Inson resurslarini boshqarish

Bozor iqtisodiyotiga o‘tish davrida inson resurslarini boshqarish yangicha ahamiyat kasb etadi. Agar ma’muriy-buyruqbozlik tizimi sharoitida bu vazifalar ikkinchi darajali vazifalar deb qaralgan bo‘lsa, bozor munosabatlariga o‘tish sharoitida ular birinchi o‘ringa chiqarildi va ularni hal qilishdan har bir korxona boshqaruvchisi manfaatdordir. Inson resurslarini boshqarish o‘ziga xos xusu­siyatlarga ega bo‘lib, bir necha bosqichlardan iborat. Korxona va tashkilot me­nejer­lari samarali faoliyat yuritish uchun bu xususiyatlarni hisobga olishlari zarur.

Personalni boshqarish, kadrlar marketingi, personalni boshqarish modeli, IRB xususiyatlari, IRB bosqichlari, IRBdagi etti asosiy ko‘rinishlar.

1. Iqtisodiyotni modernizatsiyalash sharoitida inson resurslarini boshqarish qanday ahamiyatga ega?

2. IRB xususiyatlari nimalardan iborat?

3. IRB bosqichlarini ko‘rsatib bering.

4. Personal tushunchasiga izoh bering.

5. Personalni tasniflab bering.

6. IRBda qanday asosiy ko‘rinishlar mavjud?

7. Inson resurslari bilan personal o‘rtasidagi farqni tushuntirib bering.

8. Kadrlar siyosati deganda nimani tushunasiz?

9. IRBning etti asosiy ko‘rinishini tahlil qilib bering?

10. Boshqaruv siyosatining tanlov modelini tushintirib bering?

2-MAVZU. RESURSLARNI REJALAShTIRISh VA MEHNAT RESURSLARI BOZORINI RIVOJLANTIRISh TENDENTsIYaLARI
Reja:

2.1. Mehnat resurslarini rejalashtirish

2.2. Mehnat resurslari bozori nazariyasi va tendentsiyalari

2.3. Mehnat bozorining rivojlanish kontseptsiyasi va qoidalari

2.4. Mehnat bozori tarkibi, mohiyati va zamonaviy mehnat bozorining xususiyatlari
Kadrlarni rejalashtirish tashkilotning ehtiyojlarini qondirish, shuningdek, xizmatchilar va umuman, jamiyatning manfaatlarini ta’minlashga yo‘naltirilgan. Kadrlarni rejalashtirish, shuningdek, inson omiliga bo‘lgan ehtiyojni oldindan aniqlashdir. Bu jarayon uch bosqichdan iborat.
Mavjud Istiqbolda Xodimlarni xodimlarni xodimlarga bo‘lgan rejalashtirish

baholash talabni dasturini ishlab

rivojlantirish chiqish

Rejalashtirishning asosiy maqsadi fIRBa yoki kompaniyani zarur bo‘lgan ishchi kuchi bilan ta’minlash va uning xarajatlarini belgilashdan iborat. Bunga oid tadbirlar barcha kadrlar, jumladan, ishchilar va boshqaruv xodimlarini tayyorlash, ularni rivojlanayotgan tashkilot sharoitlariga moslashtirish jarayoni bilan birga amalga oshirilishi lozim.

Birinchi bosqichda tashkilotning maqsadlaridan kelib chiqqan holda asosiy vazifalar belgilab olinadi. Bu vazifalar har bir ish joyida, kerakli vaqtda zaruriy miqdorda va sifatli mehnat samaradorligini ta’minlashdan iborat. Albatta, kadrlarni rejalashtirishning boshqa vazifalari ham mavjud. Ularga personal mehnati samaradorligini rag‘batlantirish kiradi.

Kadrlarni rejalashtirishning ikkinchi bosqichida tashkilot rivojlanishi va yangilanishining umumiy sharoitlari bilan bog‘liq holda kadrlar strategiyasi ishlab chiqiladi.

Uchinchi bosqichda har bir xizmatchining aniq maqsadlari belgilanib, tashkilot ichida rahbarlik tamoyillari aniqlanadi.

Aniq kadrlar maqsadlari har bir ish joyida xizmatchilar ehtiyojlarini e’tiborga olgan holda kadrlarning maqsadlari, vazifalari va strategiyasini amalga oshirishga yo‘naltirilgan choralar majmui bo‘lgan kadrlar bo‘yicha tadbirlar ishlab chiqishda asos hisoblanadi. (3-chizma).

Personalga ehtiyojni rejalashtirish. Kadrlarni rejalashtirish kadrlar siyosatining muhim elementi bo‘lib, uning vazifalari, strategiyasi, maqsadlarini belgilashda, kerakli tadbirlar orqali ularning bajarilishida yordam beradi.

3- chizma. Personalni rejalashtirishning maqsadlari

Kadrlarni rejalashtirish uchta ketma-ket bosqichni qamrab oladi:

Axborot bosqichi. Bu bosqichda statistik ma’lumotlar va boshqa zarur axborot to‘planadi, qayta ishlanadi va kadrlar bilan bog‘liq holat shuningdek, uning istiqbolda rivojlanish variantlari tahlil qilinadi.

Kadrlar bo‘yicha loyihalar ishlab chiqish bosqichi. Kadrlar bilan bog‘liq holat va uning rivojlanish istiqbollarini tahlil qilish muqobil variantlar ishlab chiqish uchun asos yaratadi. Bu bosqichda kadrlar bo‘yicha muqobil loyihalar va ularning kadrlar-iqtisodiy maqsadlarga erishishga ta’siri tadqiq qilinadi. Bu bosqich eng ko‘p mehnat va kadrlar xizmatlari xodimlaridan yuqori malaka talab qiladi.

Qaror qabul qilish bosqichi, ya’ni kadrlar xizmatlari faoliyatini tashkil qilish uchun majburiy yo‘nalish sifatida rejalar variantlaridan birini tasdiqlash bosqichi. Bunda tashkiliy tarkib va shtatlar sonidan kelib chiqqan holda miqdoriy va sifat ko‘rsatkichlariga ega bo‘lgan reja ishlab chiqiladi.

Tashkilotni malakali ishchi kuchi ta’minlash uchun zarur bo‘lgan xarajatlarni belgilash kadrlarni rejalashtirishning ajralmas vazifasidir. Bunda personalni ishlatish xarajatlaridan tashqari, personalni to‘ldirish va o‘qitish xarajatlari ham e’tiborga olinadi.

