Inson resurslarini boshqarish

1. Nazorat guruhlari. Bu guruh bo‘linma yoki ma’lum bir ishlab chiqarish jarayonida sifat nazorati borishini kuzatish va uni muntazam baholash maqsadida tuzilgan bo‘lib, u odatda nazoratchilar va liniyadagi ishchilardan tarkib topadi. Agar siz kishilarni bunday faoliyatga yaxshi jalb qila olsangiz, muammolar ertaroq aniqlanadi va tezroq hal qilinadi. Nazorat guruhi davriy majlislarda ishlab chiqarish faoliyatini yaxshilash va shu orqali sifatni oshirish bo‘yicha takliflar kiritishi mumkin.

2. Shaxsni tovar bilan bog‘lash. Yig‘uv liniyasidagi ayrim operatsiyalarni bajaruvchi operator tayyor mahsulot bilan konkret bajarilgan ishni solishtira olmaydi, o‘zi qilgan ishning natijasini baholay olmaydi. Shuning uchun ularda tayyor mahsulot uchun javobgarlik va o‘z ishidan gururlanish hissiyoti yo‘qoladi. Ular o‘z ishlarini ko‘ngildagidek bajarmasa va yuqori sifatli mahsulotni ta’minlamasa, ularning yomon yoki yaxshi ishlaganini hech kim aniqlay olmaydi. AQSh kasaba uyushmalari ishchilarni ish beruvchilar va o‘z ishidan uzoqlashtirish tendentsiyasiga ega. Buning oqibati sifatida yirik fabrikaning ayrim ishchisi ish haqi olishdan tashqari nimaga erishganini his qilishi qiyin. Kichikroq korxonalarda bu muammo kamroq darajada namoyon bo‘ladi.

Bu muammoni echishda mahsulot sifati muammosini hisobga olgan holda xodim ish faoliyatini boshidan oxirigacha kuzatish imkonini beruvchi tizim eng muvafaqqiyatli usul bo‘lar edi. AQShning bosma (pechat) presslar kompaniyasi bu muammoga boshqacha yondashdi. Yig‘uv liniyasida mashina yig‘ish o‘rniga barcha qismlar ish joyiga etkazilar va bir kishi tomonidan yig‘ib chiqilar edi. Ish yakunida u shaxsiy yorlig‘ini mashinaga o‘rnatadi.

Qanday usul qo‘llanishidan qat’iy nazar, u ishchining pirovard mahsulot bilan bog‘lanishi hissiyotini vujudga keltirsa, mahsulot sifati oshadi.

3. Xodimlarni yuqori sifat uchun mukofotlash usuli. Kompaniya ishlab chiqarish liniyasida yuqori sifat uchun xodimlarni rag‘batlantirish orqali qo‘shimcha foyda ko‘rishi mumkin.

Sifat hozirgi kunda shunday muhimki, G‘arb mamlakatlarida TQM dasturiga ega bo‘lmagan kompaniyalar raqobat qila olmaydilar, chunki potentsial xaridorlar sotuvchini tanlashda bu omilga ham e’tibor beradilar.

TQM tizimining asosiy elementlari:

1. Muayyan sifatli tovarni ishlab chiqish va ishlab chiqarish uchun bozor ehtiyojlarini aniqlash. Bu sohada marketing bo‘limi etakchi bo‘lishi zarur. Imkoniyatga qarab, mijozni tovarni ishlab chiqish, ayniqsa vaqt o‘tishi bilan uni takomillashtirish jarayoniga jalb qilish kerak. Bozor bilan teskari aloqa tizimini yo‘lga qo‘yish zarur. Tovar qanday qabul qilinayotganligi, xaridorlarning fikrini o‘rganmay turib muvaffaqiyatga erisha olmaysiz.

Mehnatni baholash tizimining ko‘pchiligi bir qancha kishilarni baholashda ishtirok etishini ko‘zda tutadi. Bunday amaliyot shu kishini xatti-harakatini baholash uchun haqqoniy sharoitlarni yaratadi. Baholash tizimini qo‘llashning eng katta qiyinchiligi – ishchi tomonidan bajarilgan ishni o‘lchash usullarini topishdir. So‘nggi mezon bo‘lib mehnatning ishlab chiqarish qobiliyati xizmat qiladi, lekin uni o‘lchash har doim ham oson bo‘lavermaydi. Aniq bir matnning ko‘p betini bexato yozgan yoki nuqsonsiz mikroprotsessorlarni ko‘p yiqqan ishchi ma’lum bir vaqt oralig‘ida boshqalarga nisbatan yuqori ishlab chiqarishni namoyish etadi. Lekin tadbirkor mexmonxona administratori yoki telestantsiyaning o‘rta bo‘g‘ini menejeri mehnati unumdorligini qanday baholash kerak? Tashkilotning umumiy ishlab chiqarish unumdorligini o‘lchash mumkin bo‘lsa ham, ko‘pincha ular xizmat ko‘rsatish sohasi ishchilari va injener-texnik personal bajaradigan turli vazifalar bilan to‘g‘ridan-to‘g‘ri bog‘lanmagan. Ko‘rinib turibdiki, xodimlar mehnatini baholash uchun qo‘shimcha mezonlar zarur, misol uchun berilgan tashkilotning mijozlar orasidagi mashhurlik darajasi, ishchilarning hamkasblar va mijozlarga nisbatan o‘zini tutishi, malakasi va h.k.

