Participativni management

Ob koncu lahko rečemo še naslednje: Participativni management seveda ni in ne more biti “alfa in omega” organizacijske uspešnosti. Če top management naprimer postavi napačno poslovno strategijo in cilje, ali če ni zagotovljena ustrezna tehnologija in podobno, seveda še tako visoko razvit model participativnega managementa ne more zagotoviti uspešnega delovanja organizacije in uresničevanja njenega poslanstva. Nedvomno pa je lahko eden od zelo pomembnih kamenčkov v mozaiku, ki tvorijo uspešno organizacijo.

1. 
   do pobude in odgovora na to pobudo, če se nanašajo na njegovo delovno mesto ali na njegovo delovno oziroma organizacijsko enoto;
   

2. 
   biti pravočasno obveščen o spremembah na svojem delovnem področju;
   

3. 
   povedati svoje mnenje o vseh vprašanjih, ki se nanašajo na organizacijo njegovega delovnega mesta in delovni proces;
   

4. 
   zahtevati, da mu delodajalec oziroma od njega pooblaščeni delavec pojasni vprašanja s področja plač in z drugih področij delovnih razmerij ter iz vsebine zakona o soupravljanju.
   

Organizacijska stroka seveda razvoja individualne participacije zaposlenih ne omejuje zgolj na vprašanje njihovih takšnih ali drugačnih pravic v delovnem procesu, ampak si prizadeva zapos­lene tudi dejansko aktivirati v smislu njihovega zares čim bolj kreativnega sodelovanja v delovnem procesu. V tem pogledu so se v praksi razvili zlasti naslednji organizacijski prijemi: obogatitev dela (ta vključuje tudi delegiranje pristojnosti in odgovornosti), pospeševanje kreativnosti in zbiranje “zlatih idej”, nagrajevanje in pozornost do zaposlenih, oblikovanje “šampionov” ter izobraževanje zaposlenih. Te v nadaljevanju predstavljamo s povzetki iz članka avtorjev Treven in Kajzer (1996, 87). Zelo pomembno obliko razvijanja individualne participacije zapos­lenih pa vsekakor predstavljajo t. i. participativne skupine, katerim bomo v okviru obravnave praktičnih vidikov individualne participacije zaposlenih v tem poglavju tudi najprej namenili pozornost.

• 
  večja motivacija in s tem učinkovitost zaposlenih ter boljša medsebojna delovna integracija;
  
• 
  boljše obvladovanje novih, enkratnih in kompleksnih delovnih nalog;
  
• 
  izgradnja organizacijske strukture, ki je bolj inovativna, prila­godljivejša in usmerjena k potrebam kupca;
  
• 
  zmanjšanje stroškov in povečanje hitrosti izvajanja celotnega poslovnega procesa.
  

Poseben primer participativnih skupin nedvomno predstavljajo izraelski kibuci. Vila (1994, 125) navaja, da so kibuce začeli ustanavljati mladi židovski priseljenci v Palestini že v začetku tega stoletja. Vse, kar so imeli, je bilo skupna last, vse so si delili in tisto, kar nas zanima z organizacijskega vidika, je dejstvo, da niso imeli nikakršnih vodilnih, ampak so bile vse odločitve sprejete v skupini.

• 
  razdeljevanju dela znotraj skupine
  
• 
  izbiri različnih (dopustnih) delovnih metod
  
• 
  sestavi skupine
  
• 
  notranjem vodenju
  
• 
  materialni preskrbi in odpremi
  
• 
  upoštevanju terminov in količin
  
• 
  odgovornosti za kakovost
  
• 
  dolžini delovnega časa (začetek in konec)
  
• 
  razporeditvi in dolžini odmorov.
  

