Participativni management
|
|  Yüklə 1.54 Mb.
|
Kako pojmujeta vlogo in pomen ter družbeno poslanstvo organizacij najsodobnejša organizacijska teorija in vse bolj tudi širša družbena praksa, je najbolj nazorno razvidno iz kriterijev, po katerih se danes presoja t. i. poslovna odličnost organizacij (podjetij). Tako je naprimer v okviru celote kriterijev evropskega modela poslovne odličnosti (kriteriji evropskega priznanja za kakovost oziroma EQA - The European Quality Award) finančni poslovni rezultat, ki je po logiki stvari daleč najbolj pomemben z vidika interesov lastnikov organizacije, zastopan po pomembnosti le s 15 odstotki. Med drugimi rezultati “odličnega” poslovanja organizacij se ocenjujejo še zadovoljstvo zaposlenih (9 %), zadovoljstvo strank (20 %) in percepcija o organizaciji v širši družbi (6 %), medtem ko preostalih 50 odstotkov možnih točk prinašajo kriteriji iz skupine t. i. dejavnikov ali predpogojev “odličnega” poslovanja (vodstveni odnosi, usmerjanje sodelavcev, politika in strategija, resursi). Iz povedanega jasno sledi, da interesi lastnikov v organizaciji danes niso niti približno več tako zelo zveličavni, da bi še lahko utemeljeno razvijali teorijo o tem, da je upravljanje organizacije še vedno izključna funkcija lastnikov; obe drugi temeljni funkciji v poslovnem procesu (management oziroma ravnateljevanje in izvajanje) pa sta le izvedbeni fazi realizacije upravljalskih odločitev lastnikov za zadovoljevanje njihovih interesov. Z drugimi besedami - management po sodobnem pojmovanju organizacije niti približno ni več le dejavnost v izključni službi (agent) interesov lastnikov in upravljanje organizacije niti približno ni več dejavnost v izključni pristojnosti lastnikov. Interes lastnikov v organizaciji vsekakor je in bo še vedno poglaviten, ni pa edini relevanten. Interes lastnikov je samo eden od relevantnih organizacijskih interesov, ki jih je potrebno ustrezno upoštevati v procesu upravljanja organizacije. Če so torej managerji pristojni za sprejemanje (tudi) nekaterih najpomembnejših poslovnih odločitev v organizaciji (podjetju), pri čemer pa morajo slediti tudi drugim (ne samo lastniškim) interesom, je shema o treh povsem ločenih funkcijah poslovnega procesa s tremi različnimi nosilci (upravljanje - lastniki, management - managerji in izvajanje - delavci) neuporabna. Zlasti še, če upoštevamo tudi zakonske pravice zaposlenih do sodelovanja pri upravljanju, o čemer bomo več govorili v nadaljevanju te razprave. Najmanj, kar lahko ugotovimo v zvezi z opredelitvijo pojma “upravljanje” na podlagi povedanega, je to, da je funkcija upravljanja v sodobni organizaciji porazdeljena med več udeležencev organizacije. 4. Prej omenjena poenostavljena shema vloge lastnikov pri upravljanju je morda kolikor toliko uporabna le še za organizacije s t. i. aktivnimi lastniki, to je predvsem za družbe z omejeno odgovornostjo z manjšim številom družbenikov, za osebne gospodarske družbe, pri katerih sta funkciji lastniškega upravljanja in poslovodenja tako ali tako običajno združeni v isti osebi, ter za odvisne družbe v okviru koncernov. Teza, po kateri lastniki vedno tudi tako ali drugače upravljajo organizacijo, pa popolnoma propade v primeru nekaterih vrst gospodarskih družb s t. i. pasivnimi lastniki. Komanditisti v komanditni družbi (enako v glavnem velja tudi za tihe družbenike v tihi družbi) naprimer nimajo niti najmanjše formalne možnosti upravljanja organizacije, čeprav so lahko tudi njeni večinski lastniki. Ta funkcija, vključno s tistim, kar nekateri avtorji imenujejo “ravnateljevanje”, namreč v celoti pripada komplementarjem. S praktičnim pasivnim