ki temelji na kooperativnih medčloveških odnosih. To potegne za seboj tudi potrebo po novem tipu organizacije, ki temelji na prostovoljnem medčloveškem sodelovanju (Vila, 1994, 88). Te ugotovitve pa pravzaprav že pomenijo najširšo teoretično podlago tudi za razvoj teorije in prakse participativnega managementa. Takojšen in neposreden vpliv Hawthorne eksperimenta je opazen že pri nekaterih teoretikih managementa, ki so svoja dela objavljali še pred drugo svetovno vojno. Izmed teh velja posebej omeniti L. Gullicka in C. Barnarda. |