Inson resurslarini boshqarish

Ish vaqtining qisqarishi va vazifadagi o‘rindoshlik. Ish vaqtining qisqartirilishi — kerakli miqdorda ish haqi to‘lanishining pasayib, ish haftasining kichrayishi, ya’ni ishdan bo‘shatish hollarini kamaytirish usullaridan biri.

Bajarilishi kerak bo‘lgan ish hajmi bilan, ma’lum bir xodim bajarishi mumkin va qulay bo‘lgan ish hajmi o‘rtasidagi tafovutlarni, hamda tashkilotdagi ma’naviy muhitni yaxshilash uchun, boshqa ikkita "qurol"dan foydalansa bo‘ladi. Iqtisodiy tanazzul vaqtida ko‘pincha qo‘llanadigan usul — ish vaqtini qisqartirish, har bir xodimning ish haftasidan "kesib olish" va shunga asosan, ish haqini bir oz kamaytirish — kompaniyaga mehnat zaxiralaridan foydalanishdagi ehtiyojlarining kamayib ketmasligi uchun xizmat qiladi. Vazifadagi o‘rindoshlik, ikki xodimga bir ish vaqtini, bir ish joyidagi ish haqi va mukofotni o‘zaro teng bo‘lish imkoniyatini beradi.

Norvokvdagi (Konnektikut shtati) "Hiller Real Estate Associates" kompaniyasi - tijorat, ishbilarmonlik operatsiyalari va xususiy mulkni boshqarish ishlari bilan shug‘ullanadi. Uyda ishlayotgan Pol Xills, o‘z ofisi va mijozlari bilan haftada 4 marta kompyuter, faks va telefon orqali bog‘lanib turadi.

Ishchilarni ishdan bo‘shatish o‘rniga, kompaniya ish vaqtini qisqartirish usulidan foydalansa, natijada hamma yutgan bo‘ladi, xodimlar ishsiz qolib ketishlaridan cho‘chimay ko‘proq pul sarf qilishga tayyor bo‘ladilar. Ko‘p kishilar ishdan-ishga sakrash o‘rniga o‘z ish joylarida tinch ishlab yursalar, ular ishlab chiqarayotgan mahsulotning sifat darajasi ancha vaqtgacha yuqori bo‘ladi. Haftalik ish vaqtini qisqartirgan va ishi yurisha boshlagan fIRBalar, iste’molchilarning tobora o‘sayotgan talablariga tayyor turadi, chunki ular ish miqdori kengaygani uchun yangi xodimlar taklif etib, ularni ish o‘rgatishga majbur bo‘lmaydilar.

Bundan tashqari, iqtisodiy yuksalish ro‘y bergan davrda ishchilar ularning og‘ir kunida yordam bergan fIRBaning, "ish kunini uzaytirish" taklifini minnatdorchilik bilan qabul qiladilar. Bundan avvalgi uslubdan farqli o‘laroq, vazifadagi o‘rindoshlik uslubi, iqtisodiy sharoitga bog‘lanmagan holda, ya’ni ishlayotgan ota-onalar, o‘qiyotgan xodimlar va h.k. uchun kerak bo‘lganda qo‘llanishi mumkin. Bu usul, asosan, ma’lum bir davr mobaynida kompaniyada ishlab kelib, ish vaqtining kamaytirilishiga muhtoj bo‘lgan xodimlarga nisbatan qo‘llanadi, negaki, yaxshi xizmatchini yo‘qotib, yangisini olib o‘qitish bilan bog‘liq bo‘lgan qiyinchilikdan ko‘ra, o‘sha ish vaqtini ikkita ishchi o‘rtasida taqsimlab bergan afzalroqdir.

Ofis mebellarini ishlab chiqarish bilan hammaga mashhur bo‘lgan, eng yirik kompaniyalardan biri - "Stillcase" kompaniyasida, bunday usul 1982 yildan beri qo‘llanib kelinadi. Mazkur kompaniya xizmatchilari, o‘z vazifalarini o‘rindoshlik bilan bo‘lib ishlash huquqiga, bir yil davomida to‘liq ish kunida ishlab berganlaridan keyingina ega bo‘ladilar, bunda ularning vazifasi nazorat va moliyaviy mas’uliyatga bog‘liq bo‘lmasligi lozim. Bunday xodimlar, birgalikda haftasiga 40 soat ishlab berishlari kerak, bunda ularning har biri oylik ish haqining 50 %ni oladi. Masalan, o‘rindoshlik vazifasidagi ikki ayol, haftasiga ikki yarim kun ishlab, har chorshanba kuni tushlik vaqtida uchrashib, o‘z ma’lumotlari bilan o‘rtoqlashadi.

