Inson resurslarini boshqarish

Xulosa

Yuqoridagilardan shuni xulosa qilib aytish mumkinki, rivojlangan davlatlar tizimida IRB alohida o’rin egallar ekan. Chunonchi, IRBni rivojlantirish strategiyasininig bosh masalasi – xodimlarni, kadrlar xizmati faoliyatini tashkil qilish, ularning rivojlanishi zaminida iqtisodiy ravnaq va katta daromadlarni ko’zlash turar ekan.

Ko’rib o’tilgan Yaponiya va AQSh davlatlarida inson resurslarini boshqarish, kadrlarni tayyorlash tizimlarining o’zaro o’xshash tomonlari va ayni paytda har bir mamlakatning o’ziga xos xususiyatlari, elementlari mavjud ekan. Bizning vazifamiz bularni chuqur o’rganib, tahlil etib, ulardan respublikamizda kadrlarni tayyorlash va inson omilini rivojlantirishda o’rinli foydalana olishdir.
Tayanch iboralar
IRBni boshqarish siyosati, «bozor» yondashuvi, yirik korporatsiyalar, ZM, asosiy tamoyillar, yaponcha boshqaruv, ish vaqtida o’qitish.
Nazorat va mulohaza savollari

1. 
   Xodimlarni boshqarish markazlarining faoliyati nimadan iborat?
   
2. 
   AQShda “inson omili” va uni rivojlantirishning o’ziga xos xususiyatlari?
   
3. 
   “Yaponcha boshqaruv” tizimi nima va uning alohida xususiyatlari?
   
4. 
   Yaponiya korxonalarida kadrlarning martaba bo’yicha o’sishida rotatsiyaning o’rni qanday?
   
5. 
   G’arb va sharq menejmentining asosiy farqlari?
   
6. 
   FIRBa ichida o’qitish nima?
   
7. 
   Yaponiya korxonalarida qanday motivatsiya tizimi qo’llaniladi?
   

Bundan tashqari, u yuqori martabali hukumat a’zolari bilan muloqotlar olib boradi va demak, siyosatchilar va diplomatlarga zarur bo’lgan qobiliyatlarga ega bo’lishi kerak.

U o’z xorijiy faoliyati va xususan qaror qabul qilish jarayonida ikkita asosiy savolga: 1) Kim bilan ish olib borayapman? 2) O’z xorijiy sherigimdan nima kutishim mumkin? degan savollarga javob topish uchun chet ellik sheriklar to’g’risida to’la axborotga ega bo’lishi zarur. Bunda sheriklar bilan to’g’ridan-to’g’ri vositachilarsiz ishbilarmonlik munosabatlari o’rnatishga harakat qilishi lozim. Shu bilan birga sheriklar, raqobatchilar va istemolchilarni ularning millatidan qat’iy nazar jiddiy o’rganish va ular bilan muloqot qilishda ularning balki boshqa madaniyat an’analarida tarbiya topganligini nazarda tutishi kerak bo’ladi.

Xalqaro menejer vazifalarini muvaffaqiyatli bajarishni ta’minlovchi qobiliyatlarga quyidagilar kiradi:

• 
  xorijiy davlat sharoitlariga tez moslasha olish;
  
• 
  xalqaro tafovutlarni e’tiborga olib fikrlay olish va ish manfaati yo’lida ularni yengish;
  
• 
  yaratuvchan tashabbus;
  
• 
  oldindan ko’zlangan reja bo’yicha harakat qilish;
  
• 
  chet ellik sheriklar bilan muloqotda egiluvchanlik va kompaniya manfaatlarini himoya qilishda qat’iyat;
  
• 
  sof vijdonlilik;
  
• 
  qabul qilinuvchi qarorlarning to’g’riligi;
  
• 
  kutilmagan vaziyatlarga hozirlik;
  
• 
  berilgan imkoniyatlardan eng yaxshi variantini tanlash imkoniyati;
  
• 
  tadbirkorlik;
  
• 
  hamkorlikka intilish;
  
• 
  uzoq muddatli loyihalarni amalga oshirishni istamaslikning yo’qligi;
  
• 
  maqsadga intiluvchanlik;
  
• 
  muloqotga oson kirishish;
  
