Inson resurslarini boshqarish

Xodimlarni rag‘batlantirish tizimi. Insoniyat tarixida boshqaruvda qat­nash­gan kishilar tomonidan o‘z ishchilari ishini rag‘batlantirish bo‘yicha ju­da katta tajriba to‘p­langan. Ammo har bir davr o‘z usullariga tayanadi. Hozirgi kunda rahbarlar e’tiboriga aynan mehnatkashlarning tashabbusini rag‘batlantirish usullari tavsiya etiladi. Bulardan ba’zilarini sanab chiqish mumkin:

2. O‘z e’tiboringizni tashkil qilish madaniyatining tashabbus­ni bo‘g‘uvchi va cheklab qo‘yuvchi tomonlariga qarating.

3. Xodimlaringiz o‘zaro va Siz bilan ma’lumotlari va fikr­larini o‘rtoqlashishi uchun muloqot erkinligi va ochiqlik iqlimini yarating.

4. Xodimlaringizning shaxsiy fazilatlarini o‘rganing va hisobga oling. Har birining qobiliyatini alohida qadrlang.

5. Tashabbusli bajaruvchilarga avvalgidan tuzukroq takdirla­nishi kafilligini himoya ostiga oling.

6. Plyuralizmni qadrlang. Siz tanlagan ish uslubi albatta eng yaxshisi bo‘lmasligi mumkin.

7. Xodimlaringizga bajarilganda shaxsiy va ixtisos bo‘yicha qoniqish keltiruvchi ishlarni buyurishga harakat qiling.

8. Muvaffaqiyat bilan erishilgan yutuqlar faqat ijodiy faol­lik ko‘rsatayotgan ishchilargagina kulib boqishi mumkinligiga barcha­ni ishontiring.

9. Haddan tashqari qattiq jazolamang. Ko‘pincha jazoning kat­tiqligi taqdirlash kattaligidan bir necha marta ortiq bo‘ladi. Shuningdek, bir marta koqilgan kishi o‘z qobiliyatiga ishonchni yo‘qotib quyishi mumkin. Iloji bo‘lsa, yutuqlarini taqdirlab, kamchiliklarini sezmaslikka intiling.

10. Konstruktiv ravishda, asta-sekin, cheklangan sohada bo‘lsa ham tanqid­dan foydalaning. Bamaylixotir va xayrixohlik bilan gaplashing.

Keltirilgan o‘nta maslahat boshqaruvchi bilishi kerak bo‘lgan gaplarning arzimagan bir qismigina, xolos. Ammo ular bilan ta­nishgandan keyin uning psixo­logiya, suhbatdoshni ishontira bilish va boshqa shu kabi sohalar bo‘yicha bilimi qanchalik chuqur bo‘lishi kerakligi oydinlasha boshlaydi.

0. 
   Nazoratni tashkil qilish mexanizmi
   

Birinchidan, xatolarga murosasizlik. Texnologiya to‘xtamaydi­gan va benuqson bo‘lishi kerak. Aks holda, yangi muammolar paydo bo‘ladi.

Ikkinchidan, texnologiya sarf-xarajatlar nuqtai nazaridan samarali va raqobatbardosh bo‘lishi kerak. Bu erda boshqaruv va na­zorat vazifasi juda ko‘p muqobil variantlardan birini, birinchi navbatda xarajatlar mezoni bo‘yicha eng maqbulini tanlab olish bilan belgilanadi.

Uchinchidan, boshqaruv doimiy ravishda texnologiyani takomil­lashtirishga qaratilgan bo‘lishi kerak. Agar menejer erishilgandan qanoatlanish sezmasa, bu yaxshi.

Nihoyat, to‘rtinchidan, boshqaruv raqobatchilar tomonidan amal­ga oshirilgan inqilobiy sakrashni qarshi olishga tayyor bo‘lishi ke­rak.

Yaxshi texnologiya boshqaruvchisi, albatta, o‘z olim va injenerlariga tayanishni istagan bo‘lar edi. Boshqa tomondan, olim va injenerlar so‘zsiz boshqalarning yutuq­larini ko‘chIRBa qilish emas, balki, o‘zlarining ilmiy izlanishlari natijalarinigina ishlab chiqarishga tatbiq etilishini xohlagan bo‘lar edilar.

