Inson resurslarini boshqarish

Olimlarning fikricha, kadrlarning ishlab chiqarishdagi roli to‘g‘risidagi 4 kontseptsiya almashgan:

1. 
   Mehnat resurslaridan foydalanish.
   

2. 
   Personalni boshqarish.
   

3. 
   Inson resurslarini boshqarish.
   

4. 
   Insonni boshqarish.
   

Korxona va tashkilot o‘z oldiga qo‘yilgan maqsadlarni ro‘yobga chiqarish uchun turli resurslardan foydalanadi. Ular an’anaviy ravishda uchta asosiy guruhga bo‘linadi: natural yoki tabiiy resurslar (frantsuz iktisodchisi J.B. Seyning ta’rifi bo‘yicha: er), moddiy resurslar (kapital) va inson resurslaridan iborat bo‘lib, bularni ishlab chiqarish omillari deb ham atash mumkin.

Korxona va tashkilot resurslarni xarid qilar ekan, tashkiliy maqsadlarga erishish uchun ulardan unumli foydalanishga harakat qiladi, paxtani qayta ishlab gazmolga aylantiradi, dasgohlarda detal tayyorlaydi, avtobus haydovchilarini o‘qitadi va yo‘lga yuboradi.

Mazkur jarayon samarali bo‘lishi uchun korxona foydalaniladigan resurs­larning qulay nisbatini (ularning miqdori, usuli, joyi, vaqti, o‘zaro harakat qilish muddati nuqtai nazaridan) ta’minlashi yoki boshqacha aytganda, resurslarni bosh­qarishi zarur. Bir uyni bir kishi uch yil mobaynida qurishi mumkin, o‘n kishilik brigada - g‘ishtdan to‘rt oy mobaynida, temir - beton bloklaridan uch kishilik brigada ko‘tarma kran yordamida bir oy ichida qurishi mumkin, bu ish uyning bo‘lajak egasi ega bo‘lgan maqsad va mablag‘larga bog‘liq. Resurslarni bosh­qarish tashkilotni boshqarishga asoslanadi.

Moddiy va tabiiy resurslarni boshqarish bilan bir qatorda insonlarni boshqa­rish har qanday korxona va tashkilotni boshqarishning tarkibiy qismidir. Biroq o‘z ta’riflariga ko‘ra inson tashkilotlar foydalanadigan har qanday resurslardan jiddiy ravishda farq qiladi, binobarin, boshqarishning alohida usullarini talab etadi.

Birinchidan, inson aql–idrokka ega bo‘lib, u tashqi muhitga (boshqarishga) ta’siri mexanik tarzda emas, balki hissiy – o‘ylangan, anglab etilgan ta’siridir. Demakki, tashkilot bilan xodim o‘rtasidagi o‘zaro ta’sir ko‘rsatish jarayoni ikki tomonlamadir.

Ikkinchidan, inson doimiy ravishda takomillashib va rivojlanib borishga qodir. Hozirgi fan va texnika taraqqiyoti davrida texnologiya, shu bilan birga kasbiy ko‘nikmalar bir necha yil mobaynida eskirib qoladi. Shuning uchun ham xodimlarning doimiy ravishda takomillashib va rivojlanib borishga qodirligi korxona va tashkilotning faoliyati samaradorligini oshirishning eng muhim va uzoq davom etadigan manbaidir.

Uchinchidan, insonning mehnat hayoti hozirgi jamiyatda 30 – 50 yil davom etadi, shunga ko‘ra inson bilan tashkilotlarning o‘zaro munosabatlari ham uzoq davom etish xususiyatiga ega. Masalan, Frantsiyada inson o‘rta hisobda bir korxona yoki tashkilotda 16 yil mehnat qiladi.

To‘rtinchidan, kishilar ko‘p hollarda korxona va tashkilotga ongli ravishda, o‘z oldilariga muayyan maqsadlarni qo‘ygan holda keladilar va tashkilotdan ana shu maqsadlarni amalga oshirishga yordam berishni kutadilar. Xodimning korxona va tashkilot bilan o‘zaro hamkorlikda ishlashdan qanoat hosil qilishi, bu hamkorlikni davom etirishning muhim sharti hisoblanadi, xuddi shuningdek, korxona ham bu hamkorlikdan qanoat hosil qiladi.