Ko‘pchilik kompaniyalar ishchilar mehnati sifatini ob’ektiv baholashni ta’minlash uchun quyidagi anketalarni ishlatadilar.
Familiya, ismi _______ mansabi _______ ish staji________

sana ______ joylashgan joyi_____ Bo‘linma (tsex) ________

Shu mansabda ishlashning davomiyligi ______ tekshiruv davri _______ dan _______ gacha.

Tekshiruv o‘tkazdi ______ Tekshiruvchining mansabi ________

Ballar:

4 - o‘rtacha. Ishchi sistematik ravishda belgilangan me’yorlarni bajaradi va bu ishdan kutilgan natijani ta’minlaydi. Ko‘pincha kutilayotgan natijalardan oshadi.

3 - qoniqarli. O‘rtacha malakali ishchi me’yorlarini bajaradi va kutilgan natijalarni ta’minlaydi. Ba’zan kutilgan natijadan oshadi, lekin vaqti-vaqti bilan uni ta’minlamaydi. O‘z majburiyatlarini berilgan normal tartibda bajaradi.

2 - yaxshilanish zarurligi. Ishchi me’yorlarni to‘liq bajarmaydi va kutilgan natijani ta’minlamaydi. Bunday darajadagi ishchi berilgan ishning standart talablariga to‘liq javob bermaydi.

1 - qoniqarsiz. Ishchi berilgan ishning minimal talablarini bajarmaydi va ishdan kutilgan natijani ta’minlamaydi.

O‘z ishim bahosi bilan tanishdim ______

Ishchining imzosi ______ Sana ________

Berilgan ishchi qancha qo‘l ostingizda bo‘lgan? _________

Boshliqning imzosi ______ Sana ________

Xulosa

Shunday qilib, biz rivojlangan davlatlar miqyosida, IRB da sifat nazorati, uni amalga oshirishda asosiy rol o‘ynaydigan chora-tadbirlar va iqtisodiy rejalarni ko‘rib chiqdik. TQMning boshqarishdagi alohida roliga to‘xtalib, uning tovarlar ishlab chiqarishda nechog‘li muhim rol o‘ynashini ko‘rdik.

Ish faoliyatini baholashda to‘g‘ri ob’ektiv mezonlarni topish – hozirgi davrda ishlab chiqarishda eng asosiy stimul ekanligini yuqorida keltirilgan misollar yaqqol ko‘rsatib turibdi. Bulardan milliy iqtisodiyotimizni rivojlantirishda to‘g‘ri foydalansak, albatta, ish sifati va har bir ishchining turmushi darajasi kundan-kunga oshaveradi.
Tayanch iboralar

Sifatni nazorat qilish, TQM ustunli diagrammalar, rag‘batlantirish, imtiyoz­lar, baholash uslublari, attestatsiya.

2. Ishchi xodimlarning ish faoliyati qanday usullar bilan rag‘batlantiriladi?

3. Keltirilgan misollardan qaysilarini O‘zbekistondagi kompaniya va fIRBalarda umuman ishlab chiqarishni tashkil qilishda foydalanish va qo‘llash mumkin?

4. Xodimlar faoliyatini baholashda sifatni nazorat qilishning ahamiyati?

5. Xodimlarni rag‘batlantirish ahamiyati?

6. TQM o‘zi bizga kerakmi?

7. TQM tizimining asosiy elementlariga nima kiradi?

8. Xodimlarga qanday imtiyozlar beriladi?

9. Personalni baholashda qanday uslublar mavjud?

10. Personalning lavozim bo‘yicha o‘sishida attestatsiyaning ahamiyati.

8.1.Jamiyatning ijtimoiy tarkibi va IRB

8.2.IRBning ijtimoiy munosabatlari

8.3.IRB va kelajak muammolari

Insonlarning o‘zaro va jamiyat bilan aloqa qilish usullari mavjud institutlarning harakatlari samarasi, chunki bu institutlar insonni shakllantirishga javobgardir. Ehtimol, ijtimoiy institutlarning xususiyatlari, eng avvalo, menejerda o‘z aksini topadi. Uning oldida iqtisodiyotni rivojlantirish kabi murakkab masala turadi.