Hozirgi kunda, vazifadagi o‘rindoshlik uslubi xususiy biznesdan ko‘ra, davlat muassasalari va oliy o‘quv yurtlarida keng tarqalgan. 1984 yilda, federal davlat xizmatchilarining nizomida ushbu "qurol"ga ilk bor alohida paragraf ajratilgan edi. Boshqa sohalarda bu usulning tarqalishi kuzatilmaydi.

Tashkillashtirishga yo‘naltirilgan usullar. Xizmat doirasini kengaytirish — ishchi-xodimlarga kompaniyaning kundalik ishlarida ishtirok etishlari uchun katta imkoniyatlarning berilishi.

Maqsadlarga erishishdagi ishtirok — komanda ishidagi muvaffaqiyatli natijalari evaziga muntazam ravishda pul mukofotlarining olinishi.

Kompaniya kadrlar qo‘nimsizligi va mehnat unumdorligining umumiy pasayishi kabi muammolarga hamisha duch kelaversa, keskin choralar ko‘rish zarur bo‘ladi. FIRBa rahbariyati fIRBani yaxshi holatga keltirish uchun ehtimol, maqsad, strategiya va tashkillashtirish madaniyatini qaytadan ko‘rib chiqishi lozim bo‘lar. Bunday o‘zgarishlar osonlikcha kechmaydi. Ular fIRBadagi barcha ishchilarni qamrab oladi, lekin foydali natija keltirish garovini bermaydi. Agar ular, ana shu o‘zgarishlar davridan bir amallab o‘tib olsalar, komandaga kerakligi hissi va yangi maqsadni ilg‘ay bilish imkoniyatiga ega bo‘ladilar, bu esa asoslanishning kuchli vositasidir.

Tashkillashtirish ishlariga yo‘nalgan asoslantirish uslublarining ko‘pchiligi bir xil kategoriyaga to‘g‘ri keladi: ishchilarning xizmat doirasini kengaytirish, kompaniyaning kundalik ishlarida ishtirok etishlari uchun katta imkoniyatlar berish.

"Jamoa bo‘lib boshqarish" nomi ostida mashhur bo‘lgan ushbu uslublarni, ilk bor "Federal Express" kompaniyasi qo‘llagan. Bu kompaniya xodimlariga ishga qabul qilish va ish joyidan yuqori lavozimga ko‘tarishda qarorlar chiqarishda ishtirok etish, mahsulot sifatini nazorat qilish guruhlarida ishlash, kadrlar masalasida va tezkor qaror qabul qilish ishlarida rahbariyat bilan birgalikda ishlash uchun o‘z vakillarini tanlash, o‘zi xohlagan taftish bo‘limiga shikoyatlar qilish huquqlari berilgan. Kompaniya ishlariga xodimlarni jalb etishning shu kabi uslublari, tashkilotda birdamlik muhitining qaror topishiga yordam beradi.

Ishchilarning xizmat doirasini kengaytirishning asosiy uslubi - o‘z-o‘zini boshqarishga asoslangan ishchi komandalarini shakllantirish. Bunday komandalar, o‘z vazifasini o‘zi belgilay oladigan, ularni hal etish yo‘lida yangi echimlar topa oladigan, o‘z ishini o‘zi boshqara oladigan xizmatchilardan iborat guruhlardan tashkil topgan. Ana shu uslubdan foydalanadigan kompaniyalarda o‘tkazilgan so‘rovlar shuni tasdiqladiki, bunday komandalar turli yo‘llar bilan tashkil etilib, ulardagi xizmatchilar soni 6 tadan 32 gacha bo‘ladi. Mazkur komandalarning muvaffaqiyatli ishi tufayli ishchi kuchiga ketadigan xarajatlar miqdori kamayib, mehnat unumdorligi oshgan, mahsulot sifati va ishchilarning ma’naviy ruhi ko‘tarilgan. Bu uslubni qo‘llashdagi asosiy qiyinchiliklar mazkur tizimdan foydalana bilmaslik, ishchilarning rahbariyatga ishonchsizligi va menejerlarning qarshiligi bilan bog‘liq bo‘lishi mumkin.