Yuqorida sanab o‘tilgan o‘ziga xos xususiyatlarga ko‘ra inson resurslarini boshqarish faoliyatning alohida turidir, u maxsus vazifalarni bajarishni va mazkur faoliyat bilan shug‘ullanadigan kishilarda alohida sifatlarning bo‘lishini talab qiladi.

Inson resurslarni boshqarish quyidagi maqsadlarga ega bo‘lishi mumkin:

-inson resurslaridan samarali foydalanish;

-tashkilot xizmatchilari o‘rtasida yaxshi mehnat munosabatlarini shakl­lantirish;

-jamoada yaxshi ijtimoiy-ruhiy muhitni saqlab turish;

-har bir shaxsning mukammal ravishda rivojlanishini ta’minlash.

Ushbu maqsadlarga erishish uchun quyidagi talablar bajarilishi lozim: birinchidan funktsional vazifalari aniq belgilangan, qobiliyatli insonlarni ishga olish lozim, buning uchun malakaviy tavsiflar ishlab chiqilishi kerak; ikkinchidan insonlarning imkoniyatlarini samarali tadqiq etish; uchinchidan maqsadlarni bajarish uchun mehnat qilishga tayyorlikni qo‘llab-quvvatlash.

Butun tashkilot kabi tashkilot personali ham, shuningdek, uning har qanday qismi ham to‘xtovsiz harakatda bo‘ladi. Bu harakat quyidagilarni o‘z ichiga oladi:

1-chizma. Personalni boshqarish modeli

Yirik tashkilotlarda mehnat resurslariga umumiy rahbarlik mas’uliyati kadrlar bo‘limining malakali xodimlariga yuklatilgan bo‘lib, u odatda shtab xizmatlari tarkibiga kiradi. Bu mutaxassislar tashkilot maqsadlarini amalga oshirishga yordam berishi uchun, ular faqat o‘z sohalarini emas, balki quyi bo‘g‘in rahbarlarining ehtiyojlarini ham bilishlari zarur. Shu bilan birga bu rahbarlar mehnat resurslarini boshqarish xususiyatlarini, uning mexanizmi, imkoniyatlari va kamchiliklarini tushunmasa, kadrlar mutaxassislari xizmatlaridan umumli foydalana olmaydilar. Shuning uchun barcha rahbarlar insonlarni boshqarish usullari va metodlarini bilishi va tushunishi muhim.

1. Resurslarni rejalashtirish: inson resurslariga kelgusi ehtiyojlarni qondirish rejasini ishlab chiqish.

2. Personalni to‘plash: barcha lavozimlar bo‘yicha potentsial nomzodlar rezervini tashkil etish.

3. Tanlash: ish joylariga nomzodlarni baholash va rezervdan eng yaxshi­larini tanlash.

4. Ish haqi va imtiyozlarni aniqlash: xizmatchilarni jalb qilish, yollash va saqlab qolish maqsadida ish haqi va imtiyozlar tarkibini ishlab chiqish.

5. Kasbga yo‘naltirish va moslashuv: yollangan ishchilarni tashkilot va uning bo‘linmalari bilan tanishtirish, ishchida undan nima kutilayotganligi ha­qida tushuncha hosil qilish va qanday mehnat yaxshi baholanishini tushun­tirish.

6. O‘qitish: ishni samarali bajarish uchun kerakli mehnat ko‘nikmalarini o‘rgatish uchun dasturlar ishlab chiqish.

7. Mehnat faoliyatini baholash mehnat faoliyatini baholash metodikasini ishlab chiqish va uni xodimga etkazish.

8. O‘stirish, pasaytirish, o‘tkazish, bo‘shatish: xodimlarni lavozimlarga yoki boshqa ish uchastkalariga o‘tkazish usullarini ishlab chiqish.

9. Rahbar kadrlarni tayyorlash, xizmat ko‘rsatishlarini boshqarish: rahbar xodimlarni mehnat samaradorligini ko‘tarishga va qobiliyatlarini rivojlanti­rish­ga qaratilgan dasturlarni ishlab chiqish.