lastništvom imamo opravka tudi v velikih delniških družbah z razpršenim lastništvom, posebej še, če pri večini delničarjev prevladuje le t. i. špekulativni naložbeni motiv. Lastniško upravljanje organizacij torej nikakor ni funkcija, kateri se lastniki ne bi mogli v celoti odpovedati, ali katere ne bi bilo mogoče tudi pravno omejiti v korist interesov drugih udeležencev organizacije (angl. stakeholders). Zato o upravljanju v sodobni organizaciji resnično ni mogoče govoriti kot o izključni funkciji lastnikov, pri kateri ne bi mogli participirati tudi predstavniki drugih organizacijskih interesov. Edino, česar lastnikom v zvezi z upravljanjem na podlagi njihove lastninske pravice res ni mogoče pod nobenim pogojem omejiti v korist drugih interesov, je pravica razpolaganja z njihovimi lastninskimi deleži v pravnem prometu. Vse manj je torej razlogov, da bi upravljanje v sodobnem podjetju ozko obravnavali le kot neko posebno funkcijo lastnikov, ločeno od managementa in izvajanja, in še manj, da bi njeno vsebino v celoti podrejali le interesu lastnikov. Nekateri pravni teoretiki (Ivanjko, 1996, 5) gredo celo tako daleč, da kot organ upravljanja sodobne delniške družbe po ZGD obravnavajo le upravo (top management), ne pa tudi skupščine in nadzornega sveta kot organa lastnikov. Vendar pa gre pri tem za prav tako nesprejemljiv ekstrem, le da v drugo smer. 5. Pri delniških družbah, predvsem pri tistih z uveljavljenim dvotirnim sistemom korporacijskega upravljanja, lahko ugotovimo, da je upravljalska vloga lastnikov (delničarjev) v bistvu omejena le še na vrhovno nadzorno funkcijo, t. j. na pravico postavljati (imenovanje) in odstavljati (razrešitev oziroma odpoklic) vrhovni management (upravo), medtem ko so vse ostale upravljalske odločitve v glavnem v pristojnosti managementa. Skupščini delničarjev, ki se običajno sestaja le enkrat letno, so namreč v celoti pridržane le nekatere “eksistenčne” poslovne odločitve (prenehanje družbe in statusne spremembe, povečanje ali zmanjšanje osnovnega kapitala, delitev dobička ipd.), medtem ko je nadzorni svet, ki ga imenuje skupščina delničarjev družbe, le nadzorni organ v pravem pomenu besede in (razen imenovanja in odpoklica oziroma razrešitve uprave) nima popolnoma nobenih pristojnosti za neposredno sprejemanje kakršnih koli poslovnih odločitev. Slovenski zakon o gospodarskih družbah (Ur. l. RS št. 30/93) določa pristojnosti skupščine delničarjev v 282. členu, ki pravi, da skupščina sklepa o:
Da je neposredna upravljalska vloga skupščine delniške družbe dejansko zelo šibka in omejena zgolj na “eksistenčne” poslovne odločitve, medtem ko je tako tekoče kot v pretežni meri tudi strateško upravljanje družbe prepuščeno managementu, je jasno razvidno predvsem iz naslednjih ugotovitev na podlagi citirane določbe ZGD v povezavi z nekaterimi drugimi določili istega zakona: a) Skupščina odloča le o letnem poslovnem poročilu, ne pa tudi o poslovnem planu (kratkoročnem, srednjeročnem, strateškem) delniške družbe, kar je v kontekstu obravnavane problematike še posebej indikativno. Planiranje je torej v celoti v pristojnosti managementa. Le v primeru, da skupščina ne sprejme letnega poročila in izglasuje nezaupnico upravi, je dolžan nadzorni svet upravo razrešiti. b) Skupščina odloča o delitvi dobička le na predlog uprave. Pri tem ima uprava skladno z določbo 1. odstavka 228. člena ZGD celo pravico do polovice ugotovljenega dobička pri sestavi letnega poročila odvesti v rezerve. Praktično to pomeni, da lahko uprava po svoji presoji (vsaj začasno) razpolaga s polovico ugotovljenega dobička, kar je vsekakor zelo pomembna upravljalska pristojnost. c) Skupščina