Bu faoliyatni samarali boshqarish olimlarning ijodiy faolligini, ularning tashabbuskorligi va tadbirkorligini rag‘batlan­tiradigan tashkiliy choralar o‘tkazish bilan ifodalanadi. Kompaniya olimlariga, ko‘pincha, maoshdan ko‘ra ham o‘z il­miy e’tiqodi imkoniyatlari, ilmiy mehnat natijalaridan qanoatlanish, g‘oyaga qiziqishlik va uni ilmiy jamiyat a’zolari tomoni­dan tan olinishi kabi omillar muhimroq bo‘ladi.

Bir kompaniya umuman olganda yangi bir texnik echimni ishlab chiqishda omadliroq bo‘lib chiqishi mumkin. U bilan raqobatni davom ettirish uchun boshqa fIRBalar ana shu yanada progressivroq bo‘lgan yangi texnologiyaga o‘tishga majbur bo‘ladilar. Boshqaruvchining roli shundaki, u o‘z kompaniyasi tadqiqotchi­lari ambitsiyalarini, ya’ni orqada qolganligini ko‘rsatuvchi fakt ularning izzat-nafsiga qat­tiq tekkanligini engib o‘ta oladimi yo‘qmi.

Bu erda boshqaruv siyosati bir tomondan ilmiy-tekshiruv fao­liyati tema­tikasi­ni, boshqalar tomonidan erishilgan bo‘lsa ham, ish­lab chiqarish ehtiyojlariga yaqinlashtirish, ikkinchi tomondan, o‘z kompaniyasi olimlarining istiqbolli ilmiy natijalarni tatbiq qilishini tezlashtirish bo‘yicha choralar ko‘rish masalalarini ko‘zda tutadi.

Ilg‘or korxonalarga e’tiborni ko‘p qaratish odati ishi yurishma­gan omadsizlar unchalik ko‘p emas degan taassurot hosil qilishi mumkin. Ammo ma’lumki, yangi g‘oyaning tug‘ilishidan boshlab, to uning muvaffaqiyatli tatbiq qilingunicha bo‘lgan mashaqqatli yo‘lni sharaf bilan mustaqil engib o‘tgan fIRBalar soni bir foiznigina tashkil qiladi. Taxminiy statistika bo‘yicha, ana shu bir foizga qo‘shilish uchun ikki mingga yaqin urinish qilib ko‘rish kerak ekan.

Agar menejer texnologiya yangiliklariga doim yo‘q deyaversa, ko‘p hollarda haq bo‘lib chiqadi. Ammo bor – yug‘i bir necha xatodan keyinoq uning xo‘jaligi tez orada bankrotlik xavfi ostida qoladi.

Shuning uchun u an’anaviy texnologiyani barkamol­likka etkazish kafolatini oluvchi barqarorlik bilan eng yangi tex­nologiyani tatbiq qilishga harakat o‘rtasidagi balans­ni juda chuqur sezishi kerak. Tabiiyki, savol tug‘iladi, "yangi texnologiyaning o‘z korxonasidagi taqdiri haqida qaror qabul qilishda menejer nimaga tayanishi kerak? Nahotki, faqat sub’ektiv his-tuyg‘ularga". Yo‘q, albatta. Qaysi loyihalarni tanlash za­rurligini tushunishda menejerga yaxshiroq imkon beruvchi bir nechta asosiy qoidalar mavjud:

1) Yangi texnologiyani tanlashda menejerlar uning yoqimlili­gi va ulardan kutiladigan ulkan imkoniyatlardan kelib chiqadilar. Aslida esa ular qanchalik iste’molchi talablariga javob berishidan kelib chiqishi kerak. Sizdan bozorda kichik oilaga mo‘ljallangan oddiy kamlitrli avto­mobil kutilayotgan vaqtda, jozibador poyga mashinasi bilan kirib borsangiz, kerakli natijaga erisha olmaysiz. Bu erda boshqaruvchi o‘rniga iste’molchi hal qiladi.

2) Yangi degan so‘z doim ham eng yaxshi degan so‘z emas. Shu­ning uchun umuman olganda yangi texnologiyalar yutib chiqadi deyish noto‘g‘ridir. Evolyutsion yo‘l revolyutsion yo‘ldan farqli ravishda ta­vakkalchi emas, amaliy natijani tezroq beradi va xarajatlarning shunchalik keskin ko‘payishini talab qilmaydi. Menejer hushyor bo‘lishi kerak. Ko‘pincha u yangi ixtiro istiqboliga berilib, an’anaviy texnologiyadagi hali ishga solinmagan katta imkoniyatlar yashirinib yotganini yoddan chiqarib qo‘yadi.