“Personal” (“inson resurslari”) tushunchasining mazmuni. “Personal” termini korxona mehnat jamoasining tarkibiy qismlarini birlashtiradi. Personalga ishlab chiqarish yoki boshqaruv operatsiyalarni bajaruvchi va mehnat predmetlari, mehnat vositalaridan foydalangan holda qayta ishlash bilan band bo‘lgan barcha xizmatchilar kiritiladi. Bunda “kadrlar”, “xizmatchilar”, “personal” tushunchalari bir xil ma’noni anglatadi. Boshqaruv nazariyalarida personalni tasniflashda xizmatchining kasbi va mansabi, boshqaruv darajasi, xizmatchi kategoriyalaridan kelib chiqqan holda turli yondashuvlar mavjud. Ishlab chiqarish jarayonida ishtirokiga qarab personal ikki asosiy qismga ajratiladi: ishchilar va xizmatchilar.

2-chizma. Personalning tasniflanishi

2-jadval

Mehnat haqiga xarajatlarni kamaytirish katta boshqarish qiziqishini uyg‘otdi. Bu IRBda “og‘ir” masalaning vujudga kelishiga turtki bo‘ldi. Insonlarni boshqarishda ish haqidan boshqa yanada samarali usullar mavjudmi?

Shuni ta’kidlash zarurki, G‘arbda tor huquqiy va tashkiliy doiralar sababli ish beruvchilarning manyovr imkoniyatlari cheklangan. Xodimlarni ishdan bo‘shatish yuqori huquqiy va moliyaviy xarajatlarga olib kelishi mumkin. Xodimlarni yo‘qotish mehnatni intensiflashtirishdan texnologiyani identiflashtirish o‘tishning natijasiga aylandi. Parallel ravishda Angliya hukumati qonunchilikka o‘zgartirish kiritib, kasaba uyushmalarning ish beruvchilarga qarshilik ko‘rsatish imkoniyatlarini cheklab qo‘ydi. Hukumat shuningdek bozorni yagona tartiblashtiruvchi sifatida qabul qildi, hayotning ko‘p sohalariga davlatning aralashuvini minimumgacha qisqartirdi.

Hozirgi davr adabiyotida xarajatlarni kamaytirish bo‘yicha IRBga mos keluvchi eng qiziqarli model mavjud. Bu Atkinson ishlab chiqqan (1984) “egiluvchan fIRBa Model-1”dir. Unga ko‘ra har bir korxonada xodimlarni ikki guruhga: “yadro” va “periferiya”ga bo‘lish orqali egiluvchanlikning uchta shakli (funktsional, miqdoriy va moliyaviy) kuchaytiriladi. Yadro kompaniyaga xos professional xususiyatlarga ega yoki ishchi kuchi bozoridan topish qiyin bo‘lgan xodimlardan tarkib topadi. Bularga uzoq muddatli ish taklif qilinadi, biroq bozor sharoitlari o‘zgargan holda ular qayta o‘qib chiqishlari zarur. Periferiya xodimlariga taklif qilinadigan ish uning saqlanishi uchun maxsus kafolatlarga ega emas. Ularga qisqa muddatli yoki shartnoma asosidagi qisman bandlik taklif qilinib, bu bozor sharoiti yomonlashganda xodimlar sonini qiyinchiliksiz kamaytirishga imkon beradi. Bunday kishilar odatda past darajadagi professional sifatlarga ega va ularni tashqi ishchi kuchi bozoridan topish oson.

Bu model chuqur tanqid qilinganligiga qaramay, faqat ish haqini o‘zgartirish masalasiga qiziquvchi tashkilotlar uchun katta qiziqish uyg‘otmoqda.

2. Xodimlarni - maksimallashtirish zarur bo‘lgan resurs.

Ko‘p fIRBalarda, ayniqsa, bozorda etakchilik uchun kurashishga majbur bo‘lgan fIRBalarda xodimlar va bozorni anglash o‘zgardi. Ular raqobat sharoitida bozorda ustunlik qilish kam darajada ishlab chiqarish xarajatlariga, ko‘p darajada mahsulotni differentsiatsiyalashga, yangilik kiritish va bozordagi o‘zgarishlarga reaktsiya tezligiga bog‘liqligini tushundi.

Mahsulot tannarxi hisobiga asoslangan raqobat bozor o‘zgarishlariga tez moslashish qobiliyatiga asoslangan raqobatga yon bosa boshladi. Shunday fikrga kelindiki, agar kompaniya kimningdir boshqarish tizimidan nusxa ko‘chirib ustunliklarga erishgan bo‘lsa, demak, boshqa fIRBalar ham undan nusxa olishlari mumkin va ustunlik bunda yo‘qoladi. Shuningdek, beqaror iqtisodiy sharoitlarda bozorda uzoq muddatli ustunlikning yagona manbai o‘z xodimlarining qobiliyatlarini bilish hisoblanadi.