Avtor Band (po Treven, Kajzer, 1996, 91) navaja naslednje pri­stojnosti, ki jih izvajajo avtonomne delovne skupine (teami) v večjem ameriškem podjetju Johnsonville Food:

• 
  vsak team pridobiva, ocenjuje in odpušča svoje člane
  
• 
  člani teama redno pridobivajo nove spretnosti in po potrebi izobražujejo drug drugega
  
• 
  team sprejme, upošteva in regulira svoj proračun
  
• 
  team izdela predlog investicijskih vlaganj
  
• 
  team izvaja nadzor kakovosti in rešuje probleme
  
• 
  team stalno izboljšuje vsak proces ali proizvod
  
• 
  team predlaga in razvija prototipe možnih novih izdelkov, embalaže in drugih sestavin
  

• 
  team razvija in nadzoruje standarde za produktivnost
  in kakovost
  
• 
  team sodeluje pri strateških projektih podjetja.
  

Pri oblikovanju avtonomnih delovnih skupin je treba po Grobu (1995, 279) upoštevati princip prostovoljnosti in primernih spo­sobnosti. Vsi delavci niso pripravljeni delati v skupinah, uspešno skupinsko delo pa zahteva pripravljenost za udeležbo, prav tako pa tudi pravico, da se delavce na lastno željo vrne na stara delovna mesta. Vsi delavci tudi niso zmožni za skupinsko delo in nimajo sposobnosti za timsko delo. Pri izbiri sodelavcev skupine je treba paziti tako na zahtevano primernost kot tudi na medsebojno “harmonijo”. Iz teh razlogov je samo del sodelavcev v podjetju pripravljen in primeren za skupinsko delo.

• 
  Bistveno so se spremenile tehnične in tržno-politične razmere za delo industrije, ki so dolga leta spodbujale široko delitev dela (velike serije in trajnost izdelkov v povezavi s togo enonamensko mehanizacijo in avtomatizacijo).
  
• 
  Stalno se povečuje pritisk na povečanje produktivnosti predvsem še v t. i. posrednih dejavnostih. Avtomatizaciji so postav­ljene ozke gospodarnostne in tehnične meje. Pomembnej­ši postajajo človeški viri, človeški kapital.
  
• 
  Zaradi višje izobrazbene stopnje in večjih zahtev mlajše generacije do delovnega življenja sedanje delovne okoliščine otežu­jejo zaposlovanje ustreznega osebja.
  
• 
  Povsod v industriji imajo celo vrsto posamičnih izkušenj s sku­pinskim delom. Le-te pa si delno nasprotujejo in le pogojno dajo prenosljiva spoznanja.
  
• 
  Ne nazadnje pa je tudi MIT - študija o zaostajanju produktivnosti v ZDA in Evropi v primerjavi z Japonsko mnoge spod­budila in prisilila k razmišljanju. Žal pa to študijo pogosto napačno razlagajo. “Vitka proizvodnja” in tudi “skupinsko delo” naj bi bila univerzalno zdravilo za rešitev bolnih podjetniških struktur. Seveda pa se razpravljanju o tem ne sme izogniti nobeno podjetje (265).
  

Zlasti na Japonskem so se kot posebna oblika participativnih skupin močno razvili in razmahnili t. i. krožki kvalitete. Idejo krožkov kvalitete, ki sicer izvira iz Amerike, je dokončno razvil japonski strokovnjak dr. Kaoru Ishikawa v začetku šestdesetih let. V tem času je namreč ameriški matematik Edward Deming, avtor pomembnih statističnih metod kvalitete, lansiral idejo o proizvodnji brez napak (zero defekt production), v okviru katere bi morala podjetja razglasiti, da ne bodo tolerirala napak v proizvodnji. To pomeni, da niso sprejemljivi nikakršni izdelki z napako, nikakršni slabo izdelani izdelki. Idejo so na Japonskem vsestransko sprejeli, sprejemajo pa jo tudi nekatera ameriška podjetja. Za njeno realizacijo je dr. Ishikawa predlagal oblikovanje t. i. krožkov kvalitete, ki naj bi funkcionirali na podlagi samoorganizacijskih načel. Delavci naj bi prostovoljno oblikovali skupine po 10 do 20 članov, ki se bodo sestajale (v prostem času), da bi razpravljale o pro­blemih kvalitete s področja, na katerem delajo, ter predlagale rešitve vodstvu podjetja.