3. 
   Tez-tez uchrab turadigan adashish bu yangi texnologiyani qo‘llash istiqboli uning muvaffaqiyatli tatbiq etilishini oldindan aniqlab beradi, degan fikrdir. Aslida esa hal qiluvchi omil uni tatbiq qilish uchun zarur bo‘lgan infra­tuzilmadir. Agar ishlab chiqarish uchun xomashyo, malakali injenerlar va ishlab chiqarish kuch­lari etishmasa, noyob xossalarga ega bo‘lgan yangi materialning ix­tiro qilinishi hech nima emas. Ana shu texnologiyalarni boshqarish timsolida bozor sharoitida o‘zgarib turadigan boshqaruvchilik strategiyasining keng va egiluvchan holda o‘zgarib turishining ahamiyati yakkol ko‘rinib turibdi.
   

0. 
   Rahbar mehnati, vazifalari va uni tashkil etish
   

Rahbar mehnati mahsulot ishlab chiqaruvchilar mehnatining ta­biiy va ajralmas qismidir, chunki ishlab chiqaruvchilar ishi mehnat­ni to‘g‘ri tashkil qilish bilan chambarchas bog‘liqdir. Boshqaruvchilik mehnatining o‘ziga xos xususi­yati uning miqdorini aniqlashning qiyinligidadir. FIRBa bilan raqobatchi konkret korxonada rahbar mehnati bir necha turdagi masa­lalarni hal qilishga qaratilgan:

- asbob-uskunalardan, ishlab chiqarish joylaridan foydalanish hamda ishlab chiqarishni takomillashtirish bilan bog‘liq bo‘lgan turli masalalar;

- iqtisodiy va ijtimoiy munosabatlarni sozlash, takomillashtirish va tartibga so­lish bilan bog‘liq bo‘lgan masalalar.

Shu bilan birga ushbu masalalardan birini echa turib, uning qabul qilgan qarori boshqa faoliyat sohalarida qanday o‘zgarishlar keltirib chiqarishi mumkinligini ko‘ra bilishi kerak.

Rahbarning shaxsiy vazifalari sifatida quyidagilarni aytish mumkin:

Xodimlarning malakasini oshirish va ularda buyurilgan ish uchun javobgarlik hissini rivojlantirish uchun javobgarlikni sezish. O‘z vazifalarini yaxshi uddalashni xoh­laydigan rahbar xodimlariga nis­batan ishonchni ularga topshirilgan topshiriqlar bajari­lishini nazo­rat qilish orqali yuqori talabchanlik bilan olib borishi kerak. Shuningdek, rahbar kadrlarni o‘stirish va olg‘a suri­sh uchun sharoit yaratishga harakat qilishi kerak.

Yirik bir korxonada vitse-prezident o‘rinbosari yuqori ishlab chiqarish ko‘rsat­kichlariga ega edi va, uning fikricha, boshlig‘i vitse-prezident prezidentlik lavozimini olganda uning o‘rniga surilishini mo‘ljallamog‘i mumkin edi. Ammo unday bo‘lmadi. Suhbat paytida da’vogardan o‘ziga baravar darajadagi yoki uning yordamida undan ham yuqori darajaga ko‘tarilgan uch kishining nomini ayti­shni so‘raganlarida, u hech kimni ko‘rsata olmadi. Shu sa­babdan boshqaruvchiga olg‘a surilish man qilingan edi.

Hozirgi korxonalarda agar sizning ko‘tarilishingiz natijasi­da ish joyingiz bo‘shab qoladigan bo‘lsa, sizning urinishla­ringiz bexuda, chunki siz kishilar ichidan birortasini baholab, o‘zingizga o‘rinbosar tayyorlab olmagansiz.

Boshqaruvchiga talab bildi­rilgan bo‘lsa, uning mahorat tez rivojlanadi. Ya’ni, xodimning hamma imko­niyatlarini, barcha bilim boyligi va mahoratlarini ishga solishni talab qiladigan javobgarlik tayinlangan va shunga yarasha majburiyat yuklangan bo‘lsa.