Bu shartnoma quyidagilarni o‘rnatadi:

1. uni imzolagan tomonlarning majburiyatlari va mas’uliyatlarini belgilab beradi. Ular kompaniyani rivojlanish vositasida ishchilar va ularning oilasi turmush darajasini oshirish umumiy maqsadiga erishish uchun yagona komanda sifatida mehnat qilish, maksimal kam bahoga ega bo‘lgan dunyoda eng zo‘r avtomobil yaratish majburiyatini oladilar;

2. kompaniya rahbariyati kasaba uyushmasi oldidagi, kasaba uyushmasi va ishchilar majburiyatlarini, shu jumladan, kompaniya printsiplari va falsafasiga mos holda ishlash, bir-birining shaxsiy huquqlarini hurmat qilish, muayyan xulq-atvor qoidalari va davomat rejimiga rioya qilish majburiyatlarini o‘rnatadi;

3. bandlikni ta’minlash. Kompaniya faqat kat’iy iqtisodiy zarurat uni majbur kilmasagina bundan buyon hech kimni bo‘shatmaslikka rozi bo‘ladi. Xodimlardan birortasini ishdan bo‘shatishda oldin u tartiblashtiruvchi chorani (oyligini qisqartirish) qo‘llash kabi majburiyatlarni oladi;

4. mehnat nizolari va bahslarni hal qilish tartiblari;

5. kompaniyaning bir bo‘linmasidan ikkinchi bo‘linmasiga, bir smenadan boshqa smenaga o‘tkazish tartibini;

6. mehnatni brigadali tashkil qilish kontseptsiyasi;

7. mehnat haqi darajalari va inflyatsiyani qoplash uchun qo‘shimcha haqni aniqlash tartibi;

8. ish vaqti uzunligi va xodimlarni ish vaqtidan tashqari ishga jalb qilish jadval;

9. bayram kunlari soni va ta’til uzunligi;

10. sog‘likni jamoaviy sug‘urtalash, nafaqa ta’minoti, omonatlar jamg‘armasi dasturi va rezerv fondini shakllantirish tartibi;

11. mehnat xavfsizligini ta’minlash bo‘yicha choralar;

12. shartnoma amal qilish vaqtida stachka va lokautlarni ta’qiqlash.

Mehnat bozorini tartibga solishning oliy shakli bosh kelishuvdir.

Bosh kelishuv - ishchi kuchini umuman mamlakat bo‘yicha oldi-sotdi sharoitlarining o‘zgarishi, umumiy yo‘nalishlarini aniqlovchi va hukumat, ish beruvchilar birlashmalari va kasaba uyushmalari o‘rtasidagi muzokara yakunlari bo‘yicha imzolanuvchi hujjat.

Rossiyada bunday bosh kelishuv ilk bor 1992 yilda imzolangan va u quyidagi bo‘limlarga birlashtirilgan 52ta moddadan iborat edi:

1) iqtisodiyot va islohotlar o‘tkazish sohasidagi choralar;

2) aholi bandligiga, mehnat bozorini rivojlantirishga ko‘maklashish;

3) turmush darajasini tartiblashtirish va ijtimoiy kafolatni ta’minlash;

4) mehnat sharoitlari va muhofazasi, ekologik xafsizlikni ta’minlash.

5) mehnat munosabatlari va ijtimoiy hamkorlikni huquqiy ta’minlash.

6) bosh kelishuvni amalga oshirish mexanizmi.

Mehnat bozorining asosiy maqsadi birinchidan, iqtisodiy faol aholining kasbiy-mehnat va turmush ehtiyojini qondirish va xalq xo‘jaligini zaruriy kadrlar bilan ta’minlash, ikkinchidan maksimal to‘la bandlikka va minimal qoloq bandlikka erishish.

Mehnat resurslarining umumiy malaka darajasi hozirgi kunda shundayki, barcha kasb vakillari tadbirkorlik bilan muvafaqqiyatli shug‘ullanmokda, bu jihatdan ishchi birinchilikka ega. 1990 yilda AQShda tadbirkorlarning 23% ishchi kasblarga, 18% - boshqaruv faoliyati tadbirlariga, 18% - savdo bilan, 15% - xizmatlar bilan bog‘liq kasblarga, 16% - oliy yoki turli yo‘nalishdagi ilmiy ma’lumotga ega edi, 10% -fermerlik bilan shug‘ullanar edi. Yana bir muhim jarayon - jamoaviy mulkchilik shakliga asoslangan korxonalarning ko‘payishi mehnat bozoriga yaxshi ta’sir ko‘rsatmoqda. Amaliyot ko‘rsatishicha bunday korxonalar mahsulot sifati va ishlab chiqarish unumdorligining o‘rtacha tarmoq ko‘rsatkichlaridan yuqori natijalarga ega, ishchi va xizmatchilar ishlab chiqarishni takomillashtirishga ko‘proq ishtiyoq bilan qatnashadilar. Shu bilan birga zaruriyat tug‘ilganda ish haqi va ish haftasini vaqtincha uzaytirish holatlariga oson rozi bo‘ladilar. Bunday ishlab chiqarish jamoalari raqobatli kurashda muvaffaqiyatliroq qatnashadi va konyukturaviy bozor tebranishlari davrida mustahkamroq. Qayta malakalash, kasbiy darajani oshirish, shtatni qisqartirish muammolari e’tibor va insoniylik bilan hal qilinadi. Ishchi va xizmatchilarni ijtimoiy himoyalash maqsadida qo‘shimcha tsexlar, raqobatbardosh sho‘’ba korxonalar yaratiladi.

Tashkilot taklif qiluvchi mukofotlar turi va miqdori mehnat hayoti sifatini baholash uchun muhim ahamiyatga ega.

Tadqiqotlar ko‘rsatishicha, mukofotlashlar kishilarning ishga kirish, ishni qoldirish haqida, qancha ishlab chiqarish, tashkilotdan qachon ketish va umuman ketish kerakmi degan qarorlar chiqarishiga ta’sir etadi.

«Mehnat haqi» termini xodimga bajargan ishi uchun tashkilot tomonidan beriladigan pulli mukofotga kiradi. Tashkilot raqobatbardosh stavkalar bo‘yicha ish haqi to‘lamasa va ishga rag‘batlantiruvchi haq to‘lash shkalasiga ega bo‘lmasa, ish kuchini to‘play olmaydi va uni saqlab qola olmaydi.

Mehnat haki tarkibini ishlab chiqish kadrlar bo‘limining majburiyati hisoblanadi. Tashkilotda ish haqi tarkib ish haqi darajasini o‘rganishni tahlil qilish, mehnat bozoridagi sharoitlar, shuningdek, tashkilot unumdorligi foydaliligini tahlil qilish yordamida aniqlanadi.

Ma’muriy- boshqaruv personalini mukofotlash tarkibini ishlab chiqish bIRBuncha murakkabroq, chunki ish haqining o‘zidan tashqari unga turli imtiyozlar, foydada ishtirok etish sxemalari, aktsiyalar bilan haq to‘lashlar kiradi.

Tashkilot ish haqidan tashqari o‘z xodimlariga turli qo‘shimcha imtiyozlar beradi.

Qo‘shimcha imtiyozlar berishga an’anaviy yondashuv shundaki, bir xil darajali barcha xodimlar bir xil imtiyozlarga ega. Tadqiqotlar barcha xizmatchilar ham bunday imtiyozlarni kadrlamasligini ko‘rsatdi. Qo‘shimcha imtiyozlarning qadrlanuvchi qiymati oilaviy ahvoli, yoshi, oila kattaligi va boshqa shu kabi omillarga bog‘liq. Masalan, katta oilali kishilar imtiyozli tibbiyot xizmati ko‘rsatish va hayotni sug‘urta qilish miqdoriga odatda ko‘proq qiziqadi, keksalarni nafaqaga chiqishda beriladigan imtiyozlar, yosh xodimlarni darhol naqd pullar olish qiziqtiradi.