ne more odločati o vprašanjih vodenja poslov (2. odst. 282. člena ZGD), isto pa velja tudi za nadzorni svet (4. odst. 274. člena ZGD). Uprava vodi družbo “v dobro družbe, samostojno in na lastno odgovornost” (1. odst. 242. člena ZGD). d) Člani uprave so zakonsko zavarovani pred morebitnim neupravičenim odpoklicem in razrešitvijo s strani nadzornega sveta tako, da jim je v tem primeru po določbi 2. odstavka 250. člena priznana pravica do odpravnine v višini najmanj 24-kratne zadnje mesečne plače. Funkcija uprave v korporacijskem sistemu upravljanja delniške družbe je torej tudi v tem, da varuje interese podjetja kot osamosvojenega in personificiranega kapitala (po teoriji podjetja kot namembnega premoženja) nasproti interesom delničarjev. Kapital, ki se osamosvoji v obliki podjetja in pravno personificira v obliki gospodarske družbe, ima namreč svoje lastne interese (ohranjanje in plemenitenje), ki so lahko različni ali celo neposredno nasprotni objektivnim interesom njegovih lastnikov - delničarjev (čim večje dividende na delnico). Odtod tudi velike upravljalske pristojnosti in relativno samostojen položaj nasproti lastnikom - delničarjem, ki ga zakon priznava vodstvu (upravi, top managementu) podjetja - delniške družbe. Zato je resnično nemogoče management obravnavati zgolj kot agenturo lastniškega upravljanja, v prid katerega uravnava poslovanje, kot o tem razmišljajo Rozman (1996, 8) in nekateri drugi teoretiki. 6. Zakon torej izhaja iz predpostavke, da se lahko interesi podjetja (personificiranega in osamosvojenega kapitala) in njegovih lastnikov tudi razhajajo. Če k povedanemu dodamo še interese nosilcev dela (zaposlenih delavcev), ki jih le-ti zasledujejo in v okviru sistema delavske participacije na podlagi zakona uresničujejo v podjetju, lahko ugotovimo, da je upravljanje podjetja pravzaprav pogojeno s prepletanjem najmanj treh vrst različnih relevantnih notranjih organizacijskih interesov, in sicer gre za:
Novejše sistemske teorije, ki pojmujejo organizacijo (podjetje) kot odprt sistem, v ta sklop uvrščajo tudi vplive oziroma interese okolja (družbena skupnost, kupci, dobavitelji itd.). S tem so torej mišljeni interesi (pričakovane koristi) vseh, ki so posredno ali neposredno vezani na organizacijo. Ti interesi povzročajo, da se podjetja - gospodarske družbe (M. Mihelčič jih imenuje “združbe”, 1993) iz čistih ekonomskih subjektov vse bolj spreminjajo v družbenoekonomske subjekte (teorija o družbeni odgovornosti podjetij). Upravljanje teh podjetij, ki je torej pogojeno s štirimi temeljnimi interesnimi vplivi, pa bi lahko grafično prikazali na naslednji način: 
Slika 1: Upravljalski kvadrat (Gostiša, 1996) Upravljalski kvadrat je torej grafični prikaz “upravljanja podjetja kot rezultante štirih temeljnih interesov”. Pri tem je seveda zaenkrat ignorirano vprašanje teže oziroma vpliva posameznih vrst interesov na vsebino konkretnega upravljalskega odločanja v posameznem podjetju. Poglobljena obravnava tega vprašanja bi namreč daleč presegla osnovne cilje te razprave. Obstoj in uveljavljanje zgoraj opisane novejše upravljalsko organizacijske paradigme v teoriji in praksi managementa ne nazadnje potrjujejo tudi nekatere znanstvene raziskave. Tavčar (1996, 13) tako po avtorju Masaruju navaja japonsko raziskavo o odločanju vršnih poslovodnikov. V teh odločitvah imajo interesi vseh udeležencev organizacije izrazito prednost samo pred interesi lastnikov v Nemčiji in na Japonskem; v ZDA, Veliki Britaniji in Franciji pa je zaenkrat še obratno. Prav tako daje vršni poslovodnik izrazito prednost varnosti zaposlitve v Nemčiji in na Japonskem; v ZDA, Veliki Britaniji in Franciji pa imajo prednost dividende lastnikov. 