Amerikada ayrim elektronikaga ixtisoslashgan (Hewlett Packart, IBM) etakchi kompaniyalarda inson resurslarini boshqarish amaliyotiga katta e’tibor qaratildi. Bu erda ishchilar mehnat birligi sifatida emas, balki kompaniya salohiyati va innovatsiyalar manbai sifatida qaraladi. Bunday kompaniyalarda boshqarish uslubi va personalga munosabat sinchiklab o‘rganildi. Ular ommaviy bozor va ommaviy ishlab chiqarish bilan bog‘langan xodimlarning yuqori “chetlatilganlik” darajasidan bIRBuncha farq qiladi. Bu ommaviy ishlab chiqarish o‘rnini tez o‘zgarayotgan bozorda raqobat qilishga imkon beruvchi egiluvchan shakllar bosishi kerakligi haqidagi xulosani chiqarishga asos bo‘ldi.

Personalga aktivlarga kabi bo‘lgan munosabat, ya’ni ularni iloji boricha o‘stirishni ko‘zlaydigan munosabat IRB bilan bog‘liq bo‘lgan “yumshoq” masalani keltirib chiqardi. Korxonalarda 50 yillik ijtimoiy va ilmiy izlanishlar xodimlarning ixtirochilik qobiliyatlari va sodiqligini maksimallashtirishga qanday ko‘mak beradi? Motivlashtirish nazariyalari, liderlik uslublari, ish joyini jihozlash, guruhning ishi, sanoat korxonalarida mehnat munosabatlariga bag‘ishlangan adabiyotlar asosan amerikada chiqarilgan. Mehnat munosabatlarini o‘rganuvchi maktab ishini qayta o‘rganish IRBda ikkinchi yo‘nalish bo‘lib qoldi.

3. Strategik integratsiya.

Inson resurslarini boshqarish muammolari bo‘yicha eng muhimi personalni boshqarish strategiyasining korxona strategiyasi bilan chambarchas bog‘liqligidir.

Bu yondashuvda 2000-yillarda strategik fikrlashda sodir bo‘lgan chuqur o‘zgarishlar aks etgan.

Bu davrgacha strategiyani markazlashtirish muvaffaqiyat garovi degan dunyoqarash ko‘pchilikka xos edi va bunday yondashuv ikkita g‘oyaga asoslanar edi. Birinchisi, korxonalarda yagona markaz bo‘lishi va u butun korxona strategiyasini qadamba-qadam ishlab chiqishga mas’ul bo‘lishi zarur. Ikkinchisi: risk (tavakkalchilik xavfi) manbalarini fIRBaga birlashgan holda engish mumkin, va bu xavf qanchalik katta bo‘lsa, uning boshqarilishi shunchalik markazlashgan bo‘lishi kerak. Bunday markaz sharoitida markaz va periferiya o‘rtasida nazorat qiluvchi xarakterdagi uzviy aloqalar, strategik rejalashtirish va ishlab chiqarish ustidan nazorat o‘rtasida uzviy aloqalar talab qilinar edi. Bu ko‘p darajada funktsional printsip bo‘yicha tashkil qilingan ko‘p sonli ierarxik tuzilmalarga ega yirik korxonalarning ko‘payishiga olib keldi.

2000-yillarning boshida bu yondashuvdan voz kechildi. Porter (1985) yangi nazariyani ilgari suruvchilardan biri bo‘ldi. Bu nazariya korxonaning muvaffaqiyati bozor o‘zgarishlariga qanchalik tez reaktsiya ko‘rsatishiga bog‘liq degan fikrlarga asoslangan edi. Biroq beqarorlik sharoitida bozor o‘zgarishlariga javob harakatlarni rejalashtirish juda qiyin. Markazlashgan holda ishlab chiqilgan strategiyalar egiluvchan emasligi sababli detsentralizatsiya, dekonglomeratsiya zaruriyati haqidagi dunyoqarashlar vujudga keldi. Dekonglomeratsiya yirik korxonalarning “strategik birliklar”ga bo‘linishidir.