Yuqoridagilarga muvofiq ayrim tashkilotlar, «kafeteriy printsipi bo‘yicha mukofotlash tizimi» deb ataluvchi tizimni ishlab chiqqan. Xodimga uni qoniqtiruvchi imtiyozlar paketini o‘zi tanlashiga ruxsat etiladi. Bu tizim ayrim kamchiliklarga ham ega. Imtiyozlarning umumiy qiymati ko‘payib ketadi, chunki u qo‘shimcha ma’muriy ustama xarajatlar keltirib chiqaradi, shuningdek ayrim imtiyozlar, masalan, personal sug‘urtalash ko‘p hisobga olinganda arzonroq tushadi. Boshqa muammo xodimlarga naqd imtiyozlar va imtiyozlarning kelajakda va hozirgi kundagi ahamiyatini tushuntirish zaruriyatidan iborat.

Xodimlarning ishlab chiqishda ishtirok etish tizimlarining rivojlanishi ko‘pchilik mamlakatlarda davlat tomonidan qo‘llab-quvvatlaniladi. Masalan, Frantsiyada o‘z vaqtida “Ishchilarning korxonalar faoliyatida ishtirok etishini rag‘batlantirish to‘g‘­risida”gi dekret; Germaniyada - “Ishchilarda mulkning tashkil topishi to‘g‘risida”gi qonun; AQShda “Foydada ishtirok etish tartibida ishchilarga taqsimlanadigan summa­larni soliqlardan ozod qilish to‘g‘risida”gi dekret chiqarilgan.

AQShdagi ko‘pchilik fIRBalarda foyda hisobidan qo‘shimcha to‘lovlarni shakllantirish va taqsimlash Skenlot va Rakker tizimlari asosida amalga oshiriladi.

Bir qator Evropa mamlakatlarida jamoa tarzida mukofotlashning bir qator ko‘rinishlari tatbiq etilgan bo‘lib, ularga mukofotlarning miqdori mahsulot hajmi va uning sotilishining ortishiga, mehnat unumdorligining o‘sishiga olib keladi. Bu narsa o‘z navbatida korxona xodimlarining keragidan ortiqcha qismi paydo bo‘lishi va ularni ishdan bo‘shatish bilan bog‘liq qilib qo‘yadi.

IRBda mehnat resurslari bozorini o‘rganish nihoyatda muhim. Mehnat bozori kishilarga o‘z qobiliyatlari va ko‘nikmalariga yarasha ish topish, ish beruvchilarga - tashkilotga zarur bo‘lgan xodimlarni yollash imkoniyatini beruvchi usullar, ijtimoiy mexanizmlar va tashkilotlardir. Bu erda talab va taklif qonunining amal qilishi natijasida ish kuchi (tovar) bahosi, ya’ni ish haqi shakllanadi. Hozirgi vaqtda ish kuchi oldi-sotdisining ikki asosiy mexanizmi: mehnat kontraktlari va jamoaviy shartnomalar ishlatiladi.

Mehnat resurslarini boshqarish bosqichlari, mehnat bozori, mehnat shartnomasi, ijtimoiy bozor iqtisodiyoti, kasaba uyushmalari, ish haqi va imtiyozlar.

1. Mehnat resurslarining shakllanish va rivojlanish jarayonini xarakterlang.

2. Mehnat bozori mohiyati nimalardan iborat?

3. Zamonaviy mehnat bozori xususiyatlarini ko‘rsatib bering.

4. Mehnat bozorining tuzilishi qanday?

5. Hozirgi paytda mehnat resurslari bozori tendentsiyasi qanday?

6. Ijtimoiy bozor iqtisodiyoti deganda nimalarni tushunasiz?

7. Kasaba uyushmalarining asosiy vakolatlari nimadan iborat?

8. O‘zbekiston Respublikasi mehnat bozorining rivojlanish kontseptsiyasining asosiy maqsadi nimalardan iborat?

9. Ish haqidan tashqari qo‘shimcha imtiyozlar deganda nimalarni tushunasiz?

10. Rivojlangan mamlakatlarda ish haqini taqsimlash munosabatlari qanday tashkil etilgan?


3-MAVZU. KADRLARNI TO‘PLASh VA TANLASh USULLARI

Reja:

3.1. Mehnat mazmuni va professional vazifalar tahlili

3.2. Kadrlar to‘plash va tanlash

3.3. Kadrlarni rivojlantirish, kasbga yo‘naltirish va moslashuv

3.4. Kadrlarni tayyorlash va qayta tayyorlash tizimi
Kerakli xodimlarni yollash uchun rahbariyat ular xizmat vaqtida qanday vazifalarni bajarishini, bu ishlar qanday shaxsiy va ijtimoiy tavsiflarga egaligini aniq bilish zarur. Bu bilimlar ish mazmuni tahlili yordamida olinadi.

Bunday tahlilning bir necha usullari bor. Ulardan biri xodimni kuzatish va u bajarayotgan yuqori vazifa va harakatlarni aniqlash va qayd qilishni ko‘zda tutadi. Boshqa usul - bunda axborotni xodimning bevosita boshlig‘i bilan suhbatlashish orqali olish hisoblanadi. Uchinchi usul - xodimdan so‘rovnomani to‘ldirish yoki ishi va unga qo‘yiladigan talablarni yoritish iltimos qilinadi.

Mehnat mazmunini tahlil qilishda olingan axborot asosida lavozim yo‘riqnomasi ishlab chiqiladi, unda xodimning asosiy majburiyatlari, zaruriy bilim va ko‘nikmalari, shuningdek, huquqlari ko‘rsatiladi.

Professional vazifalar tahlili. Professional vazifalar tahlili - ish joyi va lavozimlarning majburiyatlari bilan bog‘liq xususiyatlari va ularning dinamik tavsifnomalarini o‘rganish.

Agar siz kichik korxonaga rahbarlik qilsangiz, ortiqcha rasmiyatchiliksiz xodimlar yollashingiz mumkin, chunki har bir xodim bajarishi kerak bo‘lgan vazifalar sizga ma’lum. Biroq yirik korxonalarda, masalan, “Johnsons & Johnsons” kompa­niyasida minglab xodimlar turli mehnat bilan mashg‘ul bo‘ladilar. Boshqaruvchilar har bir kasb xodimiga bo‘lgan talablarni jiddiyroq va ob’ektiv baholash usulini qo‘llashga majburdirlar. Bu usul professional vazifalar tahlili deyiladi.
Kadrlar to‘plash va tanlash

Personal yollash uchun javobgar - kadrlar bo‘limi xodimlari bo‘lib, ularning majburiyatlariga yangi nomzodlarni to‘plash, fIRBada yangi lavozim, ish joylarini ochish kiradi. Ular o‘z kompaniyasi xodimlari orasidan mos keluvchi nomzodlarni izlash, o‘z tarmoqlari xizmatchilari va hamkasblaridan so‘rash, gazetalarda reklama e’lonlarini chop etish, mehnatga joylashtirish bo‘yicha davlat va xususiy agentliklar bilan hamkorlik qilish, mehnatga joylashtirish bo‘yicha kasaba uyushma byurolariga murojaat qilish, kollej talabalari orasida nomzodlar izlash bilan shug‘ullanadi.