7. Če se vrnemo k izhodiščnemu vprašanju, to je k vlogi in položaju managementa v sistemu upravljanja podjetja, lahko na osnovi povedanega še enkrat kot nesporno ugotovimo, da upravljanje v sodobnem podjetju ni več izključna domena lastnikov kapitala. V vsakem primeru (razen v primeru personalnega pokrivanja lastniške in managerske funkcije) se pristojnosti za sprejemanje poslovnih odločitev delijo med lastniki in managementom, pri čemer je meja pristojnosti vse bolj zabrisana. Zlasti v delniških družbah z dvotirnim sistemom upravljanja in razpršenim lastništvom je sprejemanje pretežne večine strateških, taktičnih in operativnih poslovnih odločitev v pristojnosti managementa. Ta nastopa kot izvirni nosilec interesov personificiranega kapitala, pri čemer je dolžan pri upravljanju ustrezno (uravnoteženo) upoštevati interese lastnikov, pa tudi zaposlenih in okolja. Na teh spoznanjih temelji tudi t. i. “teorija upravljanja na podlagi ravnotežja interesov”, ki jo bomo predstavili v posebnem poglavju. Vsaka razprava o tem, ali je funkcija podjetniškega managementa (tudi) upravljanje, ali le izvajanje upravljalskih odločitev lastnikov, je torej neutemeljena. Management je vsekakor eden od nosilcev, v večini primerov pa celo glavni nosilec, funkcije upravljanja podjetja, pri čemer je omejen le s pristojnostmi upravljalskega (so)odločanja, ki jih zakon priznava lastnikom, zaposlenim delavcem in zunanjim faktorjem (država, družbene organizacije itd.). Iz teh razlogov uporaba pojma upravljanje kot slovenskega prevoda angleške besede management vendarle ni povsem deplasirana. Treba je le upoštevati ločnico med področjema lastniškega in managerskega upravljanja, ki je lahko v različnih vrstah podjetij različna. Zato tudi ne vidimo zelo tehtnih razlogov za razpravo o nujnosti iskanja točnega slovenskega prevoda besede “management”, naprimer v smeri pojma “ravnateljevanje”. Predvsem v enotirnih sistemih upravljanja delniških družb je namreč praktično nemogoče postaviti jasno ločnico med “upravljanjem” in “ravnateljevanjem”, o čemer bomo na kratko spregovorili v nadaljevanju. 8. Vsaka odločitev v poslovnem procesu (poslovna odločitev) je v bistvu sestavni del celovitega sistema upravljanja podjetja. Voditi posle podjetja pomeni sprejemati poslovne odločitve. Pri tem izhajamo iz izsledkov teorije odločanja, katere utemeljitelj je Herbert Simon, (doslej edini) Nobelov nagrajenec s področja organizacijskih znanosti. Kakšen pomen daje Simon odločanju, se najbolje vidi iz neke njegove misli, zelo pogosto citirane v svetovni literaturi o odločanju: “Kakšno vlogo igra odločanje pri vodenju? Menim, da je primerno, da si vzamem določeno svobodo v angleškem jeziku s tem, da bom uporabil “odločanje” kot sinonim za “vodenje”. Dejstvo je, da je najvažnejša vloga vodje odločanje, ne glede na to, ali gre za rutinske odločitve ali za najpomembnejše odločitve za življenje podjetja” (po Vila, 1994, 146). Sprejemanje poslovnih odločitev oziroma vodenje poslov podjetja poteka na različnih organizacijskih nivojih, zaradi česar je tudi management (vodilni kader) v organizaciji hierarhično strukturiran. Tako običajno ločimo tri stopnje managementa (vrhovni, srednji, nižji), o čemer smo že govorili. Managerji nižjih nivojev so za svoje delo odgovorni višjim, vrhovni pa lastnikom podjetja. Vodenje poslov, ki je funkcija managementa, je torej sestavni del sistema upravljanja podjetja. Razpon odločanja v okviru vodenja poslov pa je lahko ožji ali širši v odvisnosti od tega, koliko upravljalskih odločitev je bodisi z zakonodajo bodisi z družbeno pogodbo