“Strategik birliklar” o‘zlarining maxsus strategiyalarini va ularga mos personalni boshqarish strategiyalarini ishlab chiqa boshladilar. “Strategik birliklar” va markaz o‘rtasidagi bog‘lanish zaiflashdi, biroq markaz o‘zi mo‘ljallagan ishlab chiqarish rejalari bajarilishini nazorat qilish huquqini saqlab qoldi. Fombraun modeli (1984) strategiya, tarkib va kadrlarni boshqarish o‘rtasidagi bog‘lanishlarni yaxshi tasvirlab beradi.

Bu modeldan kelib chiqadigan asosiy masala - personalni boshqarish strategiyasini korxonaning umumiy strategiyasiga qanday ulab yuborish ma’qul? Tashqi muhitga eng qulay kirishib ketishni (iqtisodiy holatga tez reaktsiya ko‘r­satish va h.k.) va shu bilan birga korxonaning barcha darajalarida kadrlar salo­hiyatini maksimallashtirishni ta’minlovchi sharoitlarni yaratishga qaratilganlikdir.

4. Tashkiliy madaniyat.

Peters va Uoterman (1982) birinchi bo‘lib ichki madaniyat ayrim eng “omad­li” Amerika kompaniyalariga raqobatli kurashda muhim ustunlikka ega bo‘lishini ta’minlaganligini isbotladilar. Bu kompaniyalarni “omadli” qilgan narsalar faqat kishilar haqida g‘amxo‘rlik va IRB bo‘yicha usullarning rivojlanish darajasi emas, balki ular kuchli ichki madaniyatni - umumiy qadriyatlar, jamoaviy anglangan maqsadlar, xarizmatik liderlar, ularning sadoqatlikni, bozorga yuzlanganlikni ulug‘lashi bo‘ldi. Bundan tashqari ular eng kam rasmiy nazoratdan foydalanib, yaxshi natijalarga erishishga qodir edilar. Nazorat asosan ijtimoiy vositalar (ko‘pchilik qabul qilgan normalar, munosabatlar) yordamida amalga oshirilar edi.

Ko‘p tashkilotlar Poters va Folebruk g‘oyalaridan nusxa ko‘chirdilar. Tez orada kompaniyalarda yagona qiyinish uslubi va maxsus qabullarga katta ahamiyat berila boshlandi. Ammo o‘tkazilgan empirik tadqiqotlar bunday nusxa ko‘chirishlar samarali natijalarga olib kelmasligini ko‘rsatgan.

5. Personalni boshqarish usullari: “Yaponlashtirish”.

Agar “omadli” kompaniyalar IRB amaliyotining ishonchsiz tasdig‘i bo‘lsa, ayrim yirik yapon kompaniyalarining omadi va muvaffaqiyati isbotlandi. Ular o‘z amaliyotlarining ko‘p usullarida IRB idealini - kam darajali ierarxiya va nazoratning rasmiy shakllari; kuchli tashkiliy madaniyat; ishchilarning sadoqati; mehnatni tashkil etishning egiluvchan formalari; kichik xarajatlar; mahsulotning yuqori sifati; qat’iyan bozorga yuzlanganlikni aks ettirar edilar. Bozordan yapon kompaniyalari tomonidan siqib chiqarilayotgan g‘arbiy kompaniyalar ularning boshqarish va tashkillashtirish usullarini ko‘chirish orqali o‘z yo‘qotishlarini qaytarishga urindi.

G‘arbiy kompaniyalar ishlab chiqarishga yapon texnologik yondashuvlarni qo‘llaganida o‘sish samaradorligiga erishishi mumkin. Biroq ular boshqaruvga ijtimoiy yondashuvlarni qo‘llaganida kam muvaffaqiyatga erishdi. Masalan, ishlab chiqarishga “hamma narsa o‘z vaqtida” (Just-In-Time)-JIT degan yondashuv mahsulot ishlab chiqarish jarayonida keraksiz xarajatlar shakllari va harakatsizlikni yo‘qotishni yoqlab chiqdi. Bu, ehtimol, ishlab chiqarishning eng samarali shaklidir, biroq u tebranishlar va cheklanishlar oldida zaif. Bu farqlanishlardan himoya tadbirlari juda kam, shuning uchun u xodimlarning kompetentligi va sidqidil ishlashiga ko‘p darajada bog‘liq. Aynan inson omili - ko‘chirish qiyin bo‘lgan va raqobatda yapon kompaniyalariga ustunlik beruvchi element.