Umuman rahbarlarning ko‘tarilishi masalalari osonlikcha hal bo‘lib qolmas­dan, o‘zida ziddiyatlik alomatlarini mujassamlashtira­di. Chunki qabul qilingan qarorlar hisob nuqtasi va baholash me­zonlari bilan chambarchas bog‘liqdir. Ja­miyat­ning rivojlanish xarakteri rahbarlardan turli sohalarda yanada ko‘p bilim talab qiladi. Shu bilan birga rahbarlarning professional qobiliyati va imkoniyatlari borgan sari ortaveradi.

Rahbarlarning faoliyati rejalarni tizimi asosida tashkil etiladi. Tizim tarkibi quyidagi rejalardan iborat:

1. 
   Strategik reja.
   
2. 
   Yil rejasi.
   
3. 
   Kvartal rejasi.
   
4. 
   Oy rejasi.
   
5. 
   Hafta rejasi.
   
6. 
   Kun rejasi.
   

Yangi kunning rejasini oldingi kunning so‘ngida yaratilgani yaxshi. U haftalik reja asosida tuziladi. Unda rahbar ertaga ish kuni davomida qilinishi kerak bo‘lgan ishlar va hal etilishi lozim bo‘lgan muammolarni ro‘yxatga oladi. Haftalik rejada bo‘lmagan, kecha yuzaga kelgan masalalarni ham rahbar ertagi kunning rejasiga kiritadi.

Kechqurun uyga keta turib va ertalab ishga kelayotib rahbarning miyasida mo‘ljallab qo‘yilgan masalalar beixtiyor ravshanlashadi va oqilona qarorlar topiladi. Ish jarayonidagi muammolar aniq belgilangani uchun va ularni hal etish yo‘lanishlari ko‘z oldida bo‘lgani uchun yangi kun og‘ir va yoqimsiz ifodalanmaydi. Aksincha yangi kun rahbar ko‘ngliga yaqin bo‘ladi. Vazifalar g‘ayrat bilan oson tashkil va nazorat qilinadi. Hech kim kerak bo‘lmagan ishlar bilan chalg‘imaydi.

Kun davomida bajaradigan rahbariyat hamma vazifalarini uchta ishlarning turiga ajratish mumkin. Bular: A turdagi, V turdagi va S turdagi ishlar. Har bir ish turlarni (A, V, S) quyidagi ikkita belgilar aniqlaydi: Shu ishni bajarish uchun rahbar qancha vaqtini sarf qilishi kerak? Shu ishni rahbar tomondan bajarilishi korxonaga qancha foyda keltiradi?

Yangi kunning A, V, va S turdagi ishlarni rahbar o‘z bioritmlarini xususiyat­larini e’tiborga olgan holda rejalashtirish lozim. Ish kunini shunday tashkil etish rahbar uchun quyidagi yutuqlarni yaratadi:

1. 
   Keyingi kun oqilona tashkil etiladi.
   
2. 
   Ishlar yaxshi kayfiyatda boshlanadi.
   
3. 
   Kunning masalalari yaqqol tasavvur etiladi.
   
4. 
   Hamma ishlar muhim va ahamiyatsiz vazifalarga ajratiladi.
   
5. 
   Bioritmlardan foydalanish tufayli vaqt tejaladi.
   
6. 
   Asab tajangliklari va asab buzilishlari kam uchraydi.
   
7. 
   Rahbarning shaxsiy natijalari va muvaffaqiyatlari oshadi.
   

- «ochiq eshik» siyosat;

- «yopiq eshik» siyosat.

Korxonadagi ishchilarning soniga qarab (chegara - 20 xodim) rahbarlar shu siyosatlarning biriga rioya qiladilar.

Xodimlarni rahbar oldiga chaqirishni, ularni va boshqa chetdan tashrif buyu­ruvchilarni qabul qilishni tashkil etishni rahbar o‘z kotibiga to‘la ravishda yuklab qo‘yishi kerak. Chaqirilgan mutaxassisni rahbar o‘zi albatta tayinlagan vaqtda qabul qilishi shart. Ish suhbati va muzokara unumli o‘tishi uchun rahbar uchrashish joyini oqilona tanlashi kerak.