Iqtisodiyotni isloh qilish nafaqat davlatga, balki ishlab chiqarish jarayonini tashkil qilishga urinayotgan har bir menejerga bog‘liq. Jamiyat ichida qanday harakat qilish haqidagi ma’lumotlar tadbirkor uchun oddiy ichki ma’lumotlar kabi katta ahamiyatga egadir. “G‘arblik inson” kontseptsiyasi G‘arbda asrlar mobaynida yuzaga kelgan ijtimoiy evolyutsiya mahsulini ifodalaydi.

G‘arblik inson va uning yashashi uchun barcha ijtimoiy-iqtisodiy shartnomalarning shakllanishi murakkab va zarur tarixiy jarayondir. G‘arbda institutlar ko‘p asrlik evolyutsiya jarayonini boshdan kechirgan. 300-yildan taxminan 1500-yilgacha katolik cherkovi G‘arb hokimiyati boshida edi. 11 asr yarmigacha bo‘lgan davr salb yurishi safarlari davri sifatida ma’lumdir. Bu davr mobaynida ko‘p sonli armiyalar Ierusalimni zabt qilish maqsadida Evropadan Yaqin sharqqa yurish qilgan. Jamiyatning bunday qo‘zg‘alishi keyinchalik renessans (uyg‘onish davri) nomi bilan mashhur evolyutsiya jarayoniga o‘z hissasini qo‘shdi. Renessansning kuchayib borishi bilan reformatsiya deb atalmish katolik cherkoviga qarshilik ko‘rsatish jarayoni boshlandi. Reformatsiya nomi katolik cherkovini isloh qilishdan kelib chiqadi. Bunday urinishlar hech qaerda Germaniyadigidek muvafaqiyatli bo‘lmadi.

Maks Veber o‘z kitobida bu jarayonlarni uning omadli kapitalist bo‘lish qobiliyatiga o‘z hissasini qo‘shganligini tushuntirishga harakat qiladi. Lyuteranlik dinida inson cherkovga emas, balki bevosita xudo oldida javob beradi. Inson juda ehtiyotkor bo‘lib qoldi, juda ko‘p mehnat qildi, mol-dunyoga pul sarflamay qo‘ydi, ko‘ngilxushlikdan qochar, muntazam cherkovga borar, Injil o‘qir va xudoga yoqadigan turmush kechirar edi. Natijada tejamkor, mehnatkash va aqlli insonga aylandi. Inson nafaqat ko‘p mehnat qilar edi, balki shu bilan birga u boshqa kishilar bilan munosabatlarda juda extiyotkor edi va ko‘p hollarda protestant juda insofli, to‘g‘riso‘z va vijdonli shaxs sifatida ish yuritar edi.

Protestant etikasi shunchalik chuqur ta’sirga ega ediki, u Germaniya, Skandinaviya davlatlari va Angliyada katolik cherkovi ustidan g‘alaba qozondi. Frantsiya, Italiya, Ispaniya va Portugaliya avvalgidek, asosan, katolik davlatlari bo‘lib qoldi. Buning natijasida bugungi kunda bu davlatlar madaniyatlari tubdan farq qiladi.

Protestantlik Reformatsiyasi, Amerikaning mustamlakalashtirilishi, Evropadagi boshqa siyosiy voqealar natijasida Amerikaga asosan protestantlar ko‘chib o‘tdi. Mamlakat faol va ishchan kishilar bilan to‘ldi. Xususiy mulkchilik xuquqi va boy tabiiy resurslar iqtisodiyot rivojlanishida hal qiluvchi omillar bo‘ldi. Ammo XVIII asrning ikkinchi yarmi va XIX asrning birinchi yarmida sanoatlashtirish jarayoni juda qiyin sharoitlarda kechdi. Bu boy jamiyatni qurish uchun zarur bo‘lgan yuqori darajadagi ishlab chiqarishga erishishga jamg‘arilgan sarmoyalarning etishmasligidan kelib chiqdi.

Zamonaviy boshqaruv jamiyatning turli institutlari bilan doimiy aloqalar sharoitida amal qiladi. U biror mamlakatda tarixiy shakllangan insonning umumlashgan xarakteriga bog‘liq. Shuning uchun menejer bu xarakter belgilari va jamiyat ijtimoiy tarkibning rivojlanish tendentsiyalarini bilishi zarur. Bu uning jamiyat bilan o‘zaro samarali faoliyat yuritishiga yordam beradi.
IRBning ijtimoiy munosabatlari

Davlat va hukumat. Hukumat har qanday davlatda o‘z fuqarolariga soliq solish huquqiga ega, u shuningdek, muvofiqlashtiruvchi vazifani ham bajaradi. U biznesning amaliy tomonlariga taalluqli operatsiyalar, soliqlar, atrof-muhit muhofazasi, mehnat muhofazasi va boshqa masalalar bo‘yicha qonun va farmoyishlar ishlab chiqadi, hukumat fIRBalar faoliyat doirasini ta’minlash uchun javobgardir va shu sababli u soliqlar yig‘adi, biznes bilan shug‘ullanish xuquqini berganligi uchun haq oladi.