• 
  chet tilini bilish;
  
• 
  jamoada ishlash va ishontira olish;
  
• 
  chet elliklarning urf-odatlari va madaniyatiga sabrli bo’lish;
  
• 
  ruhiyat mustahkamligi;
  
• 
  yaxshi umumiy salomatlik;
  
• 
  oilada yaxshi munosabatlar;
  
• 
  fikrni tez jamlay olish va harakatlarga tayyor bo’lish;
  
• 
  ierarxik tuzilma, ya’ni har bir bo’ysunuvchi bitta rahbarga ega tuzilma o’rniga keluvchi matritsali boshqaruv tizimi sharoitlarida ishlay olish;
  
• 
  chet elda ishlash istagi.
  

Bunda barcha vaziyatlarda sheriklar o’rtasidagi munosabatlar teng huquqlilik prinsipiga asoslanishi kerak.

Chet elda jamoa boshqarishda menejer uchun korxona faoliyatiga mahalliy xodimlarning malakasi va uzoq muddatli strategiyani hisobga olgan holda firmaning eng ratsional tuzilmasini faoliyat yuritish tizimi, mehnat uslubi, shtat jadvalini tatbiq qilish navbatini aniqlab olish muhim.

Global menejer qabul qiluvchi mamlakatlarda inson resurslarini boshqa­rishda quyidagi farqlarga duch keladi:

1) Mehnat bozorlaridagi sifat tafovuti – rivojlanayotgan mamlakatlarda past malakali ishchilar va indrustrial mamlakatlarda yuqori malakali xodimlar mavjud. Yuqori darajadagi ishsizlikka ega qabul qiluvchi mamlakatda xalqaro kompa­niyaning xorijiy filiali shtatini butlash odatda osonroq.

2) Ishchi kuchi ko’chishining muammolari - huquqiy, iqtisodiy, jismoniy va madaniy to’siqlar.

3) Boshqaruv usuli va amaliyoti – ishchilar va ma’muriyat o’rtasida o’zaro munosabatlarning ijtimoiy me’yorlari. Irqi, jinsi, dini, kelib chiqishiga qarab kamsitilishiga yo’l qo’yib bo’lmaslik. Shu bilan bir vaqtda qabul qiluvchi mam­lakatda joriy qilingan bajarilgan ish sifati va miqdoriga ko’ra haq to’lash va rag’batlantirish prinsiplarini hisobga olish maqsadga muvofiq.

4) Baynalmilal yo’nalganlik, ya’ni tor milliy yo’nalishli personal tafakkurini global ko’lamda kompaniya faoliyati yuqori samaradorligiga erishishga qaratgan holda shakllantirish.

5) Nazorat - qabul qiluvchi mamlakat hududiy yiroqligi va sharoitlar xususiyatlari bosh kompaniyaning xorijiy filial personalini nazorat qilishni qiyinlashtiradi.

6) Kasaba soyuzlar bilan munosabatlar - barcha davlatlarda standartlarni unifikatsiyalash tendentsiyasi tobora yaqqol namoyon bo’lib borayotganligiga qaramay turli mamlakatlarda mehnat havfsizligi me’yorlari bir-biridan farq qiladi. TMK xorijiy filiallari bilan jamoaviy shartnomalar muhokamasida kasaba soyuzlar o’rni zaiflashgan, negaki TMK bo’ysunish mexanizmlarining murakkab tizimini, ishlab chiqarishning xalqaro diversifikatsiyasi va korxonalarni ish joylari bilan birga chet elga olib chiqish havfini qo’llaydi. Shu bilan bir vaqtda TMK korxonalarida mehnat sharoitlari mahalliy kasaba soyuzlar qoidalari nazarda tutgan darajadan ko’pincha yuqori bo’ladi. Turli mamlakatlarda inson resurslarini boshqarishning barcha tafovutlarida asosiy prinsipga - ishchi va xizmatchilar ongida kompaniyaning samarali faoliyatidan manfaatdorlikni tarbiyalashga rioya qilish zarur.