Albatta, agar ishchi komandalarining g‘oyalari maxsus haq to‘lash dasturlari bilan qo‘llab-quvvatlanmasa, ular chiqarayotgan mahsulot unumdorligining pasayishi muqarrar. Ana shunday dasturlardan biriga misol sifatida maqsadlarga erishishdagi ishtirokni keltirish mumkin. Uning mohiyati shundaki, pul mukofoti komanda ishining natijalariga bog‘liqdir. Bunday mukofotlar, odatda, oyda bir marta beriladi.

Moliyaviy rag‘batlantirishning yana bir ko‘rinishi — kompaniya aktsiyalaridan bir qismini berish. Bu dasturlarning maqsadi — kishilarga, ularning mehnat faoliyati va pul mukofotlari orasidagi bog‘liqlikni namoyish etish.

Ba’zi kompaniyalar o‘z ishchilariga fIRBani birgalikda boshqarish imkoniyatini ham beradi. Xizmatchilarning xususiy mulkiga aylangan fIRBalarda "yopilish" xavfi kamroq bo‘ladi. Jumladan, pochta va maishiy mollarni ishlab chiqaruvchi "Manno" fIRBasi, o‘z xizmatchilariga tegishlidir. Jamoaning har bir a’zosi sotilish miqdori va fIRBa daromadini doimo nazorat qilish imkoniyatiga ega bo‘lib, bu hol ularga o‘z kompaniyalari faoliyatidan qoniqishlariga hamda o‘zlarining shaxsiy muvaffaqiyatlarini o‘rtaga qo‘yib, eng unumli asoslangan strategiyadan daromad olishlariga olib keladi.

Xulosa

Yuqorida ko‘rilgan masalalarga xulosa yasaydigan bo‘lsak, birinchi navbatda shuni aytish kerakki, IRBda motivatsiya nazariyasidan amaliyotda foydalanish - eng avvalo, inson omili masalasiga qaratilgandir. Chunki insonlarning o‘zlari mashg‘ul bo‘lgan ishlari, mehnat jarayonlarida faol qatnashishlari, ish sifatining o‘sishi - korxonada yaratilgan shart-sharoitlar mehnat motivatsiyasiga bevosita bog‘liqdir. Biz yuqorida ko‘rib o‘tgan uslublarni nafaqat G‘arb mamlakatlari yoki Yaponiya kabi rivojlangan mamlakatlarda qo‘llash yuqori darajada mehnatni tashkil etish imkonini beradi, balki hozirgi kunda O‘zbekiston sharoitida shulardan unumli va kerakligicha foydalanish mumkin. Biz uchun yangi bo‘lgan bozor iqtisodiyoti sharoitida insonlarni o‘z mehnatlariga qiziqtirish, korxona va fIRBalarda mehnatga butunlay yangicha yondashish - bo‘larning hammasi ertangi kun muvaffaqiyatlarining garovi bo‘lib qoladi.

Motivatsiya nazariyalari, motivatsiyaning boshlang‘ich nazariyalari, “X”, “Y” va “Z” nazariyasi, Gotorn tadqiqotlari, Maslou nazariyasi, gigienik omillar nazariyasi, Kutish nazariyasi, motivatsiyani boshqarishda zamonaviy muammolar, maqsadning qo‘yilishi, xatti-harakatni modifikatsiyalashtirish, ishga yo‘naltirish uslublari, ishning qulay grafigi.

1. 
   Motivatsiya nazariyasining mohiyati nimadan iborat?
   
2. 
   Gotorn tadqiqoti nima?
   
3. 
   Motivatsiyaning klassik nazariyalari qanday guruhlarga ajratilishi mumkin?
   
4. 
   Gigienik omillar nazariyasi nima?
   
5. 
   Kutish nazariyasi nima?
   
6. 
   “X”, “Y”, “Z” nazariyalarining mohiyati nimada?
   
7. 
   Hozirgi vaqtda motivatsiya muammolari nimadan iborat?
   
8. 
   Xodimlarga qanday talablar qo‘yiladi?
   
9. 
   Motivatsiya borasidagi qanday muammolar mavjud?
   
10. 
    Rahbarlik motivatsiyasi va uslub nima?
    

Reja:

5.2. Boshqaruv taktika, strategiyasi va uning vositalari

5.3. Zamonaviy rahbar qanday bo‘lishi kerak
Korxonani boshqarishning mohiyati bir kishining yoki kishilar guruhining (boshqaruvchilar, menejerlar) boshqa kishilarga (xodimlarga) maqsadga yo‘naltirilgan harakatlarini uyg‘otish uchun ta’sir ko‘rsatishdan iborat.