Davlat qarorlari fIRBalar uchun yanada katta ahamiyatga ega bo‘lmoqda. Jamiyat rivojlanib borishi bilan turli muammolar vujudga keladi. Masalan, atrof-muhitning ifloslanishi muammosi fIRBalarga soliq solish bo‘yicha davlat farmoyishlari ko‘payishiga olib kelishi mumkin. Bu qarorlarning amalga oshirilishi natijada iste’molchilar zimmasiga tushadi, chunki atrof-muhit bo‘yicha qonunlar tovarni ishlab chiqarish qiymatini oshirsa, kompaniya bu xarajatlarni bir o‘zi qoplay olmaydi, negaki biznesda qolish uchun minimal daromadlarning muayyan darajasiga erishish kerak. Agar qarorlar bu daromadni “eb qo‘ysa”, xarajatlarning bir qismi iste’molchilarga yuklatiladi.

Jamiyat. Menejer o‘zaro munosabatda bo‘ladigan yana bir insonlar guruhi aholidir. Aholi o‘z noxiyasi yoki mintaqasidagi fIRBadan ma’lum bir natijani kutadi.

FIRBa oldida bajarilishi zarur bo‘lgan ma’lum ijtimoiy munosabatlar turadi. Bu xizmatchilar orasida donorlik (qoni yig‘ish) yoki xayriya ishlarida qatnashish bo‘lishi mumkin. Tuman aholisi ko‘p loyihalarda ishtirok etish uchun fIRBalarni jalb qiladi. Odatda moliyaviy resurslarning ma’lum qismi shunday tartiblarga ajratiladi. Biroq, bu mablag‘larni bir tekis taqsimlash zarur va shu tarzda ijtimoiy tengsizlikni yo‘qotish mumkin.

Jamiyatda shunday aholi guruhlari mavjudki, ular hokimiyat va biznesning turli tuzilmalariga tazyiq o‘tkazadilar va muayyan harakatlar bajarilishini talab qiladilar. Bu yo‘l yo‘nalishini o‘zgartirish, kamyob hayvon turlari va tarixiy obidalarni saqlab qolish, atrof-muhit muhofazasi, ayrim kishilar guruhiga yordam ko‘rsatish va boshqa talablar bo‘lishi mumkin. Menejerlar qaror qabul qilishda, ham kompaniya ham jamiyat manfaatlarini hisobga olishi kerak.

Ta’minotchilar. Rahbariyat doimiy ravishda ta’minotchilar bilan muloqotda bo‘ladi. Resurslar bilan ta’minlash fIRBa ishlarida muhim ahamiyatga ega. Chunki u ishlab chiqarishning zaruriy unsuri hisoblanadi. Rahbariyat tanlagan yo‘l orqali o‘z ta’minotchilari bilan yaxshi munosabatlarni o‘rnatayotganligiga iqror bo‘lishi kerak. Bunga hisoblarni tez to‘lash, resurslar sifati va miqdoriga tegishli muammolarni birgalikda hal qilish va boshqa bitimlar ta’sir qilishi mumkin. Mol etkazib beruvchilar vaqtincha moliyalash manbalari bo‘lib qolishi mumkin.

Xaridorlar. FIRBaning xaridorlarga va xaridorlarning fIRBaga munosabati bu fIRBaning bozordagi faoliyatidir. Bu munosabatlar hurmat va ishonchga yoki shubha va begonalikka asoslangan bo‘lishi mumkin. FIRBa bu munosabatlarni shunday qilishi kerakki, bunda xaridorlarning qiziqishlarini o‘rganish va iloji boricha hisobga olishi zarur. Shuningdek ularning taklif va mulohazalarini e’tibor bilan qarshilash kerak. Bu fIRBa obro‘sini oshirish va pirovardida, foyda olishga hamda fIRBa maqsadlariga erishishga yordam beradi.

Kasaba uyushmalari. Menejer muomala qiladigan yana bir guruh - bu kasaba uyushmalaridir. U - xizmatchilardan tarkib topgan va ularning manfaatlarini rahbariyatga etkazish maqsadida tuzilgan tashkilotdir. U o‘z talablarini amalga oshirish uchun boshqaruvga tazyiq o‘tkazuvchi iqtisodiy kuchdir. Kasaba uyushmasi odatda umummilliy va xalqaro kasaba uyushma tashkilotlari bilan bog‘langan. Bu unga kuch va ta’sir imkoniyatlarini beradi; ko‘pincha, mehnat sharoitlarini yaxshilash, ish haqini oshirish, ijtimoiy imtiyozlarni ko‘paytirish bo‘yicha talablarni ilgari suradi. FIRBa rahbariyati va kasaba uyushmasi o‘rtasidagi munosabatlar maxsus bo‘lim tomonidan tartibga solinadi.