TMK xorijiy filiallar xodimlarining samarali faoliyatini rag’batlantirish maqsadida menejerning chet elda xodimlarga ta’sir o’tkazishning muxum qurollari sifatida quyidagilar hisoblanadi:

1.Liderlik – qabul qiluvchi mamlakatda menejerning o’z bo’ysunuvchilari­ning mehnat va turmush sharoitlari - ularning ish xaqi, yashash sharoitlari, ishlab chiqarish va oilaviy munosabatlarni hisobga olishini nazarda tutadi. Bu qabul qiluvchi mamlakatda turmush darajasi, madaniyat darajasi va dinga bog’liq. Turli vaziyatlarda menejer uchun bu mamlakat tarixi va madaniyatini bilish, unga qiziqish bildirish va tilini o’rganish, urf-odatlar, qonunlarni xurmat qilish va o’z qo’l ostidagilari haqida qayg’urish foydalidir.

Ayrim xalqaro kompaniyalar o’z xorijiy filiallari xodimlari bilan ijtimoiy fikr so’rovlari ko’rinishidagi “teskari aloqa kanallari”dan foydalanadi. So’rovlar yilda 1-2 marta javoblarning yashirinligi kafolatlangan holda o’tkaziladi.

Filial xodimlariga beriladigan anketada xalqaro kompaniya va uning xorijiy filiali faoliyatining barcha tomonlariga, kompaniyaning umumiy ahvolidan tortib konkret xodimning ish xaqi darajasi va ish joyida mehnat sharoitlaridan qoniqishigacha tegishli savollar beriladi. Oxirgi savollar guruhi o’zining bevosita boshlig’ini baholashni taklif qiladi. Menejer uchun so’rov natijalari bo’yicha ishonchsizlikdan ko’ra faqat yillik mahsulot sotish rejasi bajarilmasligi yomon bo’lishi mumkin. So’rov natijalari tahlilidan so’ng yuzaga chiqqan muammolarni bartaraf qilish bo’yicha choralar ishlab chiqiladi.

2. Motivatsiya ko’p darajada bo’ysunuvchilarning psixologiyasi va fikrlashi­ga bog’liq. Rivojlangan davlatlarda motivatsiya manbalari bo’lib ko’pincha xodimlarni hurmat qilish, ularning yuqori malakasini tan olish, ularning tashabbus ko’rsatishi uchun sharoitlar yaratish hisoblanadi. Masalan, Germaniyada bir necha yuz firmalarda so’rov o’tkazish natijalari xodimlarni motivatsiyalashning asosiy omillari bo’lib, ularga yuqori malakali mutaxassislarga hurmat ko’rsatishning namoyon bo’lish shakllari xizmat qilishini aniqladi. Ish xaqi omili bor-yo’g’i oltinchi o’rinni egalladi. Rivojlanayotgan davlatlarda ko’pincha motivatsiyaning dastlabki vositalari – bir tomondan moddiy rag’batlantirish, ikkinchi tomondan – intizomiy choralar ta’siri kuzatiladi.

3. Kommunikatsiya xodimlar jamoasida axborot, goyaviy mazmun, ishonch va kayfiyat uzatilishini o’z ichiga oladi. Bunda til va psixologik to’siqlarni hisobga olish zarur. Ayniqsa xorijiy filial va bosh kompaniya o’rtasida ishonchli aloqa va o’zaro tushunish o’rnatilishi muhim. Elektron aloqada zamonaviy ilmiy-texnik yutuqlar xalqaro korporatsiyalar xodimlarining bir-birini tushunishiga tezroq erishishda ulkan masofa va soat farqlarini bosib o’tish imkoniyatini beradi.

4. Nazorat TMK tizimi amal qilishida barcha xorijiy filiallar xarajatlari kalkulyatsiyasida, ishlab chiqarish jarayonlari samaradorligi va tijorat faoliyat natijalarining tahlilida ayniqsa muhim.

Etnotsentrik yo’nalish xorijiy filiallar faoliyatini boshqarishda bosh kompaniya ustunligini ta’minlashga kuchli intilish mavjud bo’lgan xalqaro korporatsiyalar uchun xarakterli. Bunday korporatsiyalar qabul qiluvchi mamlakat iqtisodiyotiga chuqur kirib borishning maqsadga muvofiqligiga shubha bilan qaraydigan xodimlar va rahbarlarni xorijiy filialga yuboradi. Ular xorijiy filialga bosh kompaniya menejment uslubi va uning faoliyat yuritish tajribasini ko’chiradilar.