1. 
   Vertikalno razporejanje odgovornosti. Delo je potrebno obogatiti z razporejanjem (delegiranjem) odgovornosti z višjih ravni organizacije. Ta način porazdelitve vpliva na večjo odgovornost zaposlenega za opravljeno delo in s tem večjo stopnjo samokontrole, prinaša pa tudi druge pozitivne učinke, ki smo jih natančneje obravnavali že v poglavju o decentralizaciji organizacije kot pogoju za participacijo.
   

2. 
   Združevanje nalog. Manjše naloge je potrebno združevati v večje, bolj kompleksne naloge. Z združevanjem nalog lahko po­večamo različnost spretnosti in skladnost nalog.
   

3. 
   Oblikovanje naravnih delovnih enot. Naloge je potrebno razdeliti po enotah tako, da se čim več dela opravi znotraj iste enote. S tem se razvije občutek za lastništvo dela, poveča se skladnost in pomembnost nalog.
   

4. 
   Oblikovanje povezav s klienti. Če je mogoče, je potrebno povezati delavca s kupci izdelka oziroma storitve ali vsaj zagotoviti povratno zvezo. Z oblikovanjem takšne povezave se izboljša različnost spretnosti, avtonomnost in povratna zveza.
   

5. 
   Vzpostavljanje poti za povratno zvezo. Izbrati je mogoče dva načina povratne zveze. Prvi se nanaša na ocenitev izvedbe na temelju samega dela, medtem ko drugi izhaja iz nadzornika ali iz poročil o kakovosti izvedbe.
   

1. 
   zaposleni so seznanjeni z dejavniki, od katerih je odvisna uspešnost njihovega podjetja;
   
2. 
   zaposleni vzdržujejo povezave s klienti;
   
3. 
   veliko finančnih sredstev nameni za izobraževanje;
   
4. 
   podpira teamsko delo;
   
5. 
   upošteva predloge, ki se nanašajo na “kakovost delovnega življenja”, kot npr. več prostora za parkiranje, raznolikost hrane v restavraciji podjetja itd.;
   
6. 
   izobražuje zaposlene za pridobivanje novih idej;
   
7. 
   upošteva in uresniči predloge zaposlenih v najkrajšem možnem roku;
   
8. 
   zagotavlja priznanja in nagrade zaposlenim za njihove “zlate”ideje, kot npr. večerja z vodjo oddelka, nalivno pero, bu­teljka vina, steklenička parfuma itd.
   
9. 
   usmerja pozornost na obseg idej zaposlenih, kar je še posebej značilno za japonska podjetja, v katerih prejmejo povprečno po 17 idej od vsakega zaposlenega na leto;
   
10. 
    prouči vsako idejo in nadzoruje izvajanje programa predlogov.
    

V nekaterih podjetjih so v zgoraj opisanem smislu uvedli tudi posebne “nabiralnike” za pobude in predloge zaposlenih.

• 
  raznolikost dela
  
• 
  večja odgovornost in samostojnost
  
• 
  dojemanje sebe kot pomembnega člana teama
  
• 
  udeležba pri določanju ciljev
  
• 
  povratni tok informacij
  
• 
  priložnost za učenje in razvoj.
  

Za razliko od notranjih je zunanje nagrade lažje prepoznati in nadzorovati. Ena od takšnih nagrad je plača, ki se uporablja tudi kot pomemben motivacijski dejavnik. Avtor White predpostavlja, da je pomen plače za zaposlenega naslednji:

• 
  kratkoročno materialno zadovoljstvo
  
• 
  dolgoročna varnost
  
• 
  družbeni status
  
• 
  pozornost do osebnih uspehov.
  