Kasaba uyushmasining vazifasi fIRBa rahbariyatining xizmatchilariga g‘arazli munosabatidan himoya qilishdir. FIRBa kasaba uyushma bilan kelishuvga ehtiyotkorona yondashishi zarur.

AQShda federal qonunlar insonning kasaba uyushmaga a’zo bo‘lish xuquqini himoya qiladi. Odatda kasaba uyushmasi va fIRBa rahbariyati o‘rtasida shartnoma qabul qilinadi. U bandlik, ish haqi darajasi, ishdan bo‘shatish jarayoni, ta’tilga haq to‘lash va boshqa masalalar bilan bog‘liq o‘zaro munosabatlarning ko‘p qirralarini aniqlashtiradi. Kasaba uyushmasining a’zolari unga tegishli bo‘lish huquqi uchun o‘z ish haqidan badal to‘laydilar. Bu kasaba uyushmalariga iqtisodiy mustaqillik va hokimiyat beradi. Zaruriyat tug‘ilganda o‘z a’zolari huquqini himoya qilish imkoniyatini beradi.

Kasaba uyushmalari - zamonaviy vaqtda fIRBa faoliyat yuritishi omilidir. Shuning uchun menejer ular bilan o‘zaro munosabatlar olib borishni bilishi zarur.

Jamiyat kelajakda qanday muammolarga duch kelishidan qat’iy nazar, menejer ularni tushunish va hal qilish qobiliyatini o‘stirishi lozim. Menejerlarni o‘qitish - jamiyatning kelajakdagi muammolarini hal qilishga eng yaxshi tayyorgarlik. U menejerning barcha vaziyatlarni ratsional va ilmiy tahlil qila olishini ta’minlashi kerak. Hissiyotga berilish, shoshma-shosharlik, noto‘g‘ri axborot yoki boshqa shunday holatlarda qaror qabul qilish juda jiddiy xato deb ko‘rilishi kerak.

Resurslar muammolari. Er shari aholisi juda tez sur’atlar bilan o‘smoqda. Hozirgi vaqtda unda 6 mlrd.dan ortiq kishi yashaydi. Har bir inson hayoti uchun muayyan miqdordagi resurslar zarur. Kishilar mavjud resurslar bilan qanoatlanmaydilar va yuqori turmush darajasini ta’minlash uchun resurslar bo‘yicha raqobat kuchayib boradi.

Menejer resurslarni shunday tashkil qilishi kerakki, bunda ishlab chiqarilayotgan tovarlar kam bahoga ega bo‘lsin. U doim kam resurslardan foydalanib, ko‘p tovarlar ishlab chiqarish masalasi ustida bosh qotiradi. Menejment va menejerlar tarixi ham shunda. Ammo resurslarga talabning oshib borishi bilan ularni taqsimlash muammosi kuchayadi. Qachondir bu resurslar me’yorlashtiriladi degan fikr mavjud. Biroq, resurlarning bir qismi me’yorlashtirilsa, ularning boshqa resurslar bilan o‘zaro munosabati murakkablashib, butun ishlab chiqarish tizimiga ta’sir qiladi. Kelajak muammolari echimini hozirgi kunda izlash uchun uni bilish zarur. Chunki kelajak hozirgi davrda tug‘iladi. Boshqaruv professionalizmi kelajakni anglashdan iborat, boshqaruv fanining rivojlanishi esa ertaga nima vujudga kelishini bugun aniqlab beradi.

Insonlar. Menejer qo‘l ostidagi asosiy resurs insonlardir. Insonlar munosabati sohasida ham, insonning o‘zida ham ko‘p o‘zgarishlar sodir bo‘lmoqda. Har bir kishi shaxsiy xususiyatlar, xarakter va muammolarga ega.

Inson shaxsi murakkablashmoqda. Menejer kunda insonlar muammolarini echish bilan shug‘ullanadi. Ammo u jamiyatning umumiy rivojlanish muammolariga ham duch keladi. Avvalo, aholining ko‘payishi. Kishilar nisbatan ilgari nafaqaga chiqadilar. Yaxshi tajribali xodimlar unumsiz va ularni ijtimoiy ta’minot tizimi evaziga ta’minlashning zarur bo‘lib qolishi bu tizim qiymatini oshiradi. Keksa xodimlar ishni tark etadi. Ularning o‘rnini bosishi mumkin bo‘lgan yoshlar soni qisqaradi.