Politsentrik yo’nalish qabul qiluvchi mamlakatning sharoitlari xususiyat­larini maksimal darajada hisobga olishga va shu mamlakatda faoliyat ko’rsatish sharoitlariga mahalliy xodimlardan, shu jumladan rahbar lavozimlarda ham keng foydalanish orqali moslashishga intiluvchi korporatsiyalarning strategiyasi uchun xarakterli.

Geotsentrik yo’nalish shunday korporatsiyalarda qo’llaniladiki, ular bir mamlakat manfaatlarini boshqalardan yuqori qo’ymaydilar va muammolarga baynalmilal yondashadilar. Xususan, xorijiy filial yuqori rahbariyati tarkibiga o’z mamlakatidan tashqari ish tajribasiga ega turli millat vakillarini kiritadilar. Korporatsiya xorijiy filiali rahbariga ularning asosiy talabi – optimal kasbiy yaroqlilik va boshqarish kompetentligi ko’rsatkichi sifatida umumiy menejment­ning yuqori darajasi hisoblanadi.

Bu uchta yo’nalishning hammasi rahbar lavozimlarga tayinlash strategiyasi­da iyerarxiya aspektida qo’shib ishlatilishi mumkin. Masalan, xalqaro korporatsiya xorijiy filialini bosh kompaniyadan yuborilgan menejer boshqaradi, quyi darajalarda esa qabul qiluvchi mamlakatning milliy mutaxassislari ishlaydi. Bun­day keng tarqalgan kombinatsiya xorijiy filialni bosh kompaniya bilan mustahkam aloqasini ta’minlaydi va shu bilan birga xorijiy filialning faoliyatida qabul qiluvchi mamlakat sharoitlari xususiyatini hisobga olish imkoniyatini beradi.

Ko’p xalqaro kompaniyalarda chet elda ishlash uchun xodimlarni tanlashga katta e’tibor beriladi. Chet elda ishlash uchun nomzodlar va ularning oila a’zolari stresslar, muloqot qilish bo’yicha psixologik testlardan o’tadi, kasbiy bilimlarni baholash o’tkaziladi. Chet elda ishlash uchun barcha oila a’zolarining hohishi va xorijiy madaniyatni oson qabul qila olishi zarur hisoblanadi. TMKlarning ko’pchiligi xalqaro menejerlarni chet elda ishlashga yo’naltirishga katta mablag’lar sarflaydi. Ya’ni ular uchun qabul qiluvchi mamlakatning tarixini, ana’analarni, ishbilarmon sheriklarni baholash, xorijiy korxonalar faoliyatini va ularning tuzilmalarini tashkil qilish masalalarini chuqur o’rganishni tashkil qiladi. Xalqaro kompaniya xorijiy filial menejeri chet elda korxona tashkil qilish loyihasini o’rganishga iloji boricha tezroq kirishishi zarur bo’lib, bu loyihaning vazifalari, marketing xususiyatlarini yaxshi o’zlashtirish va qabul qiluvchi mamlakatda investitsion iqlim haqida tuplangan axborotni baholashga imkon beradi.

Global menejerning qabul qiluvchi mamlakatda sherikalar bilan yaxshi shaxsiy munosabatlar rivojlanishi uchun doimiylik zarur, yaxshi munosabatlar esa o’z navbatida mustahkam ishga doir aloqalarga olib keladi. Xalqaro kompaniya­ning xorijiy filialida xodimlarni, ayniqsa mahalliy sheriklar bilan bevosita bog’lan­gan xodimlarni almashtirishdan yiroq bo’lish zarur. Bu prinsipning ahamiyatini geografik uzoqlik va madaniyatlar farqlanishi kuchaytiradi.

Xorijiy filial menejerini tayinlashda uning qabul qiluvchi mamlakatda sheriklar bilan uzoq muddatli hamkorligini hisobga olish tavsiya qilinadi. bunday yo’nalishga xarajatlar o’zini oklaydi, chunki chet elda ishlashga xodimlarni tanlashda xato qilish korporatsiyaga qimmatga tushadi.