Tashqaridan tashrif buyuruvchilarning hammasi uchrashish vaqtini rahbar bilan oldindan telefon orqali kelishib olishlari lozim. FIRBaning o‘zida ishlaydigan xodimlar ham ko‘p muammolarini telefon orqali osongina hal qilishi mumkin. Rahbarning xonasiga tashrif buyurish xodimlardan ancha ko‘p vaqt talab qiladi.

Har bir uchrashuvga, ishlab chiqarishdagi suhbati va muzokaraga rahbar puxta tayorlanishi shart. Buning uchun rahbar oldindan muammoni har tomonlama o‘rganib chiqishi, o‘zi uchun maqsadni aniqlab olishi, hamma kerakli hujjatlar bilan batafsil tanishib chiqishi, o‘zi uchun uchrashuvning rejasini tuzib olishi kerak.

«Yopiq eshik» siyosatini olib boruvchi rahbarlar quyidagi uch tadbirni qo‘llashsa, fIRBalari uchun foydali bo‘ladi:

• 
  korxona uchun eng muhim, kechiktirib bo‘lmaydigan masalalar yuzasidan hamma xodimlarni rahbarni qabul qiladigan vaqtni tayinlab qo‘yish (misol uchun, kunning boshida yarim soat);
  
• 
  rahbar shaxsan o‘zi kun davomida qabul qiladigan ba’zi juda muhim muammolarning ro‘yxatini tayinlab qo‘yish;
  
• 
  rahbar shaxsan o‘zi kun davomida qabul qiladigan ba’zi juda kerakli xodimlarning ro‘yxatini tayinlab qo‘yish.
  

Odatda, suhbat uchun qancha vaqt ajratish imkoni bo‘lsa, shuncha vaqt sarflanadi. Hamma tashrif buyuruvchilar o‘z maqsadi va muammosini qisqa va ravshan ifodala olmaydilar. Shuning uchun rahbar qabul paytida uchrashuvga sarflayotgan o‘z vaqtini tejashi lozim. Uchrashuvni vaqtida tugatib, tashrif buyuruvchidan tezda ozod bo‘lish usullarini bilishi kerak.

Rahbarning hamma uchrashuvlari uch shaklda o‘tishi mumkin. Ularning shakllari har vaziyatda uchrashuv mazmuni va maqsadi bilan aniqlanadi. Rahbarning uchrashuvlari har bir shakli suhbatchilarning bir-birining orasidagi masofalar bilan ham farq qiladi. Rahbar uchrashuvlari shakllari va masofalari quyidagidek:

Sirdoshlar uchrashuvi: masofa: 30 - 40 sm.

Ish yuzasidan uchrashuv: masofa: 1-2 m.

Ommaviy uchrashuv: masofa: 3 metrdan ko‘p.

Rahbar xonasidagi jihozlar uchrashuvlarning har bir shaklini o‘tqazishga im­kon berishi kerak. Rahbarning qabulxonasi quyidagi to‘rtta albatta bo‘lishi ke­rak narsalar bilan ta’minlanishi lozim: veshalka, oyna, devor soati va tashrif buyuruv­chilarning o‘tirishi uchun stullar. FIRBaning obro‘siga qarab rahbarning xonasi va qabulxona har xil jihozlanishi mumkin. Bu rahbarning didi va madaniyatiga bog‘liq. Biz bu erda (15 va 16 nuqtalarda), bo‘lishi albatta lozim jihozlar ustida gap yuritdik.
FIRBa uchun rahbarning mehnat unumdorligi £




65% 20% 15%


A ish V ish S ish


15% 20% 65%

Ishlarni bajarish uchun rahbarga kerak bo‘lgan vaqt t

Tayanch iboralar
Boshqarish (menejment), institutsional jihat, funktsional va instrumental jihat lar, boshqaruv jarayoni, boshqaruv uslubi, avtoritar uslub, aloqadorlik uslubi, avtonom uslub, boshqaruv mexanizmining fizik, emotsional, ijtimoiy va aralash vositalari, rahbarlikning avtoritar, demokratik va erkin (liberal) tiplari, tanqid, kadrlar tanlash va ko‘tarish tizimi, qarorlar qabul qilish jarayoni, xodimlarni rag‘batlantirish tizimi, nazoratni tashkil qilish mexanizmi, rahbar mehnati va vazifalari.
Nazorat va mulohaza savollari