Inson resurslarining bunday muammosi bilan menejer hozirning o‘zidayoq shug‘ullanmoqda. AQSh va Kanadada ishlab chiqarishda faol bandlarning o‘rtacha yoshi 34-35 atrofida, Meksikada esa bu ko‘rsatkich 19 yoshga teng.

Bu mamlakatlar demografik ahvolining bunday farqlanishi inson resurslari muammosidir. Malakali va tajribali xizmatchilarning etishmasligi bilan birga xodimlar tomonidan kutilayotgan munosabatlar ham o‘zgarib bormoqda. Bu kelajak tendentsiyasidir. Ijtimoiy munosabatlar va hukumat qarorlari insonlar farovonligini oshirishda menejer va kompaniyalar mas’uliyatini kuchaytirishga qaratilgan. Ilgari kompaniya va xizmatchilar o‘rtasidagi munosabatlar mehnat shartnomasi bilan cheklanar edi. Bugun bu munosabatlar xodimlarning korxona va ish joyidan tashqaridagi hayotida kompaniya javobgarligining kengayishi bilan xarakterlanadi. Bu boshqaruvga yangi talablarni qo‘yadi va uni murakkablashtiradi.

Texnologiya. Hozirgi sanoat dunyosida menejerlar texnologiya rivojlanishini yanada katta e’tibor bilan kuzatishi zarur. Texnologiya haqiqatan ham, ishlab chiqarishni yaxshilashning yagona yo‘lidir.

G‘arbda oxirgi 100 yillikda turmush darajasining o‘sishi, aksari, yangi va etakchi texnologiyani muntazam qo‘llash orqali kam xarajatlar evaziga ko‘p sifatli tovarlar ishlab chiqarish natijasida amalga oshirildi. Ayrimlar, texnologiya vaqti kelib shunday nuqtaga etadiki, bunda ishlab chiqarish usulini ancha yaxshilash imkoniyati yo‘qoladi, degan fikrni bildiradi.

Texnologiya - qimmatbaho narsa. Xodimlar yoshi darajasining ko‘tarilishi va yoshlar sonining qisqarishi menejerni ishchilar o‘rnini bosuvchi texnologiyalar haqida o‘ylantiradi. Zarur mablag‘lar mavjud bo‘lganda u yangi texnologiyalarni ko‘plab xarid qiladi. Bu erda mahsulot sifatini oshirishga bo‘lgan ehtiyoj o‘sib borishi katta rol o‘ynaydi.

Menejerlar kelajakda yuksalib boruvchi texnologik yo‘nalgan jamiyat bilan ishlaydi. U ishlab chiqarish, iqtisodiyot, jamiyatning holati va ularning rivojlanishi tendentsiyalari haqidagi axborotlarga yaxshi ega bo‘lsagina omadga erishadi. Bu erda axborot texnologiyalari muhim rol o‘ynaydi va aynan shular boshqaruv qarorlari sifatini aniqlaydi.

Atrof-muhit. Har bir inson atrof-muhit muhofazasi haqida qayg‘urishi kerak. Sanoatlashtirish va kishilarning shaharlarda, mintaqalarda to‘planishi chiqindilar bilan bog‘liq global muammoni keltirib chiqaradi. Bu atmosferaga chiqarilayotgan kimyoviy chiqindilar yoki axlatxonalarga tashlanadigan chiqindilar bo‘lishi mumkin. Bundan tashqari quyoshdan himoya qiluvchi ozon qatlamining o‘zgarishi insoniyatga katta xavf tug‘diradi.

Ayrim kishilar ekologik muammolarni oshirib yuborilgan deb hisoblaydilar. Shubhasiz, bunday muammolar mavjud va hukumat bu sohadagi nazoratni kuchaytIRBog‘i lozim. Iste’molchi soliq yoki tovarning yuqori qiymati orqali barcha xarajatlarni to‘laydi, har doimgidek menejer foyda va iste’molchi o‘rtasida turadi. U past baholi yaxshi tovarlarni ishlab chiqarish xarajatlarida yangi mas’uliyatga ega bo‘ladi. Atrof-muhit bunda qo‘shimcha va ortib boruvchi qiyinchiliklar tug‘diradi.

Hukumat. G‘arbda davlat korporatsiyalar solig‘idan yuqori foizli daromadlar oladi, hukumat biznes yuzasidan qarorlarni doimiy ravishda ko‘paytirib boradi. Masalan, AQShda yangi biznes ochish va yuritish hukumat qarorlari natijasida tobora qiyinlashib bormoqda. Ko‘p kompaniyalarda hukumat qarorlariga ta’sir etishga o‘rinish bilan shug‘ullanuvchi maxsus bo‘limlar ham mavjud.