Poleg plače je mogoče uporabiti še druge nagrade, ki so znamenje pozornosti do osebnih dosežkov posameznika. Ker so se te nagrade izkazale kot izredno vpliven dejavnik, omenimo nekatere od njih. To so npr. slovesnosti s podeljevanjem nagrad, večerje, medalje, prispevki v časopisih podjetja, dopusti, nakit, darilni bo­ni, poslovne aktovke, oblačila, denarne nagrade in drugo.

• 
  seznaniti zaposlene s smotrom in posebnimi cilji podjetja
  
• 
  ustvariti prijetno delovno vzdušje
  
• 
  oblikovati ustrezne delovne teame
  
• 
  prisluhniti težavam zaposlenih delavcev
  
• 
  deliti uspeh podjetja z zaposlenimi
  
• 
  porazdeliti vpliv in odgovornost
  
• 
  pravično ocenjevati delo in sposobnosti zaposlenih ter napredovati najsposobnejše
  
• 
  poudariti pomen zadovoljnih potrošnikov in v tej smeri izobraziti zaposlene.
  

Skozi večino gornjih “napotil” je mogoče kot osnovo za dosego zastavljenega cilja v bistvu zaznati potrebo po tako imenovanem participativnem stilu vodenja, o katerem smo v tej razpravi že obširneje govorili in je aktualno tako v zvezi z razvijanjem individualne kot tudi kolektivne participacije zaposlenih.

• 
  lažje opravljanje dela
  
• 
  večje zaupanje v svoje sposobnosti, skupino in podjetje
  
• 
  ponos na kakovostno opravljeno delo
  
• 
  večji prenos znanj in spretnosti med zaposlenimi
  
• 
  sposobnost za sprejem novih zamisli, konceptov in metod.
  

Izobraževanje zaposlenih predstavlja veliko prednost tudi za podjetje, v katerem namenijo zadostno pozornost tej aktivnosti. Omenjena prednost za podjetje se izraža predvsem v naslednjih momentih:

1. 
   Večja uporaba spretnosti pri izvajanju nalog izboljša kakovost izhoda.
   
2. 
   Različni viri, kot denimo računalniška oprema, se lahko boljše uporabijo.
   
3. 
   Primernejše uvajanje v delo in učenje spretnosti lahko zmanjša menjavanje zaposlitve zaposlenih.
   
4. 
   Obsežno znanje zaposlenih o izdelkih podjetja vpliva na obli­ko­vanje dobrega zunanjega imagea pri potrošnikih.
   
5. 
   Učinkovitejše delovne metode vodijo k boljšemu načinu dela.
   
6. 
   Nesreče, škode pri delu in odpadki se lahko zmanjšajo z boljšim poznavanjem dela.
   

1. 
   soupravljanje v širšem smislu besede (Mitbestimmung), za katerega se uporablja tudi izraz “Mitsprache”, zajema dve vrsti soupravljanja:
   

1. 
   samoupravljanje (Selbstbestimmung), v katerem naj bi odločali samo delavski predstavniki, in pomeni izjemo med drugimi uveljavljenimi modeli soupravljanja;
   
2. 
   soupravljanje v ožjem smislu besede (Mitbestimmung), za katerega so značilne tele pravice delavskih predstavnikov:
   

• 
  pravica veta
  
• 
  pravica dajanja soglasja
  
• 
  pravica do razlage
  
• 
  pravica do pobude.
  

2. sodelovanje (Mitwirkung), v katerem imajo delavski predstavniki pravice

• 
  do obveščenosti
  
• 
  do protesta
  
• 
  do zaslišanja
  
• 
  do dajanja predlogov
  
• 
  do izražanja mnenj
  
• 
  do posvetovanja.
  