1. 
   Boshqarishning mohiyati nimada?
   
2. 
   Nazoratni tashkil qilish mexanizmi deganda nimani tushunasiz?
   
3. 
   Qaror qabul qilish jarayoni va muammolarni hal qilish usullari qanday?
   
4. 
   Qanday boshqarish uslublarini bilasiz?
   
5. 
   Boshqaruv vositalarining qaysi turlarini bilasiz?
   
6. 
   Ishbilarmon rahbar qanday bo‘lishi kerak?
   
7. 
   Mansabni rejalashtirish deganda nimani tushunasiz?
   
8. 
   Nazorat tizimi qanday tashkil qilinadi?
   
9. 
   Rahbar mehnati va vazifalari nimalardan iborat?
   

7.1. Sifatni nazorat qilish tizimi

7.2. Sifatni nazorat qilishga personalni jalb qilish. Sifatni har tomonlama boshqarish (TQM) kontseptsiyasi

7.3. Yakka tartibdagi faoliyatga haq to‘lash va mukofatlash o‘rtasidagi o‘zaro bog‘lanish

Avvalo, sifatni aniq ifodalab berish zarur. Texnik shartlar tomonidan qo‘yilgan talablarga javob berganda mahsulot sifatli hisoblanadi. Biroq haqiqiy sifat faqat texnik shartlarga mos mahsulot ishlab chiqarishni emas, balki bu texnik shartlar bozor talabiga javob berishini ham taqozo etadi. Shuning uchun sifat mahsulotni ishlab chiqargandan so‘ng uni taqsimlash va xaridorga xizmat ko‘rsatishni ham o‘z ichiga oladi. Ishlab chiqarish maqsadi xaridorga zarur bo‘lgan va uning tannarxi, hamda ishlab chiqaruvchining foydasiga haq to‘lashga tayyor bo‘lgan mahsulotni ishlab chiqarishdir. Buning uchun har bir ishlab chiqarish va sotish bosqichi mahsulot sifatini ta’minlash uchun xizmat qilishi kerak.

Boshqaruv amaliyotida zaruriy sifatni ta’minlash muammosi menejer uchun eng murakkab muammolardan biridir. U barcha ishlab chiqarish jarayonlarining sifatni kafolatlash mezonlari bo‘yicha nazorat qilishi kerak. Mahsulot sifati zamonaviy bozor uchun muhimdir. Kishilar bozorda kam sifatli tovarga kam haq to‘lashdan ko‘ra, yuqori sifatli tovar uchun ko‘p haq to‘lashga tayyor.

Yomon sifatli tovar ishlab chiqarishdan ko‘ra uni umuman ishlab chiqa­rmagan afzal. Buning sabablari:

1. Har bir tovarning tannarxi bor. Agar Sizda sotish orqali xarajatlarni qop­lashga umid yo‘q bo‘lib, biroq yomon sifatli mahsulotni sotish imkoniyatlari mavjud bo‘lsa ham, mahsulotni ishlab chiqarishga ketgan deyarli barcha resurslar yo‘qotilgan hisoblanadi. Agar bu kichik hajm va arzon mahsulot bo‘lsa, sizning zararingiz katta bo‘lmas. Biroq Siz uzoq vaqt davomida va ko‘p mahsulot yoki avtomobil singari katta xarajatli mahsulot ishlab chiqarsangiz, u texnik shartlarga javob bermasa, muammolarga duch kelasiz. Hozir albatta sifatli mahsulot ishlab chiqarish zarur.

2. Ikkinchi sababi bu mahsulot uchun javobgarlik. AQSh va boshqa g‘arb mamlakatlarida mahsulot yomon sifatli va qo‘yilgan talablarga javob bermasa, mijozga etkazilgan zarar uchun kompaniya javobgar bo‘ladi. AQShda kishilarga yomon konstruktsiyalangan engil va hatto yuk avtomashinalari jiddiy zarar keltir­gani haqida misollar ko‘p. Buning natijasida javobgar fIRBalar sud da’volariga ko‘ra ko‘p million dollarli to‘lovlarni to‘lashga majbur bo‘ldi. Bu muammo shunchalik jiddiyki, ayrim fIRBalar yomon sifatli mahsulot ishlab chiqarishga bo‘lgan javobgarlikni sug‘urtalash orqali yuqoridagi holatlardan himoyalanmoqda. Mahsulot uchun mas’uliyatning boshqa tomoni ommaviy axborot vositalarining yuqoridagi kabi hollarni keng yoritishi natijasida fIRBa imidji (obro‘si) va bozorda tovar obro‘siga etkaziladigan qo‘shimcha zarar.