pridržano lastnikom podjetja. Najširši razpon odločanja, ki vključuje tudi najpomembnejše strateške poslovne odločitve, vsekakor vsebuje vodenje delniške družbe, kjer je, kot smo ugotovili zgoraj, vloga lastnikov (delničarjev) omejena v glavnem le še na vrhovno nadzorno funkcijo, vse ostale upravljalske odločitve pa spadajo v pristojnost managementa, se pravi v okvir pojma vodenje poslov. Celovit sitem poslovnega odločanja oziroma upravljanja podjetij (gospodarskih družb) je torej v osnovi sestavljen iz: 1. lastniškega upravljanja 2. managerskega upravljanja (vodenja poslov). Ko bomo obravnavali sistem delavske participacije, bomo k temu dodali še sodelovanje delavcev (zaposlenih) pri upravljanju na podlagi zakona. Sodobno pojmovanje celovitega sistema upravljanja pa upošteva tudi formalne in neformalne oblike vplivov družbenega okolja na sprejemanje upravljalskih odločitev, o čemer je tudi že tekla beseda. Skratka - pri upravljanju tako ali drugače sodelujejo vsi, ki imajo v organizaciji interes, in ne samo lastniki, čeprav je njihov interes seveda nedvomno dominanten. 9. V osnovi ni videti posebne potrebe po tem, da bi za vsak segment sistema upravljanja, ki je v pristojnosti tega ali onega notranjega udeleženca organizacije kot nosilca določenih interesov (lastniki, managerji kot zastopniki interesov osamosvojenega kapitala in zaposleni), iskali tudi posebno poimenovanje. Ko namreč uporabljamo splošen izraz upravljanje, je običajno že iz konteksta razvidno, kateri del upravljalskega sistema imamo v mislih. Po potrebi si lahko pomagamo še s pridevniki “lastniško” in “managersko” (upravljanje) ali “delavsko” (soupravljanje). Iz teh razlogov se zdijo diskusije o najprimernejšem slovenskem izrazu za angleško besedo management nekako brezpredmetne in brez posebne praktične vrednosti. Pa ne samo zato, ker je uporaba tujk v vsakem strokovnem žargonu nekaj povsem običajnega in ne pomeni posebne nevarnosti za čistost slovenskega knjižnega jezika, ampak tudi zato, ker v bistvu promovirajo že presežene teoretske paradigme o vlogi lastnikov, managerjev in delavcev v poslovnem procesu. Če pa bi kljub temu hoteli poiskati ne predolg in ne opisni slovenski izraz za “management”, ki bi bil uporaben takrat, kadar bi želeli čim bolj natančno označiti celotno vsebino managerskih funkcij, bi morda veljalo rešitev iskati v vsebinski skovanki iz (v točki 2) že omenjenih pojmov “vodenje poslov” in “vodenje ljudi oziroma izvedbenih organizacijskih procesov.” V tem smislu bi morda prišla v poštev označba - “poslovno-organizacijsko vodenje”. Menimo namreč, da prav omenjena dva pojma (vodenje poslov in vodenje ljudi) dovolj enostavno, vendar pa hkrati dovolj celovito označujeta pravo vsebino managerske dejavnosti. Kakor koli že razčlenjujemo vsebino managerske dejavnosti in katero koli teoretično definicijo managerskih funkcij (Fayol, Gulick, Barnard, Drucker, Fiedler itd.) že vzamemo za osnovo, vedno pridemo do zaključka, da sta vodenje poslov organizacije (po Vili: planiranje, organiziranje, nadzorovanje) in leadership oziroma vodenje (ljudi) v smeri uresničevanja postavljenih poslovnih ciljev (po Vili: usmerjanje, nabor in razporejanje, motiviranje) dva temeljna sklopa celotne aktivnosti managerjev, ki se medsebojno tesno prepletata. Predvsem od hierarhične ravni konkretne managerske funkcije v organizacijski strukturi pa je odvisno, na katerem od obeh elementov je večji poudarek. Pri tem se zdi nekako logično, da je pri top managementu večji poudarek na aktivnostih vodenja poslov, pri managementu nižjih organizacijskih nivojev pa na neposrednem vodenju ljudi oziroma zaposlenih (po novejših pojmovanjih gre pri tem zlasti za oblikovanje in vodenje učinkovitih teamov). Nekateri avtorji (Rozman, 1996, 13) navajajo tudi rezultate študij, ki to tezo izrecno potrjujejo. 