G‘arbda davlat tomonidan muvofiqlashtirish kompaniya faoliyatining ko‘p qirralarini qamrab oladi. Davlat xizmatchilarning eng kam ish haqi, ish vaqti o‘zunligini tartibga soladi, pensiya jamg‘armasiga to‘lovlar o‘tkazishni talab qiladi, ma’lum ijtimoiy xizmatlar bilan ta’minlash masalalari bilan shug‘ullanadi.

Bundan tashqari davlatga va asosan soliq bo‘limiga yuboriladigan ko‘plab hisobotlar mavjud. Ko‘p g‘arbiy mamlakatlar iqtisodiyoti hukumat tomonidan markazlashgan boshqarishga yaqinlashib kelmoqda. Ammo ular buni markazlashgan boshqarish tizimi deb atamaydilar; chunki resurslarning haqiqiy taqsimlanishini rejalashtIRBaydilar. Hukumat bunga muvofiqlashtirishni chuqurlashtirish orqali bilvosita ta’sir ko‘rsatadi. Ular fIRBalarni hukumat qarorlari va davlat vazifalariga muvofiq holda faoliyat yuritishga yo‘naltiradi. Menejer bu qarorlarda ko‘rilgan masalalar bilan shug‘ullanmasligi mumkin emas va kelajakda bunga yanada ko‘proq e’tibor beriladi.

Ijtimoiy holat. Aholi zichlashib borishi va jamiyatlar o‘rtasida tafovutlarning ko‘payib borishi juda ko‘p muammolarni keltirib chiqaradiki, menejer kishilar bilan muloqotda albatta ularga duch keladi. Bu ijtimoiy holat muammolari. Ular bugungi kunda giyohvandlar, SPID bilan kasallanganlar va aroqxo‘rlarning ko‘payishi bilan seziladi.

Sanoat to‘ntarilishining amalga oshirilishi hozirgi vaqtda texnologik jamiyat qurilishiga olib keldi. U bizning tarixiy tushuncha va institutlarimizga ma’lum darajada ta’sir ko‘rsatadi. Ilgari nisbatan mustahkam va insonni shakllantirishda aniq yo‘nalishlarga ega bo‘lgan oila jiddiy o‘zgarishlarni boshdan kechirdi. Buning natijasi sifatida jamiyatdagi munosabatlar ham o‘zgardi va yana o‘zgarib boradi. Ko‘pincha biz muammoni hal qilayotib, boshqa muammolarni vujudga keltiramiz. Menejer uning qarorlari kelajak uchun jiddiy muammolarni keltirib chiqarmasligiga amin bo‘lishi zarur.

Halqaro hamjamiyat. Kommunikatsiyalar va transport juda murakkab axborot jamiyatini keltirib chiqaradiki, bu jamiyat boshqa millatlar, davlatlar bilan tadbirkorlik munosabatlari olib borilishini taqozo etishi natijasida G‘arbda har qanday davlatning boshqa mamlakatlar bilan bog‘liqligi tobora kuchayib bormoqda.

Mamlakatlar asosan agrar o‘lkalar bo‘lgan paytda tijorat munosabatlariga ehtiyojlar kam edi. Bugungi kunda esa mamlakatlarda sanoat rivojlanishi xalqaro miqyosda o‘zaro munosabatlarga qiziqishni kuchaytIRBoqda. Aynan moliyaviy faoliyat sohasi menejerdan jahon rivojlanishi tendentsiyalarini tez va o‘z vaqtida bilib olishni talab qiladi. Jahonda biznes ustidan nazorat qilishga urinishlar kuchayib bormoqda.

Hozir bir nechta mamlakatlarda faoliyat yuritayotgan transmilliy korporatsiyalar ko‘p. Ularning turli siyosiy muhitlarda faoliyat yuritishi xalqaro nazoratga ehtiyoj tug‘dirdi. Millatlar va davlatlar o‘rtasidagi bunday o‘zaro munosabatlar jamiyatning internatsionallashuvi jarayoniga olib keldi. Bu esa insonlarning butun sayyorani yagona markazning yagona nazorati ostida bo‘lishiga urinayotganliklarini bildiradi.

Tashkilot madaniyati boshqaruv faoliyatining ob’ekti sifatida

Tashkilot madaniyati shaxs yoki kishilar guruhining o‘ziga xos jihatlarini aks ettiruvchi xulq-atvoridir.

Tajriba shuni ko‘rsatmoqdaki, tashkilotning muvaffaqiyatga erishuvi 85 % unda faoliyat ko‘rsatayotgan kishilarning mehnat qilishiga bo‘lgan xohishlariga, shuningdek ularning o‘zaro munosabatlari va munosib mahoratiga bog‘liqdir. Aynan mana shu holatlar psixologiyaga aloqadordir.