Xorijiy filial menejeri lavozimiga nomzodlarni tanlashda xalqaro tashkilotlar kadrlar departamentlari ba’zan bu lavozimga da’vogarlarning kasbiy malakasini baholash, raqobat kartalarini tuzish usulidan foydalanadi. Raqobat kartasining har bir punkti ballarda baholanadi; bunda eng ko’p ball to’plagan nomzod g’olib hisoblanadi.

Xalqaro menejer lavozimiga nomzodlar kasbiy malakasini baholash raqobat kartasi quyidagi ko’rinishga ega:

Chet eldagi xorijiy kompaniyalarda ishlash uchun yuborilayotgan xodimlar­ga ularni rag’batlantirish maqsadida bosh kompaniyada martabasini o’sish kafolati beriladi va zarur bo’lganda uning oilasiga yordam berishda muammolar tug’il­maydi. Xalqaro kompaniyalarning ko’pchiligida xorijiy filiallarda uzoq muddat ishlashga yuborilayotgan xodimlar uchun quyidagi chora-tadbirlar o’tkaziladi:

1.Chet elga eng malakali kadrlar yuboriladi, ular qaytgandan so’ng korporatsiya departamentlarida ishlashga qo’yiladi;

2.Chet elga yuboriluvchilarga yuqori darajadagi rahbarlar “himoyachilar” sifatida biriktiriladi, ular o’z “farzandlarini” bosh kompaniyadagi martabasini o’stirish bilan bog’liq barcha manfaatlarini himoya qiladilar;

3.Chet elga jo’natilayotgan har bir xodimga qaytgandan so’ng o’zi qoldirayotgan lavozimga teng yoki undan yuqoriroq lavozimni egallash huquqini beruvchi xujjat topshiriladi;

4.Bosh kompaniya chet elga yuborilayotgan xodimlarga chet elda ishlashni rag’batlantiruvchi moliyaviy yordam beradi. Chet elda yaxshi mehnat qilish nisbatan yuqori darajada to’lovlar olish imkoniyatini berishi kerak.Yevropa TMKlari masalan, chet elda ishlayotgan xodimlarga ularning oila tarkibiga, shuningdek ish bilan bog’liq noqulayliklar darajasiga bog’liq ravishda qo’shimcha to’lovlarni ta’minlaydilar. Shu bilan bir vaqtda yapon TMKlari xaftasiga 500 dollar maosh oluvchi o’z xorijiy filiali menejerlari uchun ularning oilasi xarajatlari, yashash joyi ijarasi uchun qo’shimcha to’lovlar beradilar, ularning ta’tili uchun xaq to’laydilar, shuningdek yil oxirida ular boshqarayotgan xorijiy filial foydasiga qarab mukofot beradilar.

5.Xodimni chet elga yuborishning majburiy shartlaridan biri bo’lib, bosh kompaniyaning murakkab vaziyatlarda xorijiy filiallardagi o’z xizmatchilariga yordam berishga tayyorligi hisoblanadi. Xorijda tez tibbiy yordam, tabiiy ofatlar, urushlar, inqiloblar kabi muammolar ayniqsa sezilarli.

Odatda chet elga yuborilayotganlar bilan suhbatlar o’tkazilib, unda kompaniyaning qabul qiluvchi mamlakatga nisbatan siyosati va u xaqdagi materiallar bilan tanishtiradilar. Kompaniya chet elga yuborilayotgan xodimlar va ularning turmush o’rtoqlari uchun qabul qiluvchi mamlakat tili bo’yicha mash­g‘ulotlar tashkil qiladi. Shu mamlakatdan qaytib kelgan xodimlar bilan uchra­shuvlar o’tkazilib, ularda qabul qiluvchi mamlakatda turmush sharoitlari muho­kama etiladi. Masalan, ko’pgina korporatsiyalarning Yaponiyada ishlash uchun xodimlarni tayyorlash dasturlarida shunday tavsiyanomalar berilgan:

1.Yapon tilini biluvchi xodimlarga yapon sherikning talablari yoki istaklari aniqligiga shubhalanganda darhol tarjimon xizmatlariga murojaat qilish kerak.