Keng ma’noda, bu erda insonlarning o‘zaro kompleks munosabatlari doirasida qarorlarni shakllantirish, ularning harakatlanishi va bajarilishini ta’minlash faoliyatiga xizmat qiluvchi ko‘rsatmalar, jarayonlar va instrumentlar yig‘indisi nazarda tutiladi.

Qabul qilinadigan qarorlarda boshqaruvchilarning ishtirokiga ko‘ra boshqa­ruv­ning ideal-tipik avtoritar, aloqadorlik va avtonom (muxtor) uslublari ajratiladi.

• 
  buyruqbozlik uslubi. Menejer boshqariluvchilarning ishtirokisiz hal qiladi va qat’iy buyuradi, xodimlar jazolar xavfi ostida unga ergashishga majburlar;
  
• 
  avtokratik uslub. Bunda menejer ixtiyorida hokimiyat uchun katta apparat mavjud;
  
• 
  byurokratik uslub. Menejer obro‘si bu erda rasmiy tabaqaviy tartiblardan kelib chiqadi. Menejerlar va xodimlar bitta batafsil qoidalar tizimiga bo‘ysinadilar;
  
• 
  patriarxal (matriarxal) uslub. Menejer “oila boshlig‘i” obro‘si yordamida qayg‘urib va butun javobgarlikni o‘z zimmasiga olib, qarorni tushuntiradi va buyuradi, xodimlar unga bo‘lgan cheksiz ishonch asosida buysunadilar;
  
• 
  xushmoyillik uslubi. Menejer o‘z obro‘sini shaxsning eng yaxshi takrorlanmas sifatlari asosida qaror toptiradi va shunga yarasha yuqori shaxsiy mavqega erishadi, xodimlap uning qarorlari ortidan ergashadilar, chunki uning ichki ijobiy hislatlariga ishonadilar.
  

• 
  kommunikatsiya uslubi. Menejer o‘z qarorini qabul qilinganini aytishga qiynaladi va shuning uchun xodimlarga ma’lum qilgandan keyingina qaror chiqa­ra­di, xodimlar savollar berishi, o‘z fikrini bildirishi mumkin, biroq farmoyishlarga rioya qilishlari kerak;
  
• 
  maslahat uslubi. Menejer qarorlarni faqat batafsil axborot va bahslashuv­dan so‘nggina qabul qiladi, shuningdek xodimlar tomonidan qaror va muammo­ning optimal echimlari to‘g‘risida kiritilgan takliflarni inobatga oladi. Xodimlar, muhokamaviy ishtirok etib, qabul qilingan qarorlarni bajaradilar;
  
• 
  qo‘shma qarorli boshqarish uslubi. Bunda menejer muammoni o‘rtaga qo‘yadi va uni hal qilish uchun cheklangan shart-sharoitlarni o‘rnatadi, xodimlar kelishilgan chegaralarda o‘tkaziladigan tadbirlar to‘g‘risida mustaqil qaror chiqaradilar, menejer ruxsat beradi, lekin veto (ta’qiqlash) huquqini saqlab qoladi;
  
• 
  avtonom uslubi. Menejer hal qilish jarayonida o‘z zimmasiga moderator (ya’ni o‘zini chetga oluvchi) rolini oladi va echimlarni jamlashga kiynaladi, xodimlar mustaqil chegaralar belgilanmagan holda, odatda ko‘pchilik bilan qaror qabul qiladilar.
  

Siz vaziyatlar va insonlarni qanday boshqarishni bilib, sizni boshqarishga urinib, sizga qarshi ishlatilayotgan harakatlarni oson bilib olasiz. Bu harakatlarni bilish muloqotni jonlantiradi, qarshilik ko‘rsatishga o‘zgacha tus beradi, hal qilinayotgan tortishuv yanada yuqori darajada amalga oshadi.

Endi savollarga murojaat qilamiz. Vaziyatni boshqarish imkoniyatiga qanday omillar ta’sir etadi? Ularning qaysi birlaridan foydalanish mumkin? Qaysi omillarni hisobga olish zarur, aks holda ular Sizni o‘z tub qiziqishlaringizdan ayrim harakat qilishga majbur qilishi mumkin? Boshqacha aytganda: Boshqaruv mexanizmi nima?

Boshqaruv mexanizmiga uning muhim kategoriyalari va maxsus taktikasi xos. Boshqaruv mexanizmi kategoriyalari shartli ravishda to‘rt turga bo‘linadi: fizik, emotsional, ijtimoiy va aralash.