Zelo pogosto se za vse oblike sodelovanja med zaposlenimi in delodajalci, vključno z dejavnostjo sindikatov, uporablja tudi izraz industrijska demokracija. Rus V. (1991, 210) pa omenja sindikalno demokracijo, za katero sta značilna pogajanje o kolektivnih pogodbah in zaščita delavcev, tudi posebej. Izraz “industrijska demokracija” poudarja predvsem politično-sociološke raz­sež­nosti delavske participacije.

• 
  etos časa in okolja
  
• 
  kulturo okolja
  
• 
  politične ideje in usmeritve
  
• 
  dejavnost sindikatov
  
• 
  stopnjo znanstveno-tehnološkega razvoja
  
• 
  dejavnost mednarodnih organizacij.
  

a)
Razvoj organizacijskih načel temelji očitno na upoštevanju etike, ki jo (je) razvija(lo) samo okolje, to pa je v veliki meri opredeljeno z družbenoekonomskim sistemom. Odvisnost pa seveda ni le enosmerna. Tudi razvoj organizacijskih načel, ki so naravnana k večji učinkovitosti in uspešnosti pri namenskem sodelovanju ljudi ter uporabi in izrabi proizvajalnih sredstev, je in bo imel svoj vpliv na nadaljnji družbeni razvoj in spreminjanje družbene zavesti ljudi kot nosilcev tega razvoja (Mihelčič, 1993, 33). Vsaka zgodovinska stopnja je imela svoje prevladujoče vrednote, ki jih je neusmiljeno vsiljevala vsem posameznikom in združbam, delujočim v nekem okolju. Vrednote so najprej skupaj s svečeniki različnih verstev vsiljevali vladarji, nato pa nosilci gospodarskih aktivnosti (isti avtor, prav tam). Tim Hindle (1994, 3) pa pravi, da je tudi management podvržen modi. Od etosa časa je odvisno, katerim vidikom, pripisujemo večji pomen.

1. 
   za večji del Evrope (razen vzhodne in dela južne Evrope) velja, da so vsaj temeljni načini in oblike ter pravice delavske participacije tudi formalno urejeni z lokalno (državno) zakonodajo;
   

2. 
   v Ameriki sistem delavske participacije ni urejen z zakonodajo, pač pa se različni modeli razvijajo povsem avtonomno znotraj posameznih korporacij;
   

3. 
   na Japonskem sistem delavske participacije prav tako ni zakonsko reguliran, vendar pa je do te mere vgrajen v specifično ja­ponsko nacionalno in organizacijsko kulturo, da praktično že velja Robbinsova ugotovitev, ki pravi (po Vili, 1994, 346), da sta močna organizacijska kultura in formalizacija v bistvu samo dve različni poti za doseganje istega cilja.
   

Težko je ocenjevati prednosti in slabosti vsakega od zgoraj na­vedenih formalnih pristopov. Kot pozitivno plat formalizacije bi morda lahko šteli predvsem dejstvo, da na določen način stimulira in podpira širši razmah delavske participacije. Pri tem pa je treba poudariti, da nastanek tovrstne zakonodaje v Evropi prvotno ni bil toliko pogojen s spoznanji organizacijske teorije kot pa s splošno uveljavljenimi načeli demokratizacije in humaniza­cije druž­be­nega življenja na vseh področjih, torej tudi na organizacijskem. Velik vpliv na ta del evropskih zakonodaj so vsekakor imeli poleg napredne politične, predvsem socialdemokratske ter krščanskodemokratske usmeritve vladajočih strank tudi sindikati s svojimi tovrstnimi zahtevami. To je razvidno tudi iz dejstva, da so bile pomembnejše od njih, zlasti nemška kot najbolj značilen primer široke normativne ureditve delavske participacije, sprejete že v 50-ih in zgodnjih 60-ih letih, ko se je v svetovni organizacijski teoriji ideja o participativnem managementu šele dobro rojevala. Rezultat očitnega razkoraka med zakonsko predpisano (vsil­je­no) industrijsko demokracijo in takrat še prevladujočo tej­loristično organizacijsko prakso, ki še ni sledila prvim teo­re­tičnim zametkom ideje o participativnem managementu, je bil pre­cejšen odpor med delom managementa zoper uveljavljanje “zapo­ve­danega” sistema delavske participacije v praksi. Tako razvoj de­lavske participacije v teh državah, ki je obeležen s stalnimi trenji med delodajalci in sindikati glede večjega ali manj­šega obsega participacijskih pravic delavcev, doživlja neprestane vzpone in padce.