10. Gornje pojmovanje managerske dejavnosti je značilno predvsem za evropske avtorje, medtem ko ima v ameriški strokovni literaturi izraz “management” bistveno širši pomen. Tako M. Duh (1995, 79) navaja, da v ameriški literaturi avtorji ves (kibernetski) proces in sistem upravljanja poimenujejo management, v evropski literaturi pa ga običajno členijo na lastniški in managerski del. Čeprav se glede na vse povedano zdi primernejše ameriško pojmovanje, pa lahko ugotovimo, da je evropsko pojmovanje managementa uveljavljeno tudi v našem zakonu o gospodarskih družbah, s katerim je natančneje določen sistem sprejemanja poslovnih odločitev zlasti za delniško družbo. Institucionalni vidik managementa v delniški družbi je tako zakonsko urejen predvsem skozi določitev organov (upravljalske strukture) in njihovih pristojnosti. V tem pa se zrcali tudi teoretično pojmovanje managementa v družbenem sistemu posamezne države. Značilnost našega zakona v tem pogledu je, da se je odločil za dvotirni sistem upravljanja delniških družb, v katerem se funkcija uprave (top managementa) in nadzornega sveta kot organa lastnikov institucionalno ločujejo. S tem je potegnjena tudi jasnejša ločnica med managerskim in lastniškim upravljanjem delniške družbe. V enotirnih sistemih korporacijskega upravljanja pa ima delniška družba enoten upravni odbor, ki ga sestavljajo člani z izvršilnimi pooblastili (direktorji, managerji) in člani z neizvršilnimi pooblastili (predstavniki delničarjev in ponekod tudi predstavniki zaposlenih). V teh sistemih torej predstavniki delničarjev o pomembnih poslovnih zadevah odločajo skupaj z managerji, kar v načelu pomeni, da je vloga lastnikov pri neposrednem upravljanju podjetja bistveno večja kot v dvotirnih sistemih korporacijskega upravljanja. S tem pa je seveda nekoliko drugačen tudi status (top) managementa. Nasplošno pa velja že omenjena ugotovitev, da je “upravljanje” organizacij (podjetij) zelo širok in kompleksen pojem, ki zajema vse poslovne odločitve, ne glede na to, kdo od t. i. aktivnih udeležencev organizacije jih je pristojen sprejemati oziroma sooblikovati. Pri tem izhajamo iz že pojasnjenega novejšega pojmovanja organizacije, ki ne absolutizira več interesa lastnikov kot edinega bistva njenega obstoja in iz tega izvirajočega lastniškega monopola nad njenim upravljanjem. Zato v sistem upravljanja sodijo vsi organi in posamezniki, ki imajo pristojnost sprejemati takšne ali drugačne poslovne odločitve v podjetju. Diskusija o tem, ali sta organa upravljanja delniške družbe le skupščina in nadzorni svet kot organa lastnikov ali tudi uprava (vodstvo) podjetja, je po našem mnenju popolnoma nepotrebna in brezplodna. Enako velja seveda tudi za diskusijo o vprašanju, ali managerji v podjetju “upravljajo” ali “ravna(teljuje)jo”. Predvsem v enotirnih sistemih korporacijskega upravljanja, kjer managerji in predstavniki lastnikov skupaj sprejemajo najpomembnejše odločitve v upravnih odborih delniških družb, je popolnoma nemogoče (in ravno tako nepotrebno in brezkoristno) poskušati postavljati točno ločnico med tema dvema pojmoma. Če se torej vprašamo, ali managerji upravljajo ali ravna(teljuje)jo, se odgovor glasi: Managerji s tem, ko so v okviru vodenja poslov pristojni sprejemati večino najpomembnejših poslovnih odločitev in pri tem zastopati interese kapitala, ki so lahko različni od interesov njegovih lastnikov, vsekakor izvajajo tudi pomemben del funkcije upravljanja. Vodenje poslov