Nomzodlarni jalb qilishda tashkilot bir qancha qulayliklar va kamchiliklarga ega bo‘lgan qator usullarni qo‘llashi mumkin:

3-jadval

Ichki va tashqi manbalardan kadrlarni yig‘ishning afzalliklari va kamchiliklari

4-jadval

Kadrlarni tanlash

Da’vogar

Shaxsiy anketali xatlar

Arizani to’ldirish

Boshlang’ich tanlov

Hujjatlar asosida qabul qilmaslik

Tanlov suhbati (intervyu)

Test

Asosiy ma’lumotlarni tekshirish

Qabul qilmaslik

Takroriy suhbat yoki kunduzgi tashrif

Qabul qilmaslik

Tayinlanish

Tibbiy tekshiruv

moslashish

Ishning boshlanishi

4-chizma. Tanlovning odatdagi jarayoni

1. 
   Nomzod bilan o‘zaro tushunishni o‘rnating va unga o‘zini erkin tutish imkoniyatini bering.
   
2. 
   Butun suhbat davomida e’tiborni mehnatga bo‘lgan talablarga qarating.
   
3. 
   Birinchi taassurot bo‘yicha baholamang. Barcha axborotni olguncha sabr qiling.
   
4. 
   Barcha nomzodlar uchun tuzilgan savollar to‘plamini tayyorlang. Shu bilan birga boshqa vujudga keluvchi masalalarni o‘rganish uchun etarli darajada egiluvchan bo‘ling.
   

Kadrlarni rivojlantirish bo‘yicha muvaffaqiyatli dastur yuqori qobiliyatlar va tashkilot oldida turgan vazifalarni bajarishda kuchli motivatsiyaga ega bo‘lgan ishchi kuchi yaratishga yordam beradi. Tabiiyki, bu unumdorlikni ko‘tarishga, demakki tashkilot inson resurslari qiymati oshishiga olib kelishi kerak. Agar, masalan, shunday dasturni amalga oshirish natijasida mahsulotning zavod qiymatini oshIRBasdan, uni yig‘uvchi ishchilarning mehnat unumdorligi 10 %ga oshsa, tashkilotning inson resurslarini rivojlantirishga sarflangan mablag‘ foydasi bu ko‘rsatkichdan ancha yuqori bo‘ladi.

Har qanday vaziyatda har bir yangi xodimga ish o‘rgatish kerak. Har bir kompaniyada, hatto eskirgan bo‘lsa-da, mehnat amallarini bajarish bo‘yicha o‘z usullari qabul qilingan.

Personalni o‘qitish xizmatchining professional bilim va ko‘nikmalarini ishlab chiqarish va boshqarishning zamonaviy darajasiga mosligini ta’minlaydi. Ishchi va xizmatchilarni o‘qitish o‘z ichiga to‘rtta o‘g‘inni oladi.

1.Professional tayyorgarlik. Ishchi va xizmatchilarning boshlang‘ich, o‘rta va oliy professional tayyorgarligi mavjud. Bunda ta’lim to‘g‘risida hujjat (diplom, shahodatnoma) beriladi. O‘qish muddati 1 yildan 6 yilgacha.

2.Malaka oshirish. Professional kurslar, menejerlar maktablari, malaka oshirish faqultetlari va biznes institutlarida bajariladi. O‘qish muddati 1 kundan 1 yilgacha.

3.Kadrlarni qayta tayyorlash. O‘quv yurtlarida amalga oshiriladi. Bunda ishchilar ikkinchi kasb, xizmatchilar esa ikkinchi mutaxassislikni egallaydilar. O‘qish muddati 2 oydan 2 yilgacha.

4. Oliy o‘quv yurtidan keyingi qo‘shimcha o‘qitish. Aspirantura yoki dokta­ran­turada oliy kasbiy yoki ilmiy malakaga ega bo‘lish uchun amalga oshiriladi. O‘qish muddati 2-4 yil.

Personalni o‘qitish kichik tizimi uchun quyidagilar boshlang‘ich ma’lu­motlar bo‘lib xizmat qiladi:

• 
  xizmat martabasi modellari;
  
• 
  malaka oshirish rejalari;
  
• 
  korxona falsafasi;
  
• 
  xizmatchi shartnomasi;
  
• 
  kadrlarni o‘qitish qoidalari;
  
• 
  kollej va OO‘Yuga qabul qilish shartlari;
  
• 
  ish joylari (lavozimlar) modellari.
  

• 
  kadrlar tayyorlash rejalari;
  
• 
  o‘quv dasturlari;
  
• 
  kadrlarni o‘qitish bo‘yicha yillik hisobotlar;
  
• 
  kadrlarni o‘qitish bo‘yicha xo‘jalik shartnomalari;
  
• 
  xizmatchilarning shaxsiy ishlari;
  
• 
  diplom (bitiruv) ishlari;
  
• 
  xizmatchilar stajirovkalari haqida hisobotlar.
  

Birinchidan, malaka oshirish mutaxassislar tayyorlashga nisbatan arzonroq. Xorijda qimmat stajirovkalarni e’tiborga olmasa, bir haftalik dastur 50 dan 200 doll.gacha turadi.

Ikkinchidan, personalni tayyorlashga nisbatan kam vaqt ketadi. Korxona­larda eng ko‘p tarqalgan malaka oshirish dasturlarining muddati uch kundan ikki haftagacha davom etadi.

Uchinchidan, mutaxassislar va rahbarlar uchun o‘quv modullarining maq­sad­li yo‘naltirilgan bo‘lishi. Masalan, “Personal”, “Marketing”, “Qimmatli qog‘oz­lar”, “Standartlashtirish”, “Sifat” va h.k.

Rahbarlar va mutaxassislar malakasini oshirishning quyidagi tamoyillarini ajratib ko‘rsatish mumkin:

1.Inson faoliyati sohalari (boshqaruv, iqtisodiyot, ekologiya, ilmiy, badiiy, pedagogika, jismoniy tarbiya va tibbiyot) bo‘yicha tinglovchining shaxsiyatini har tomonlama takomillashtirish.

2.Keng miqyosdagi o‘quv modullari asosida maqsadli intensiv tayyorgarlik.

3.Faol o‘qtish usullarini o‘quv vaqtining 60-75 %iga etkazgan holda keng qo‘llanilishi.

4.Yuqori malakali olimlar, pedagoglar va rahbarlarni jalb qilish va o‘qitishni o‘qituvchining shaxsiga yo‘naltirilganligi.