2.Yapon firmalari bilan muzokaralarda huquqshunosni faqat oxirgi im­koniyat sifatida jalb qilgan ma’qul, negaki yapon ishbilarmonlik amaliyotida mu­zo­karalarda huquqshunos ishtiroki sheriklarning bir-biriga ishonchsizligini bildiradi.

3.Muzokaralarda yumor haqida unutish kerak: yaponlar biznesda doim jiddiy.

4.Restoranlar uchun vaqt ajratish kerak, chunki yapon firmalari byudjetida ishbi­larmon sheriklar bilan tushlik va kechki ovkatlanishlar uchun katta mablag’lar aj­ratiladi.

Global menejerlarning xorijiy faoliyati bosh kompaniyada vaqti-vaqti bilan ularning hisobotlarini tinglash va hisobot natijalari bo’yicha ularning ishini baholashni nazarda tutadi. Xorijiy filiallar menejerlari hisobotini tashkil qilish va ular faorliyatini baholashning xarakterli xususiyatlari quyidagicha:

1.Har bir TMKda xorijiy filiallar menejerlari faoliyatini baholash maqsadlari va korporatsiyada menejer xizmat kar’erasining menejerning chet elda ishlash natijalariga bog’liqligi ko’rsatkichlari aniqlangan.

2.Odatda, xalqaro kompaniyalarda xalqaro menejerlar faoliyatini baholash­ning ma’lum mezonlari qabul qilingan.

3.Xorijiy filiallar menejerlari hisobotlari davriyligini aniqlashda bosh kompaniyalarning kadrlar departamentlari xalqaro menejer o’z qobiliyatlarini namoyon qila olishi mumkin bo’lgan yetarli vaqtni nazarda tutadi.

4.Xalqaro menejerlar hisobotlarini baholash natijalari bosh kompaniyada odatda yetarlicha egiluvchan va menejerning xalqaro kompaniya tizimida xizmat bo’yicha keyingi ko’tarilishiga real ta’sir etadi.

Chet elga borib kelish korporatsiya xodimi psixologiyasiga jiddiy ta’sir ko’rsatishi, uning xulq-atvor ko’rinishini, qarashlar va yo’nalishlar tizimini shunday o’zgartirishi mumkinki, natijada bosh kompaniya falsafasi unga yot bo’lib qoladi, olingan bilimlar va ko’nikmalar esa (til, muloqot, intellektual daraja) chet eldan qaytib kelgandan so’ng talab qilinmay qoladi, ya’ni xodim reintegratsiyasi sodir bo’ladi. Bunday menejerlar chet elda uzoq davom etgan mehnatdan so’ng o’z yurtida o’zini xuddi ajnabiydek his qiladi.

Ba’zan, reintegratsiya oilaviy munosabatlarga putur yetkazadi, masalan, chet elda ishlash uchun uzoq muddatga yuborilgan shaxs u yerda oila qurgan taqdirda, qabul qiluvchi mamlakatda tug’ilgan bolalar o’z mamlakatiga qaytib kelgandan so’ng ular uchun umuman notanish muhit va madaniyatga duch keladi. Ayrim hollarda ota-onalar o’z farzandlarini bu muhit bilan yaxshi tanishtira olmaydi. Ota-onadan biri (ko’pincha rafiqasi) qabul qiluvchi mamlakat fuqarosi bo’lsa, bosh kompaniya mamlakatiga kelganda chet ellikka aylanadi va bu yuqoridagi holatni yanada murakkablashtiradi.

Bunday holatlar chet elda uzoq vaqt ishlagan menejerlar uchun ularni qayta tayyorlash imkoniyatini beruvchi maxsus reintegratsiya dasturlarini tashkil etish zaruriyatini tug’diradi. Baynalmilal faoliyatga yo’naltirilgan zamonaviy menej­ment nuqtai nazaridan xalqaro kompaniyalar oldida qaytib kelgan xodim va uning oilasiga ijtimoiy readaptatsiya (qayta moslashish) o’tishni ta’minlovchi bunday dasturlarni amalga oshirish masalasi turadi.

Xalqaro kompaniya inson resurslaridan global ko’lamda foydalanganda bu muammo ayniqsa muhim ahamiyat kasb etadi.