1. 
   vodilni v podjetjih sistem delavske participacije zavestno tretirali kot obliko učinkovitega participativnega managementa in ne kot neko prisilno koncesijo delavcem na škodo lastne avtoritete, moči in samostojnosti pri odločanju;
   

2. 
   zaposleni presegli ”sindikalistično” razumevanje sistema delavske participacije kot mehanizma za širjenje delavskih pravic v borbi z delodajalcem in svoj odnos do delavske participacije oblikovali v smislu razumevanja tega sistema kot mehanizma, s katerim lahko ustvarjalno in konstruktivno prispevajo k istemu (skupnemu) cilju skupaj z managerji in lastniki.
   

V bistvu obstajata torej dve možni poti pri izgrajevanju sistema delavske participacije. Eno pot predstavlja povsem avtonomen razvoj, ki sledi spoznanjem teorije o prednostih participativnega managementa in se prilagaja razmeram v okolju ter je prepuščen vsaki organizaciji posebej. Druga pot pa je formalizacija v obliki zakona, ki organizacijam zapoveduje tako participacijo (kot mo­del managementa) kakor tudi njeno obliko (sistem participacije zaposlenih). Slednji ima, kot rečeno, perspektivo le v primeru istočasnega (pre)oblikovanja participativne zavesti managerjev in zaposlenih. Z drugimi besedami: Ta pristop lahko začne dajati pričakovane pozitivne učinke šele v trenutku, ko uresniče­vanje participacije zaposlenih za udeležence preneha biti zgolj zakonska obveznost in postane “prostovoljna obveznost”.

• 
  V Life USA, šest let stari zavarovalnici iz Minneapolisa, ni navadnih nameščencev. Vsi zaposleni so obenem tudi lastniki. 275 zaposlenih dobi okoli 10 odstotkov svojega zaslužka v obliki delnic. Kadrovska služba je oddelek v službi lastnikov. Ustanovitelj podjetja, Robert W. MacDonald, nekdanji predsednik ITT Life, že na samem začetku ni hotel narediti podjetja, enakega tistemu, ki ga je imel njegov dotedanji delodajalec. “Z ljudmi ne bi smeli ravnati na tak način, kakor so to delala nekatera podjetja. To ni bilo pravično, pa tudi ne učinkovito.” Life USA je, po začetku v letu 1987, že leta 1992 dosegel dohodek 146 milijonov dolarjev, s profitom skoraj 10 milijonov dolarjev. MacDonald pravi: “Mi bomo imeli več novih poslov kot verjetno 98 odstotkov drugih podjetij, in to z manjšim številom zaposlenih ljudi. To pa zato, ker so ti ljudje lastniki, angažirani so, oni vodijo podjetje.”
  

• 
  Springfield Remanufacturing Corp. (SRC), podjetje za popravilo motorjev iz Missourija, je začelo kot enota tedanjega International Harvestra in pridelalo izgubo. Odkar je postalo v letu 1983 samostojno, v popolni lasti zaposlenih, je vodeno po sistemu, imenovanem “velika poslovna igra” (Great Game of Business). Pri tem je odločilno naslednje: zaposleni so tako izobraženi, da finance podjetja razumejo do podrobnosti. Vsako četrtletje dobijo stimulacijo, ki je odvisna od dobička. Medtem pa igrajo igro: spremljajo tedenske bilance uspeha in denarnih tokov, primerjajo planirane vrednosti z ustvarjenimi. “Vadijo, kako služiti, kako ustvarjati profit,” pravi manager, avtor “Velike igre” Jack Stack. “Več ko ljudje razumejo, bolj jih zanimajo rezultati.” Finančni kazalci v SRC-ju so v letu 1993 takšni: 74 milijonov dolarjev dohodka, za 13 odstotkov več kakor v letu 1992, s profitom 1,5 milijona dolarjev.
  