5.Tinglovchilar bilan moslashuvchan qayta aloqa.

6.Tinglovchilar salohiyatini kompleks baholash.

7.O‘qitishning individual-guruhli usuli.

8.Zamonaviy texnika vositalari, birinchi navbatda, shaxsiy kompyuterlar, o‘quv televideniesi, kodoskoplar, audiovizual texnika vositalari, videokamera, videomagnitofon, dasturli o‘qitish vositalari va boshqalardan foydalangan holda o‘qitish jarayonining avtomatlashuvi.

Malaka oshirishning asosi o‘quv modullari asosida tuzilgan moslashuvchan o‘quv dasturlaridir. O‘quv moduli ma’lum kursning aniq reja tarkibi, ish maqsadi, vazifalari, boshlang‘ich ma’lumotlar, o‘qitish uslubiyati, texnik vositalar, ada­biyotlar ro‘yxati, bilimni nazorat qilish usuli belgilangan yakuniy elementidan iborat. Umumiy ko‘rinishda o‘qitish dasturi to‘rt ko‘rinishdagi o‘quv modullaridan iborat bo‘ladi (qavs ichida umumiy o‘quv soatlariga nisbatan foizlardagi taxminiy hajm keltirilgan):

• 
  muammoli ma’ruzalar (25 gacha);
  
• 
  faol o‘qitish usullari (kamida 50);
  
• 
  laboratoriya va amaliy mashg‘ulotlar (15 gacha);
  
• 
  sog‘lomlashtirish majmui (10 gacha).
  

Qisqa muddatli rahbarlarni o‘qitish dasturi shaxsni har tomonlama rivojlan­tirish kontseptsiyasiga asoslangan. Aniq dastur ishlab chiqish murakkab vazifa bo‘lib, uni korxona direktori yoki personal bo‘yicha direktor muovini tayyorlashi maqsadga muvofiqdir. O‘qitish dasturini tayyorlashda quyidagi omillarga e’tiborni qaratish lozim:

• 
  o‘qitishning muddati va o‘tkazish vaqti;
  
• 
  ma’lum o‘quv modellaridan foydalanish bo‘yicha buyurtmachi (korxona, tashkilot, muassasa) manfaatdorligi;
  
• 
  bo‘lajak tinglovchilarni individual anketa so‘rovnamalari natijalari;
  
• 
  o‘quv mashg‘ulotlarini o‘tkazish joyi (korxona yoki pansionat. Pansionat yaxshiroq, chunki korxonalarda tinglovchilarni bezovta qilishlari mumkin);
  
• 
  o‘quv bazasining holati (auditoriyalar soni, kishilarni joylashtirish, xizmatlar miqyosi);
  
• 
  o‘qituvchilarning o‘qitish davridagi bandlik darajasi (4 soatdan 8 soatgacha);
  
• 
  o‘qitishning texnik vositalari mavjudligi (doska, kodoskop, kompyuter, videotizim);
  
• 
  o‘quv kunining namunaviy tartibi (o‘qish jadvali).
  

Tayyorgarlik davri

O’qitish dasturini ishlab chiqish

Fanlar bo’yicha ma’ruzalar

Faol o’qitish usullari

OAVda reklama

Tinglovchilarni to’plash

Bilimlarning nazorati

Bilimlarning joriy nazorati

`

6-чизма. Малака ошириш дастурининг таркиби

Ishlab chiqarish sifatini oshirishga intilib Motorola kompaniyasining Gam­burgdagi universiteti (Illinoys shtati) xodimlarni tayyorlash va qayta tayyorlash bilan shug‘ullanadi, dasturlar barcha o‘qitish darajalarini - o‘qish va yozishning oddiy ko‘nikmalaridan boshlab, muhandislarga mo‘ljallangan jiddiy kurslargacha qamrab oladi.

Yangi ish joyidagi bir necha kun ichida boshlig‘ingiz sizdan ko‘p narsalar haqidagi bilimlarni kutadi, vaholanki ular haqida gapirib bermagan. Quyida biz 15 sifatlar ro‘yxatini beramiz, ularni boshlig‘ingiz birinchi ish kuningizdanoq kutadi.

1. Talab qilingandan ko‘ra ko‘proq ish qiling. Siz yollangan mehnat - sizdan kutilayotgan ishlarning eng kam hajmi. Agar bundan ortiq ish bajara olsangiz, buni boshlig‘ingiz bilib qo‘ygani ma’qul. Juda kechgacha va juda ko‘p ishlashga tayyor turing.

2. O‘zingizni oqlamang. Agar topshiriq o‘z muddatida bajarilmagan bo‘lsa, sabablar hech qanday ahamiyatga ega emas.

3. O‘z qiyinchiliklaringizni o‘zingiz uddalang. Har bir topshirik o‘z qiyinchiliklariga ega, ularning oldini olishga harakat qiling. Agar boshqalar ko‘magi zarur bo‘lsa, ular qanday va qachon yordam kerakligini aniq bilsinlar va muddat oxirigacha ularning ishini tekshirishni unutmang. Qiyinchiliklarni o‘zingiz uddalashga harakat qiling, boshlig‘ingiz oldiga muammolar ko‘ymoqchi bo‘lsangiz, uni echish usullari haqida takliflar kiriting va bajarilgan ishlar haqida hisobot bering.

4. Boshqa xodimlarning ishi haqida xabardor bo‘ling. Ishingizning boshqa xodimlar mehnati va fIRBa umumiy maqsadi bilan bog‘likligini tasavvur qilish, ularning xulqini tushunish va o‘z ishingizning ustunliklarini aniqlashga yordam beradi.

5. O‘z mehnatingizni hurmat qiling. Uni siz eng muhim ish sifatida ko‘ring, har kuni o‘z vaqtida ishga keling.

6. Egiluvchan bo‘ling. Kelajakda nima bo‘lishi hech kimga ma’lum emas, shuning uchun o‘z imkoniyatlaringizni yo‘qotmang, yangi yashash joyiga ko‘chish va yangi mutaxassislikni egallashdan voz kechmang.

7. Sizdan yuqori va quyidagilarni qo‘llab-kuvvatlang. Ular yuqoriga ko‘tarilganda siz ham ko‘tarilasiz.

8. Urishmang, yoqalashmang. Bu boshqalar bilan muloqot qilishdan sizni ajratib qo‘yadi.

9. O‘z raqiblaringizni hurmat qiling. Siz yutuq yoki mag‘lubiyatga erishishga qaramay, raqiblaringizni hurmat qiling, chunki musobaqadan so‘ng ular bilan birga mehnat qilasiz.

10. Haqqoniy bo‘ling. Shunday yomon vaziyat yo‘qki, uni yolg‘on battar yomonlashtIRBasin.

11. Gumon qilmang. Suhbatdoshingiz nimani nazarda tutayotganini yoki istayotganini so‘rab bilish, noto‘g‘ri xulosalar chiqarishdan ko‘ra afzalroqdir.