Xuddi shunday, sifatni har tomonlama boshqarish (TQM) maqsadi ishlab chiqarishning har bir uchastkasida, boshlang‘ich paytidan iste’molchigacha yuqori sifat standartlarini o‘rnatish hisoblanadi. Biroq ayrim texnik muammolar vujudga kelishiga qaramay, TQM tashkilotning barcha faoliyat doirasiga sifat olib kiruvchi madaniyatga ko‘p jihatdan bog‘liq. TQMni joriy qilgan g‘arbiy kompaniyalar kam hollarda tashkilotning barcha darajalarida yapon darajasidagi sifatga erishadi.

IRB uchun muhim xulosa shuki, ko‘chirib o‘tkazilgan boshqaruv amaliyoti oddiy, texnik ko‘rsatkichlar yig‘indisi sifatida emas, balki ijtimoiy-texnik parametrlar majmui sifatida ko‘rib chiqilishi kerak. Ko‘p g‘arbiy kompaniyalar (shuningdek, olimlar ham) yaponcha ish usullarini yuzaki o‘rganib, ularni boshqa mamlakatlarda oson qo‘llash mumkin deb o‘ylaydi. Ular bu kompleksda kamrok ko‘zga tashlanadigan ijtimoiy-madaniy asoslarni ko‘pincha inkor etadi.

6. Personalni boshqarish – strategik funktsiya.

IRBga qiziqishlarni aks ettiruvchi adabiyotlarning juda ko‘p qismi personalni boshqarish mavzusiga bag‘ishlangan. Ko‘pchilik insonlar uchun IRB strategik masalalarga ko‘proq ahamiyat beruvchi kadrlarni boshqarish amaliyotining boshqacha nomidir.

Ko‘p yillar mobaynida tashkilotlarda personalni boshqarish strategik vazifa hisoblanmas edi. Bu vazifa asosan tashkilotning birlamchi darajasida ish kuchini tartibga solish, ishlab chiqarish (mehnat) munosabatlarini boshqarish masalalarini o‘z ichiga olar edi. Bu masalalar kam hollarda strategik ta’sir yoki hokimiyatga ega bo‘ladi. Biroq, fIRBalar yaponcha uslublarni, etakchi fIRBalar amaliyotini ko‘chirib o‘tkazishga, tashkiliy madaniyatni o‘zgartirishga, tashkiliy maqsadlarga erishishda insonlar hissasini ko‘paytirishga harakat qila boshlashi bilan personalni boshqarish amaliyoti yanada ko‘p ahamiyat kasb etadi.

Umuman, ishchilarni tanlash jarayoni nomzodlarni sinash uchun turli usullaridan foydalanilmokda. Evropa va Amerika kompaniyalarning ko‘pi tanlash jarayonining ayrim bosqichlarida psixologik testlardan foydalanmokda. Testlar faqat qobiliyatlarni aniqlash va ish sifatini taxmin etish uchungina emas, balki kompaniya tashkiliy madaniyati xususiyatlariga nomzodning to‘g‘ri kelishini aniqlash uchun ham ishlatiladi. Masalan, “Nissan” korporatsiyasi Shimoliy Angliyada mashina yig‘uvchi yangi zavodga ishchilarni tanlash vaqtida ularning texnik qobiliyatlariga kam ahamiyat bergandilar, chunki ularga zaruriy ta’lim berishni mo‘ljallangan edi. Biroq barcha nomzodlar psixologik testlardan to‘la o‘tkazilib, ularning qadriyatlari, hayotga munosabatlari va shaxsiy sifatlari yaponcha boshqaruv uslubiga, va ayniqsa, “Nissan” korporatsiyasi madaniyatiga mos kelishi aniqlangan. Buyuk Britaniyaning boshqa kompaniyalari sof ekologik maydonlarda yangi sanoat zavodlarini joylashtirishda shu kabi personalni tanlash jarayoniga amal qildi.

Bajarish sifatini boshqarish ham yanada takomillashgan. Mehnat haqi va mukofotlash tizimi shaxsiy faoliyat sifatiga bog‘liqligi kuchaygan. Ijtimoiy va xususiy sektorlarda tashkilotning barcha bo‘g‘inlarida o‘tkazilayotgan rasmiy attestatsiyalar aniqlashtirilgan. Kadrlarni o‘qitish kompaniya xususiyatlariga yo‘naltirilgan.