3. Ishni yo‘qotish mumkin. Agar mijozingiz qoniqmasa, uning ehtiyojlarini yanada samarali qondiruvchi boshqa manbalarni izlaydi. Mahsulotning yomon sifati va yomon xizmat ko‘rsatish xaridorlar sovib ketishining eng asosiy sabablardandir. Bu elementlar, ya’ni xarajatlar, javobgarlik va mijozni yo‘qotish bir-biriga katta ta’sir ko‘rsatadi.

4. Ishlab chiqarishning qisqartirilishi. Bu nuqsonli (brak) yoki yomon konstruktsiyalangan mahsulot bilan shug‘ullanish uchun ishlab chiqarish liniyasini to‘xtatish zarur bo‘lganda sodir bo‘lishi mumkin. Bu esa xarajatlarni oshiradi.

Ular qo‘llagan jarayon o‘ziga xos, ularning madaniyatini aks ettiruvchi bo‘lib, asosiy belgilarini saqlagan holda boshqa mamlakatlarda qo‘llash mumkin. Yaponlar har bir kishini yuqori sifatli mahsulot ishlab chiqarish zaruriyatini tushun­dilar va shunga intilishiga erishdilar va sifatga olib keluvchi natijalarni doim nazorat qilib bordilar.

1. Tovar birinchi navbatda bozor ehtiyojlariga javob berishi uchun loyihalashtiriladi. Bu ehtiyojni sotish bo‘limi aniqlashi kerak va bunda u bozordagi o‘zgarishlar bo‘yicha olib borayotgan uzluksiz tadqiqotlarga asoslanadi.

2. Tovar shunday loyihalashtirilgan bo‘lishi kerakki, uni nuqsonsiz ishlab chiqarish mumkin bo‘lsin. Ayrim hollarda sifat nazorati muammolari konstruktsiya­lash kamchiliklari natijasida kelib chiqadi. Demak, tovar funktsional texnik xarakteristikalarga javob beradigan qilib konstruktsiya qilinishi kerak.

3. Konstruktsiyaniig uchinchi sharti tovarni ishlab chiqarish xizmati va u xaridor qo‘liga tekkandan so‘ng texnik xizmat ko‘rsatish engil bo‘lishi kerak.

Nazorat sifat darajasini o‘lchash orqali aniqlash deyarli har doim miqdoriy jarayon hisoblanadi. Ayrim hollarda, masalan, tovar qanday bo‘yalgani tekshiril­ganda, u o‘lchanmaydi. Bu kuzatish jarayoni. Biroq, sifatning ilmiy nazorati asosan tovarni unga belgilangan xarakteristikalarga mos kelishini ta’minlash bilan shug‘ullanadi. Bu jarayon o‘lchash mumkin bo‘lgan tizim ko‘rinishida namoyon bo‘lishi kerak. U dastgohda tayyorlangan detal uchun farqlanish mm.da yoki flakondagi suyuqlik uchun ml.da o‘lchanadigan xarakteristikalarga ega bo‘lishi kerak. Ko‘pincha bu bilan ishlab chiqarish jarayonida sifat kafolati markazi shug‘ullanadi. Zaruriy ravishda konstruktsiyalangan tovar uni ishlab chiqarish jarayonida mumkin bo‘lgan farqlanishlarga ega bo‘ladi.

Nazorat qilish jarayonida shu o‘zgarishlar qabul qilingan diapazonga qan­chalik to‘g‘ri kelishi aniqlanishi zarur. Mutlaqo benuqson tovar ishlab chiqarish mumkin emas. Boshqacha aytganda, ikkita detal o‘rtasida, albatta, kichik farq bo‘ladi. XIX asr boshlarida o‘zaro almashtiriluvchi detallar ishlab chiqarish jarayo­nining muhim qismiga aylandi. Bungacha barcha detallar qo‘lda ishlanardi. Miltiq ishlab chiqarish bunday detallarni qo‘llashning birinchi misoli hisoblanadi. Ameri­kalik Eln Uitni ishlab chiqarish jarayonini bunday takomillashtirishga ulkan hissa qo‘shdi.