Bu tushunchani quyidagilar orqali izohlash mumkin:

1. 
   Ko‘pchilik xodimlar tomonidan qabul qilingan qoidalarga ko‘nikish;
   

1. 
   Tajribali xodimlar tomonidan yoshlarga kerakli tajriba va ko‘nikmalarni singdirish;
   
2. 
   Xulq-atvor va e’tirof etish tarkibining shakllanishi (qadriyatlar, urf-odatlar va h.k.).
   

• 
  insonning o‘zligini e’tirof etishi;
  
• 
  ma’lumotlar almashinuvi va o‘zaro hamkorlik;
  
• 
  tashqi ko‘rinishi va kiyinishi;
  
• 
  insoning qiziqadigan sohasi;
  
• 
  o‘zgarishlarni anglash va qabul qilish vaqti;
  
• 
  jinsiy farq va munosabat;
  
• 
  ehtiyojlar tizimi va ustuvorliklar;
  
• 
  o‘z e’tiqodi va boshqalar e’tiqodiga munosabat;
  
• 
  ixtisoslik bo‘yicha ma’lumoti va shaxsiy odatlar;
  
• 
  ishlash usuli va o‘ziga xoslik.
  

Ko‘pgina rahbarlar tashkilot uchun barcha qoidalar, tadbirlar rasmiy shakllangan bo‘lishi kerak deb o‘ylaydilar. Jumladan:

• 
  Tashkilot madaniyatiga aloqador qoidalar ham rasmiylashtirilishi kerakmi?
  
• 
  Bu byurokratiyami?
  

Lekin, uning asosiy sababi tom ma’nodagi "byurokratiya" emas, balki:

• 
  tashkilotning maqsadlari, ish qoidalarini va amalga oshirishdagi nomuvo­fiqlik;
  
• 
  tashkilotning katta-kichikligi (miqyosi) va undagi kamchiliklar;
  
• 
  xodimlar xulq-atvorining jamiyat qoidalari vazifalariga mos kelmasligi;
  

" Byurokratiya kontseptsiyasi" 1900-yillarda nemis sotsiologi Maks Veber tomonidan ilk va ideal holatda insoniyat tarixida eng foydali g‘oyadir. Uning nazariyasida tashkilotning risoladagi (ideal) tafsilot berilgan. Byurokratiya, uning fikriga ko‘ra, tashkilot intilishi lozim bo‘lgan me’yoriy modeldir.

M.Veberning "Ratsional byurokratiya" nazariyasining tafsilotlariga:

1. 
   Mehnatning aniq taqsimoti va uning natijasida har bir mansabga mos keladigan o‘ta malakali kadrlarni jalb etish imkonining vujudga kelishi.
   
2. 
   Boshqaruv ierarxiyasining to‘g‘ri taqsimlanishi natijasida quyi bo‘g‘in yuqori bo‘g‘inga bo‘ysunadi va u tomonidan nazorat etilishi.
   
3. 
   O‘zaro bog‘langan norasmiy qoida va standartlarning mavjudligi asosida har bir xodimning mas’uliyati va vazifalarining bir maromida bajarishlari, turli topshiriqlarini koordinatsiya qilish imkonining yaratilishi.
   
4. 
   Rasmiy shaxslar o‘z lavozimi majburiyatlarini bajarishda formal, ya’ni begonalashgan tuyg‘uda bo‘lishlari.
   
5. 
   Ishga yollash to‘liq va qat’iy belgilangan malakaviy talablar asosida amalga oshiriladi. Xodimlarning rahbar tomonidan o‘zbilarmonlik asosida ishdan ketkazish holatlaridan himoyalanganlik kabi tafsilotlar kiradi.
   

Muhokama etiladigan savollar (yakuniy natijalar).

• 
  Barcha bajarilgan ishlarning o‘zaro bog‘liqligi.
  
• 
  Tashkiliy tuzilma bajariladigan ish hajmi bo‘yicha vertikal pog‘onada ierarxiya darajalariga, gorizontal pog‘onada esa funktsiyalarga bo‘linadi.
  
• 
  O‘ta epchil, yassi, sodda tashkiliy tuzilmalarga e’tibor ortib bormoqda.
  
• 
  Tashkiliy tuzilmaning murakkablashuvi resurslarning ko‘p sarfla­nishi va nizolarga olib keladi.
  
• 
  Harakatlarni boshqarishda foydali bo‘lgan quyidagi printsipga rioya qilish: yagona siyosatning markazlashuvi, amaliy bajarishni nomarkazlashtirish.
  
• 
  Tashkilot madaniyati — uning qadriyatlari va uslubi — mazkur muas­sasa­ning ustuvorliklari va maqsadlariga mos kelishi zarur. Tashkilot madaniyati ustida ishlash kerak.
  
• 
  Menejerlarning bosh funktsiyalari - xodimlarda tashkilotning maqsadi va ko‘ra bilish (anglab etish) mohiyatini singdirish, tarbiyalash.