Jismoniy sifatlarning har birini alohida ko‘rib o‘tamiz, lekin shuni esda tutish muhim: bizning har birimizda ular birgalikda namoyon bo‘ladi. Har birimizning kalbimizda ayrim elementlarni birlashtirgan o‘z ideal tabiiy timsolimiz mavjud bo‘lishi kerak.

Kadrlar bo‘limida o‘tkazilgan so‘rovlar ishga qabul qilishda yuqori bo‘yli kishilarga ma’lum darajada ko‘proq e’tibor berilishini yuzaga chiqardi. Bu erkaklarga ham, ayollarga ham taalluqli, lekin ayollarga nisbatan kamroq darajada.

Aniqki, bo‘yni haqiqiy o‘stirish to‘g‘risida gap ham bo‘lishi mumkin emas, lekin uni yuqoriroq qilib ko‘rsatish mumkin. Buning uchun gavdaning tuzilishini o‘zgartirishi mumkin, ya’ni “To‘g‘ri tik turing”, “To‘g‘ri o‘tiring”, gavdani to‘g‘ri tuting. Gavdaning to‘g‘ri tutilishi - o‘ziga ishonch va erkinlik tasavvuridir, shuningdek, bu kishini balandroq ko‘rsatadi. Achinarli tutilgan gavda zaiflikni ma’lum qiladi. O‘z vaqtida bundan foydalanishingiz mumkin.

O‘zingizda kat’iyatlikni ko‘rsatmang - kuchingiz etmasligini ko‘rsatib qo‘yasiz. Agar, Siz haqiqatda o‘zingizni ishonchsiz sezib, buni ko‘rsatsangiz mag‘lubiyatga uchraysiz. Boshqa tomondan, Siz kuchli va o‘ziga ishongan inson “rolini o‘ynasangiz”, ikkita narsa sodir bo‘lishi mumkin: birinchisi, Sizning raqibingiz kim kuchga va ka’tiyatga ega kishini ifoda etayotganini hisobga olishga majbur bo‘ladi. Ikkinchidan, o‘zingizning “zo‘r”ligingizni namoyon qilib, Siz haqiqatan ham o‘zingizni qat’iyatli deb his qilasiz.

Lekin bunday xulq asosiy printsip - har qanday vaziyatda ham nimani xoxlayotganingizni bilishingiz zarurligi bilan bevosita bog‘liq. Sizga qanday yakun ma’qulligini bilib olsangiz, barcha imkoniyatlaringizni ishga solishingiz mumkin.

Qo‘l qisishuv. Biz har kuni bir-birimizning qo‘limizni qisamiz, lekin buni ko‘pincha noto‘g‘ri qilamiz. Bu erda hech qanday qiyinchiliklar yo‘q, do‘stona qo‘l qisishuvlar esa ko‘p ma’noni bildiradi. Bu boshqalar bilan jismoniy aloqaga kirishishning eng birinchi va asosan yagona usulidir. Bu o‘z vazifasini bajarishi lozim.

Yaxshi qo‘l qisishuvni ikkita so‘z - qisqa va kuchli so‘zlari bilan ifodalash mumkin. Qo‘l qisishuv kuchi qat’iy ishonchdan darak beradi.

Sizning qadam tashlashingiz kabi nutqingiz ham ravon bo‘lsin. Tez gapirish insonni fikridan adashtiradi, hayajonlanishingizni ko‘rsatib qo‘yadi. Siz qabul qilishga qulay bo‘lgan tezlik bilan ifodali qilib gapiring. Nima gapirayotganligingizni faqatgina o‘ylab emas, balki qanday gapirayotganingizga ham qo‘loq tuting. Ovozingiz qanday eshitilishini tasavvur qiling.

Ko‘pincha Sizda muloqot turini tanlash imkoniyati mavjud: masalan, Siz telefonda yoki yuzma-yuz gaplashishingiz mumkin. O‘zingizga eng qulay va samaralisini tanlang.

Telefonda so‘zlashishni boshlash uchun yaxshi - Siz suhbatdan oldin yozuvlarni tayyorlab, oldingizga qo‘yib qo‘yasiz.

Muvozanatning ko‘rinishi

Sizning raqibingiz o‘z ustunligiga ishonadi. Sizga o‘z xukmini o‘tkazish mumkinligiga ishonib, uni o‘ziga kat’iy ishonch hissiyoti qamrab oladi. Siz uning fikrlarini o‘zingizga kerakli tomonga burishingiz mumkin va mantiqiy nihoyaga etgandan so‘ng, bahslashuvni uning o‘z so‘zlari bilan yakunlang, lekin bunda Sizga kerakli bo‘lgan narsalarni uqtirib turing.