• 
  Ko je Jon Wehrenberg ustanovil Jamestown Advanced Products, majhno podjetje za proizvodnjo rezervnih delov v državi New York, je imel zagotovljeno delo in znanega kupca. Toda zahtevano ceno in proizvodnjo je lahko dosegel samo s stroški dela, manjšimi od 11 odstotkov prometa. Zato je svojim zaposlenim predlagal naj stroške spravijo pod to raven, in jim hkrati obljubil visoke in trajne stimulacije, če jim bo uspelo. Zaposleni v Jamestownu so občudovali, kako je sistem spremenil njihove poglede. “Na drugih mestih, kjer sem delal, sem bil plačan na uro in bilo mi je vseeno,” je povedal eden od zaposlenih. “Nisi ponosen na delo, kot je to tukaj. Tukaj je skoraj tako, kot da delaš sam zase. Šef? Jona ni nikoli tukaj. To ni potrebno.”
  
• 
  V baltimorski tovarni za izdelavo kartonskih škatel Chesapeake Packing Co., podružnici Chesapeake Corp. s sedežem v Richmondu, deluje osem ločenih “podjetij”, nastalih po zamisli managerja tovarne Boba Argabrighta. Podjetja so podobna oddelkom v drugih tovarnah, toda za razliko od njih ta podjetja izbirajo svoje vodstvo, sama zaposlujejo in odločajo svoj delovni proces. Odgovorna so za svoj proračun, proizvodnjo in kakovost. Sama kontaktirajo s klienti. Ko je Argabright leta 1988 prevzel tovarno, je poslovala z izgubo. V letu 1989 je dosegla majhen profit, leta 1990 ga je podvojila, kar ji je uspelo tudi v letu 1991. Lani pa je profit zrasel za 60 odstotkov.
  

• 
  Ustanovitev “podjetja poslovnih ljudi” je po Caseu treba razumeti kot celoto. Predvsem gre za način razmišljanja, ne pa za niz tehnik. Tak način razmišljanja pa ne bo uspešen, če ne bo prišlo do spre­memb v štirih bistvenih vidikih poslovne strukture delovanja, izraženih v štirih geslih:
  

1. 
   ljudje na vseh ravneh morajo biti sposobni sprejemati odločitve, podjetje pa mora biti tako strukturirano, da to spodbuja;
   
2. 
   za kakovostno odločanje ljudi so potrebne celovite informacije o poslovanju;
   
3. 
   zaposlenim je potrebno usposabljanje;
   

4. 
   ljudje morajo biti za rezultate svojih prizadevanja nagrajeni in soudeleženi pri profitu podjetja.
   

Avtor navaja številne konkretne primere “nove vrste podjetij” in različne načine, na katere so pristopila k realizaciji gornjih principov (organizacija “samoupravnih” skupin kot “podjetij v ma­lem” znotraj podjetja XEL Communications Inc.; tedenski in mesečni prikazi denarnih tokov in bilance uspeha, ki jih pošiljajo med zaposlene v Wabash Nationalu in Chesapeake Packagingu; redni mesečni sestanki glavnega direktorja v tiskarni Wisconsin Label z zaposlenimi zaradi skupnega analiziranja tekočega poslovanja; izobraževalni tečaji o financah, tehnikah kakovosti in proizvodnih postopkih v trajanju trikrat po šest ur, ki jih za za­pos­lene organizirajo v Wabashu; udeležbo pri poslovnem rezultatu, ki jo zagotavljajo zaposlenim v podjetjih Chesapeake in Jamestown Advanced itd.).