je namreč nedvomno najpomembnejši sestavni del procesa upravljanja. Poleg tega je naloga managerjev tudi vodenje ljudi v poslovnem procesu. Komur se to zdi smiselno, lahko takšno celoto njihovih funkcij (vodenje poslov in vodenje ljudi) posebej poimenuje tudi ravna(teljeva)nje ali kako drugače. Nikakor pa ne vzdrži trditev, da managerji (nič) ne upravljajo, ker naj bi bila to le funkcija lastnikov. Kadar nimamo namena posebej poudarjati prej omenjene dvojne vsebine managerskih funkcij (torej tudi “leadership”), je lahko zato tudi beseda upravljanje povsem uporaben izraz za managersko dejavnost. Posebej še, če jo uporabljamo skupaj s pridevnikom “managersko” (upravljanje). 3. OPREDELITEV POJMA “PARTICIPATIVNI MANAGEMENT” 3.1. Splošno Po dokaj obširni razpravi v zvezi z opredelitvijo pojma “management” je lahko opredelitev pojma “participativni management” nekoliko bolj jedrnata. Beseda “participacija” izvira iz latinske besede “participare”, kar pomeni deliti s kom oziroma delež imeti. Slovenski prevod te besede je torej (so)udeležba ali sodelovanje (Verbinc, 1994, 527). Že iz tega je torej razvidno, da gre pri participativnem (udeležbenem, sodelovalnem) managementu (za razliko od avtoritativnega) za takšno vrsto poslovno-organizacijskega vodenja, pri katerem je poleg pristojnega managerja še nekdo udeležen, kaže pa se predvsem v možnosti ali pravici (so)udeležencev, da v večji ali manjši meri vplivajo na poslovne odločitve iz pristojnosti managerja. Zato o participativnem managementu lahko govorimo le v primeru in pod pogojem, da pristojni manager del svojih pristojnosti delegira oziroma prenese na druge osebe, to je na sodelavce (horizontalno) ali na managerje nižjih organizacijskih ravni (vertikalno). Navedeno seveda lahko predstavlja le najbolj splošno možno opredelitev pojma participativni management, iz katere pa niso razvidni niti razlogi za uvajanje participativnega managementa v praksi, niti njegovi cilji, še manj pa različne možne variante participativnega managementa, ki izhajajo iz širšega ali ožjega kroga (so)udeležencev, večje ali manjše intenzivnosti njihove (so)udeležbe oziroma obsega prenesenih managerskih pristojnosti in drugih posebnosti. O vsem tem bomo obširneje spregovorili v nadaljevanju razprave, zaenkrat pa le najnujnejše. Razlogov za uveljavljanje participativnega managementa v praksi je več, najpomembnejši je v spoznanju organizacijske teorije, da ima možnost (so)udeležbe oziroma sodelovanja pri organizacijskem odločanju ugodne motivacijske učinke na delo in prizadevanja zaposlenih ter na njihovo pripadnost organizaciji oziroma na njihovo integracijo (vključenost) v organizacijo. Vse to pa v končni posledici rezultira v večji poslovni učinkovitosti (angl. efficiency) in uspešnosti (angl. effectiveness) organizacije, kar je temeljni cilj vsakega managementa. Med cilji nekateri avtorji (Končar, 1993, 10) omenjajo tudi etične (participacija omogoča razvoj človekove osebnosti, s čimer je tesno povezano uveljavljanje človekovega dostojanstva), političnosocialne (uvajanje tako imenovane industrijske demokracije lahko prispeva tako k preobrazbi celotnega gospodarstva v državi kot tudi k izboljšanju socialne klime v podjetju) in ožje ekonomske cilje, v okviru katerih poudarjajo predvsem preprečevanje nastajanja konfliktov med zaposlenimi in delodajalci kot pomembnega pogoja za večjo učinkovitost organizacij. Ko govorimo o delegiranju managerskih pristojnosti kot osnovni metodi uresničevanja participativnega managementa, imamo v teoriji in v praksi opravka z dvema različnima pojmovanjema vsebine in obsega participativnega managementa, in sicer: a) |