12. Professional bo‘ling. Sizning faoliyat sohangiz yoki tarmog‘ingizdagi yangiliklardan xabardor bo‘ling (professional birlashmalar ishida qatnashing va tarmoq nashrlarini kuzating), o‘z kasbdoshlaringiz bilan tanishishga harakat qiling.

13. Boshlig‘ingizni yarim gapidan tushunib oling: “Shunday qila olasizmi?” degani “shunday qiling”, “Sizni shoshiltIRBoqchi emasdim” degani “tezroq qiling” ma’nolarini beradi.

14. Kerakli lahzani tanlang. O‘z iltimoslaringiz bilan faqat ularni qondira olish mumkin bo‘lgan vaqtda murojaat qiling.

15. Ehtiyotkorlikni saqlang, hech qachon o‘z IRBangiz, uning biznesi, xodimlari haqida ommaviy gapIRBang. Hatto tor doirada ham bu masalalarni muhokama qilmang.

Zamonaviy kompaniyalarda olib borilayotgan kadrlar siyosatining mohiyati qisqartirilgan ish vaqti yoki vaqtincha ishga qo‘llash amaliyotini qo‘llashdan iborat bo‘lmoqda. Inson resurslarini samarali boshqarishda xodimlarni to‘g‘ri tanlash va yollash katta ahamiyatga ega. Kadrlar tanlashda ular bilan suhbatlar, testlar o‘tkaziladi. Yangi xodimning samarali ish bajarishi uchun tashkilotda ularni o‘qitish va malakasini oshirish dasturlari amalga oshiriladi.

Yangi xodimlarni izlash va tanlash, lavozim yo‘riqnomasi, professional vazifalar tahlili, kadrlar zaxirasi, o‘qitish va malakani oshirish.

2. Lavozim yo‘riqnomasi nima va u o‘z ichiga nimalarni qamrab oladi?

3. Kadrlar to‘plash va tanlashda axborotning qanday usullari ishlatiladi?

4. Kadrlarni to‘plash, tanlash va yollashning qanday usullari mavjud?

5. Jamoada kasbga yo‘naltirish va moslashuv deganda nimani tushunasiz?

6. Kadrlar zaxirasi qanday shakllanadi?

7. Ishbilarmonlik muvaffaqiyati texnikasi nimalardan iborat?

8. Kadrlarni o‘qitish va malakasini oshirishning qanday asosiy talablari mavjud?

9. Kadrlarni o‘qitish va malakani oshirishning korxonaga ta’siri qanday?

10.O‘qitish dasturlarining samaradorligini ta’minlovchi qanday talablar mavjud?
4-MAVZU. IRBDA MOTIVATSIYA NAZARIYASI VA XODIMLAR MOTIVATSIYASI BORASIDAGI HOZIRGI ZAMON MUAMMOLARI

Reja:

4.1. Motivatsiyaning boshlang‘ich va klassik nazariyalari.

4.2. Motivatorlar va gigienik faktorlar nazariyasi

4.3. Motivatsiya borasidagi zamonaviy muammolar

Motivatsiya jarayonini to‘rt asosiy bosqichga ajratish mumkin:

• 
  ehtiyojning paydo bo‘lishi (ochlik, chanqoqlik, boshqa insonga intilish, bilim olish istagi va h.k.);
  
• 
  ehtiyojlarni qondirish strategiyasini ishlab chiqish va yo‘llarini qidirish (pitstsa sotib olish yoki kafeda tushlik qilish, qiziqib qolgan inson bilan tanishish yoki emotsiyalarini kamaytirish, OO‘Yuga o‘qishga kirish yoki mustaqil ta’lim bilan shug‘ullanish);
  
• 
  faoliyat taktikasini belgilash va harakatlarni bosqichma-bosqich amalga oshirish (tez yoki sekin harakatlanish, vositalar topish, harakat yo‘llarini belgilash, imkoniyatlarni baholash, qarorni tanlash va h.k.);
  
• 
  ehtiyojning qondirilishi va moddiy yoki ma’naviy mukofot olish.
  

Ehtiyojlarni qondirishda rag‘batlar katta ahamiyatga ega hisoblanadi.

Bunday umumiy ahvolning ayrim istisnolaridan biri XIX asr boshidagi shotlandiyalik sanoatchi Robert Ouen misolidir. U zamonaviy biznesning rag‘batlantirish tizimi kabi usulni birinchi bo‘lib qo‘lladi: Ouen o‘z tekstil korxonasi xodimlarini “jonsiz mashinalar” ishlab chiqarish uskunalaridan farqli o‘laroq “tirik mashinalar” deb hisoblagan va ularni “ishchi holatida” saqlash shunchalik muhim deb uqtirgan. O‘sha vaqtda uning bu qarashlarini juda kam kishilar tushunganlar. Faqat XIX asr oxiriga kelib, sanoatchilar ijtimoiy kuchlar tazyiqi ostida o‘z xodimlari motivatsiyasi bilan shug‘ullanish kerakligi haqida o‘ylay boshladilar.

Bunday ish haqi to‘lash tizimida kvotani bajaruvchi ishchilar har bir tayyorlangan mahsulot uchun ma’lum miqdorni oladi. Bu kvotani ortiq mahsulot uchun emas, balki barcha tayyorlangan mahsulot uchun yuqori stavka bo‘yicha ish haqi oladilar. Bu tizim xodimlar mehnat unumdorligini oshirishda juda kuchli rag‘batni vujudga keltirdi.

Taxminan 1900 yilda ilmiy boshqaruv nomini olgan Teylor tizimi Betlehem stil kompaniyasi zavodlarida joriy qilinib, juda yaxshi natija ko‘rsatdi. Metallurglarning o‘rtacha ish haqi kuniga 1,15 doll.dan 1,85 doll.gacha ko‘tarildi. Mehnat unumdorligi shunchalik yuqori o‘sdiki, metallni qayta ishlash xarajatlari yarmidan ko‘pgina kamaydi. Bu tajriba barcha uchun foydali bo‘ldi.

Motivatsiyaning klassik nazariyasi asr boshida yaxshi “ishladi”, chunki ko‘p ishchilar juda kambag‘al edi. Biroq bugun turmush o‘rtog‘i yaxshi pul topsa ham insonlar nima uchun ishlagisi keladi? Yoki Uolt-stritning etakchi yuristi jiddiy ish haqi yo‘qotishlariga qaramay hokimiyat tashkilotlarida ishlashga nima uchun intiladi? degan savollarga u javob bera olmaydi. Demak, pullar kishilarni mehnatga qiziqtiruvchi yagona rag‘bat emas. Teylor ham shuni e’tiborga olgan holda birinchi bo‘lib ishda tibbiy xizmat ko‘rsatishni amaliyotga kiritdi.

Motivatsiyaning klassik nazariyalari shartli ravishda uchga ajratilishi mumkin:

• 
  boshlang‘ich nazariyalar;
  
• 
  mohiyatga asoslangan nazariyalar;
  
• 
  protsessual nazariyalar.
  