Menejerning keyingi muammosi - nazoratdan chetda qolgan yoki sifatsiz tovarlar bilan ishlash rejasi. Mahsulot sifatida salbiy o‘zgarishlar sodir bo‘lganda tug‘iladigan muammoni hal qilish uchun ishlab chiqarish tajribasiga ega bo‘lish kerak. Sifat buzilishining sabablari - kishilar, dastgohlar yoki materiallar bilan bog‘liqliklar bo‘lishi mumkin.

Endi "tizim nazorat ostidaligini qanday bilish mumkin?" degan masalani ko‘rib chiqamiz. Ko‘pincha tovarni bir qarashdayoq uning sifatini bilib olamiz. Bu vizual tekshirish. Ammo ba’zi hollarda, masalan, zich biriktirilgan qismlar diametrini millimetrlarda aniqlash zarur bo‘ladi.

Bu bosqichda o‘lchash tizimi va miqdor ko‘rsatkichlarini shunday tashkil qilish kerakki, bunda ularni statistik nazorat ostidaligini aniqlash mumkin bo‘lsin. Biz hamma detallarni yoki ulardan birortasini sifatini aniqlashimiz mumkin. Liniya inspektori yig‘uv liniyasida eng muhim kishilardan biri sanaladi, chunki u mah­sulotni bevosita ishlab chiqarish jarayonida kuzatadi va uning sifat standartiga mos kelishini aniqlab boradi. Agar o‘zgarishlar sodir bo‘lsa, darhol uning oldini olish choralari ko‘rilishi zarur.

Sifat tavsifini o‘lchash tizimi o‘rnatilgandan so‘ng, zarur talablarga rioya etilayotganligini aniqlash uchun statistik usullardan foydalanishimiz mumkin. Statistik ko‘rsatkichlar ko‘rsatiladigan xizmatlarga qaraganda, moddiy mahsulotlar ishlab chiqarishda oson qo‘llaniladi. Xizmatlar sohasida bu borada bir qator mu­am­molarga duch kelish mumkin.

Masalan, bizda shisha idishlarni suyuqlik bilan to‘ldiruvchi dastgoh bor. Bu dastgoh 1 minutda ko‘p idishni to‘ldiradi. Bu tez jarayon bo‘lib, vujudga keladigan muammolarni o‘z vaqtida hal qilish kerak. Deylik, dastgoh 0,5 idishlarni to‘ldiradi. Hech bir idishga aynan yarim litr suyuqlik to‘ldirish mumkin emas. Shuning uchun me’yordan chetlashishning mumkin bo‘lgan darajasini o‘rnatish zarur. Bu 0,5 yoki 1 litr bo‘lishi mumkinligini aniqlaymiz. Xuddi shunday nazorat suyuqliklarni aralashtirishda, idishni berkitishda, yashikka joylashtirish va tashishda amalga oshiriladi.

Ishlab chiqarishda farqlanishlarni o‘lchash usullarining eng yaxshilaridan biri ustunli diagrammalar usulidir. Bu tizim tanlash printsipi bo‘yicha ishlaydi. Siz kamida to‘rtta mahsulot namunasini olib tekshirishingiz kerak. Deylik, biz liniya­dan 10 ta idishni olib, unga qancha suyuqlik solinganligini aniqlamoqchimiz. Bun­da idishdagi suyuqlikning aniq miqdorini o‘lchash tizimiga ega bo‘lishimiz zarur. Buning uchun vizual yoki suyuqlikni konteynerga qo‘yib tortish mumkin. Shunday qilib, ishlab chiqarish liniyasidan o‘nta namuna olinib, har bir idishdagi suyuqlik aniqlanadi. Umumiy miqdorni 10 ga bo‘lish orqali o‘rtacha bir idishga solingan suyuq­lik hajmi aniqlanadi. Biz o‘rtacha ortiqlik yoki etishmovchilikka ega bo‘lamiz.

Sifatni nazorat qilishning boshqa uslublari ham bor. Ayrim hollarda murakkab uslublardan foydalanish zarur bo‘ladi. Sifatni nazorat qilishning eng yaxshi tizimini ishlatish maqsadida maxsus ishlab chiqilgan tizimlardan foydalaniladi.

Etakchi ishlab chiqarishlarda ko‘p tovarlar mashinalar tomonidan tekshiriladi. Masalan, kompyuter mikrosxemalari doim mashinalar tomonidan tekshiriladi.