• 
  insonning motivida biologik ehtiyojlar asosiy o‘rinni egallaydi;
  
• 
  oddiy inson ishni tug‘ma yoqtIRBaslik xususiyatiga ega va ishdan qochishga intiladi. Shuning uchun mehnatni normalash lozim, ishni tashkil qilishning eng yaxshi usuli konveyer usulidir;
  
• 
  ishlashni xohlamaganligi sababli kishilarning asosiy ko‘pchiligi faqat majburlash yo‘li bilan kerakli harakatlarni amalga oshirishi va ishlab chiqarish uchun zarur kuchni sarflashi mumkin;
  
• 
  o‘rtacha inson o‘zi boshqarishlarini ma’qul ko‘radi, o‘ziga javobgarlikni olmaslikni istaydi, nisbatan past ambitsiyalarga ega bo‘ladi va xavfsiz holatda bo‘lishni istaydi. Mehnatning sifati past, shuning uchun rahbariyat tomonidan doimiy nazorat talab qilinadi.
  

“Y” nazariyasi quyidagilarga asoslanadi:

• 
  insonlar motivida ijtimoiy ehtiyojlar va yaxshi ishlash istagi oldingi o‘rinda turadi;
  
• 
  ishda fizik va hissiy kuch sarflash inson uchun o‘yin-qulgiga sarflash kabi odatiy hol hisoblanadi;
  
• 
  ishyoqmaslik insonning tug‘ma xususiyati emas;
  
• 
  tashqi nazorat va jazolash xavfi insonni faoliyatga undaydigan asosiy rag‘batlar emas;
  
• 
  tashkilot maqsadlariga nisbatan javobgarlik va majburiyat ish mehnat natijasida olingan mukofot miqdoriga bog‘liq;
  
• 
  odatiy tarbiyalangan inson o‘ziga javobgarlikni olishga tayyor va shunga intiladi.
  

“Z” nazariyasi quyidagilarga asoslanadi:

• 
  insonlar motivida ijtimoiy va biologik ehtiyojlar uyg‘unlashadi;
  
• 
  insonlar guruhlarda ishlash va qaror qabul qilishning guruhli usullarini ma’qul ko‘rishadi;
  
• 
  mehnat natijalari uchun individual javobgarlik bo‘lishi lozim;
  
• 
  baholashning aniq usullari va ko‘rsatkichlari asosida mehnat natijalarini norasmiy nazorat qilish maqsadga muvofiqroqdir;
  
• 
  korxonada kadrlarning doimiy rotatsiyasi, doimiy mustaqil ta’lim mavjud bo‘lishi lozim;
  
• 
  insonlarni ma’lum yoshga etganidan keyin lavozim bo‘yicha ko‘tarishga asoslangan sekin mansab tizimi ma’qulrok;
  
• 
  ma’muriyat xizmatchi haqida doimo qayg‘uradi va unga uzoq muddatli yoki bir umrli mansabni ta’minlab beradi;
  
• 
  inson har qanday jamoaning asosi, aynan u korxonaning muvaffaqiyatini ta’minlaydi.
  

Ishbay mehnat haqi tizimida xodimlar har bir ishlab chiqarilgan mahsulot uchun belgilangan stavka(ish haqi)ni, ishlab chiqarish me’yorini oshirib bajarganida hamma ishlab chiqarilgan mahsulot uchun yuqori stavkani oladilar. Motivatsiyaning klassik nazariyasi insonlarni “iqtisodiy jonzod” sifatida ko‘rib, ular faqat oziq-ovqat, kiyim-kechak, uy-joy (imkoniyatga qarab zeb-ziynat buyumlari) haqini to‘lash uchungina mehnat qiladi degan fikrni ilgari suradi. Demak, motivatsiya sifatida menedjerlar xodimlar fIRBa maqsadlariga muvofiq faoliyat yuritsalar ko‘proq pullar ishlab topishini ko‘rsatsa bas. Bu nazariyani baralla targ‘ib qiluvchi shaxs Frederik U.Teylor (1856-1915) bo‘lib, uni ilmiy boshqarish otasi deb ataganlar. Mehnat taqsimotining izchil tarafdori bo‘lgan Teylor ishni kichik operatsiyalarga bo‘lgan. Bunda u ish natijalari oson o‘rganiladigan va etarli samarador bo‘lishini nazarda tutgan. So‘ngra u har bir operatsiya uchun unumdorlikning ma’qul darajasini aniqlab kvotalar o‘rnatgan, yoki minimal ishlab chiqarish me’yorlarini belgilagan.

Olimlar ishchilarni bu o‘zgarishlarga e’tibor bermaslikka yoki ularga moslashishga majbur qilayotgan qarama-qarshi harakatlantiruvchi kuch mavjudligi haqida bosh qotira boshladilar. Keyingi izlanishlar haqiqatan ham shunday motivlashtiruvchi kuch - ijtimoiy tazyiq mavjudligini ko‘rsatdi. Ishchilar o‘zlarining maxsus ish me’yorlarini yoki “to‘g‘ri” ishlab chiqarish miqdorini aniqlovchi xulq-atvor me’yorlarini o‘rnatdilar. Guruhda bu darajani oshirganlar va bu darajani bajara olmaganlar ustidan kulish qabul qilingan edi. Bunday tazyiq ancha samarali bo‘lib, ishchilar ish haqini o‘stirishdan ko‘ra o‘z hamkasblarning olqishiga erishish haqida ko‘proq qayg‘urar edilar. Gotorn zavoddagi tadqiqotlar norasmiy tashkiliy tuzilma xodimlar uchun rasmiy tuzilma kabi motivlashtirish kuchiga egaligini ko‘rsatdi. Tahlil yana bir muhim xulosani keltirib chiqardi. Ish usullari va uskunalar avvalgi ko‘rinishda qolishiga qaramay, tadqiqotlar o‘tkazish davri davomida mehnat unumdorligi 30% ga o‘sdi. Buning sababi ishchilarga savollar berish orqali ularning fikr-mulohazalarini o‘rganish va berilgan javob­larning e’tiborga olinishiga qaratilgan chora-tadbirlarda qatnashishi degan xulo­saga kelindi. Bu fenomen Gotorn samarasi degan nomni oldi. Uning mohiyati shundaki, xodimlarga ko‘rsatilayotgan e’tiborning o‘zi ularning mehnat unum­dorligini oshiradi.

Motivatsiyaning mohiyatga asoslangan nazariyalari orasida:

Maslouning ehtiyojlar nazariyasi;

Alderferning mavjudlik, aloqa va o‘sish nazariyasi;

Makklellandning o‘zlashtiritirilgan ehtiyojlar nazariyasi;

Gertsbergning ikki omil nazariyasi eng mashhur nazariyalar hisoblanadi.

7- chizma. Motivatsiya nazariyalari

A. Maslou bo‘yicha ehtiyojlar klassifikatsiyasi:

1. Fiziologik ehtiyojlar.

2. Kelajakka ishonch, xavfsizlikka bo‘lgan ehtiyojlar.

3. Ijtimoiy ehtiyojlar.

4. Hurmat, o‘z-o‘zini hurmatga bo‘lgan ehtiyojlar.

5. O‘zini namoyon qilish ehtiyojlari.

Hayotni davom ettirish uchun zarur bo‘lgan narsalarning barchasi (ovqat, kiyim-kechak, uy-joy) fiziologik ehtiyojlar kategoriyasiga kiritilgan. Inson boshqa maqsadlarga erishishdan oldin ana shu asosiy ehtiyojlarni qondirishi zarur. Hozirgi vaqtda ishlayotgan va ish haqi olayotgan ko‘pchilik kishilar fiziologik ehtiyojlarni qondira oladi. Shuning uchun yuqori darajadagi qiziqishlar yanada kuchli motivatsiya omili bo‘lib qoldi. Masalan, kishi birinchi darajali zarur narsalarni xarid qilgandan so‘ng u mumkin bo‘lgan yo‘qotishlardan himoyalanishga intiladi. Xavfsizlikka va shunga o‘xshash ehtiyojlar pul jamg‘armasiga imkoniyat yaratadigan yuqori mehnat haqi yordamida, shuningdek, tibbiy va ijtimoiy sug‘urtalash tizimi, nafaqa ta’minoti dasturlari, bandlik kafolatlari yordamida qondirilishi mumkin. Bu kishilarning bir-biri bilan muloqot qilish, sevish va sevilish, jamoaga tegishli bo‘lish istaklari ehtiyojlardan yuqorida turadi.

Maslou ierarxiyasi – kishi ehtiyojlari klassifikatsiyasining juda qulay usuli, biroq uni qat’iy sxema sifatida qabul qilmaslik kerak. Kishida nisbatan “yuqori” ehtiyojning paydo bo‘lishi uchun, albatta, har bir darajadagi ehtiyojlar qondirilgan bo‘lishi shart emas. Amalda har bir aniq vaqtda kishini qator ehtiyojlar kompleksi (majmuasi) harakatlantiradi.
Motivatsiya borasidagi zamonaviy muammolar

Xodimlarda zaruriy rag‘batlarni hosil qilishga erishuvchi menejerlar bir qator qiyinchilikka duch keladi. Bu qiyinchiliklar ishchi kuchi tarkibi, iqtisodiyotdagi, tashkilotlardagi madaniy munosabatlarning o‘zgarishidan kelib chiqadi.

- Yaqin 10 yil davomida aholi va mehnat resurslari soni juda sekin sur’atlar bilan o‘sadi. Taxminan yiliga 1 % o‘sadi.

- Mehnat bozoriga chiquvchi yosh xodimlar soni qisqaradi. 1985 yilda 16-24 yoshdagi bandlar ulushi ishchi kuchi umumiy sonida 20 %ni tashkil etgan bo‘lsa, 2000 yilda bu ko‘rsatkich 16 %ni tashkil etadi.

- Bandlikning o‘rtacha yoshi 35 dan 39 gacha ko‘tariladi.

- Mehnat bozorida ayollar ko‘payadi. 2000 yilda 25-44 yoshdagi ayollarning 80 %i ishlaydi.

- 1-Jahon urushi davridan beri aholi va mehnat resurslari qo‘shimcha o‘sishining maksimal ulushini immigrantlar: o‘sha davrdagi 4 mln. dan hozirgi kunga kelib 7 mln. kishini tashkil etadi.

Uchta eng asosiy tendentsiya: ishchi kuchining keksayishi, ayollar ulushining o‘sishi va madaniy farqlanishning kuchayishi.

Iqtisodiyotdagi o‘zgarishlar. Amerikada biznes yuritish usullari kundan-kunga o‘zgarib bormoqda. Menejerlar hamisha o‘z tashkilotlarining keng qamrovdagi ichki o‘zgarishlariga duch keladilar. Ishchi kuchining demografik tasnifi, texnologiya, bozor, raqobat, boshqarish va tashkillashtirish shakllari, shuningdek insonlarning fikr va g‘oyalaridagi o‘zgarishlar tadbirkorlik faoliyatidagi barcha yo‘nalishlarning bir shakldan ikkinchi shaklga aylanishiga olib keladi.

O‘tmishda ko‘pchilik fIRBa va xodimlar o‘rtasidagi munosabatlar o‘zaro tushunish va yon bosishga asoslangan edi. Hozirgi kunda esa xodimlarni o‘z ishlariga doimiy bog‘lab qo‘yish o‘rniga, kompaniyalar iqtisodiyotdagi o‘zgarishlarga qarab, ishdan bo‘shatish uslubini keng ko‘lamda qo‘llamoqda. Ilgari bir o‘rtamiyona xodim o‘z hayoti davomida atigi ikkita kompaniyada ishlashga ulgurar edi, hozir esa har 3-7 yilda o‘zgartirib turadi.

Iqtisodiyotdagi tarkibiy ko‘chish — ishlab chiqarish sohasidan xizmat ko‘rsatish sohasiga tomon harakatlanishi tufayli sanoatda mashg‘ul bo‘lganlarning ko‘pchiligi bo‘sh qolib, mazkur sohaga kadrlar oqimining to‘xtashi va ishsizlikka olib keldi. Bir vaqtning o‘zida, texnologik jarayon malakaga qo‘yiladigan talablarni kuchaytirib, shu yo‘nalishda ishlagan kam malakali va sanoat xodimlarining yangi ish joylarda ishlash uchun kerak bo‘lgan tayyorgarlik darajasiga to‘g‘ri kelmasligiga olib keldi. Ta’lim darajasi past bo‘lgan amerikalik ishchilar yuqori malaka talab etmaydigan ish joylari uchun kurashda Osiyo va Lotin Amerikasidan kelayotgan xorijliklar tomonidan kuchli raqobatga duch kelmoqdalar.

"Demografik portlash farzandlari" kompaniyalarning kichrayishi evaziga kamayib borayotgan istiqbolli mansablar uchun bir-birlari bilan raqobatlashmoq­dalar. Bu hol, ko‘pincha, xodimlarning o‘sishini chegaralab, insonni ish joyi bilan bog‘liq istiqbolidan mahrum etib, noroziliklarga olib keladi. Ommaviy ishdan bo‘shatishlarning hisobiga yuqori texnologiyalarga ega bo‘lgan eng ilg‘or kom­paniyalarda ham o‘z ish joyini yo‘qotishdan qo‘rqadigan xodimlar bor. Albatta, bunday xavfni sezib turish, ishlab chiqarish samaradorligiga ta’sir etib, kompa­niya­ga nisbatan sadoqatli bo‘lish hissidan yiroq bo‘lishga majbur qiladi. Haqiqatan ham, "Time" va "CNN"ning hamkorlikdagi tadqiqoti davomida shu narsa ma’lum bo‘ldiki: 57 % kishi kompaniyalarning o‘z xodimlariga xayrixoh emasligini, 67 % esa xodimlarning kompaniyaga nisbatan xayrixohlik bildIRBasligini ta’kidladilar.