Inson resurslarini boshqarish

Xalqaro korporatsiyalar xorijiy filiallari rahbariyatini qabul qiluvchi mamla­katlarning mahalliy fuqarolaridan shakllantirish afzalliklar bilan birga kamchilik­larga ham ega. Birinchidan, mahalliy fuqarolar xizmati xalqaro korporatsiyalarga muxojirlar xizmatidan ko’ra arzonroq va ularni komandirovka qilish bilan bog’liq byurokratik tadbirlar va xarajatlarni cheklab o’tishga imkon beradi. Bundan tashqari ko’pgina qabul qiluvchi mamlakatlarda chet elda kasbiy tayyorgarlikdan o’tgan buxgalterlar va huquqshunoslar xizmatidan foydalanishga imkon ber­maydigan huquqiy talablar mavjud.

Xalqaro korporatsiyaga mahalliy imidjni tashkil qilish uchun (xorijiy kompaniyalarga yomon munosabatlar o’rnatilganda yoki “mahalliy mahsulotlarni xarid qiling” fikrini tarqatish va shu kabi) foydali bo’lgan vaziyatlar mavjud. Bundan tashqari mahalliy rahbarlar uzoq muddatli loyihalarga yo’nalgan bo’ladi, muxojirlar esa ko’pincha korporatsiyaning uzoq muddatli loyihalariga zid ravishda qisqa muddatli maqsadlarni ko’zlaydi.

Mahalliy kadrlar mintaqaviy ishlab chiqarish sharoitlari, milliy iste’molchi­lar talabi xususiyatlarini yaxshiroq biladi va ba’zan hukumat doiralari bevosita aloqalarga ega bo’ladilar. Mahalliy mutaxassislardan foydalanish qabul qiluvchi mamlakat fuqarolariga ularning davlat manfaatlariga xizmat qiluvchi xorijiy korporatsiyalar bilan hamkorlik qilish imkoniyati mavjudligini ko’rsatadi. Bundan tashqari mahalliy fuqarolarni yollash qabul qiluvchi mamlakat hukumati tomonidan qo’llab-quvvatlanadi va rag’batlantiriladi.

Muxojirlarning xizmatidan foydalanish ularning texnik bilimi, boshqaruv tajribasini mahalliy xodimlarga o’rgatish qobiliyati va bosh kompaniya tomonidan xorijiy filial faoliyatini qat’iy nazorat qilishga asoslanadi. Shu bilan bir vaqtda ulardan foydalanish kompaniyaga qimmatga tushadi.

Kolumbiya universiteti olimlari o’tkazgan tadqiqot natijalari ham shuni ko’rsatdi, chunki mahalliy mutaxassislarning ish xaqi, ularning uy-joy xarajatlari, ular ma’muriy xonalar va transport xarajatlari bosh kompaniya mutaxassislariga nisbatan kamroq. Masalan, Malayziyada xorijiy filialni AQShdan yuborilgan boshqaruvchisini ta’minlash qiymati amerika TMKsi uchun yiliga 200 ming dollarga teng, mahalliy boshqaruvchi yollanganda esa 20 ming dollarga teng bo’ladi.

Xalqaro menejer o’z vazifalarini muvaffaqiyatli bajarishi uchun xorijiy davlat sharoitlariga tez moslasha olishi, ish manfaati yo’lida xalqaro tafovutlarni yenga olishi, xorijiy sheriklar bilan muloqotda egiluvchanlik va o’z kompaniyasi qiziqishlarini himoya qilishda qat’iyatlikni ko’rsata olishi va shu kabi bir qator boshqa zaruriy qobiliyatlarga ega bo’lishi kerak.

Global menejerning qabul qiluvchi mamlakatda inson resurslarini boshqarishi bosh kompaniya joylashgan mamlakatdagiga qaraganda bir qator farqlarga ega.

Har bir xalqaro kompaniya qabul qiluvchi mamlakatda mahalliy personalni TMK filiallarida ishlash uchun o’z o’qitish dasturlari va usullariga ega.

Ko’pgina xalqaro kompaniyalar chet elda ishlash uchun xodimlarni tanlashga katta e’tibor beradilar. Buning uchun nomzodlar va ularning oila a’zolari stresslar, muloqot qilish bo’yicha psixologik testlardan o’tadi, kasbiy bilimlarni baholash o’tkaziladi.

Xalqaro kompaniyalar xorijiy filiallar rahbariyatini qabul qiluvchi mamlakat fuqarolaridan shakllantirish quyidagi afzalliklarga ega:

- mahalliy xodimlarning xizmati xalqaro kompaniyaga arzonroq tushadi;

- ayrim qabul qiluvchi mamlakatlarda xizmat qilayotgan mamlakat chegarasidan tashqarida kasbiy ma’lumot olgan buxgalterlar va huquqshunoslar xizmatidan foydalanish imkonini bermaydigan talablar mavjud.

- mahalliy kadrlar ishlab chiqarish munosabatlari, milliy iste’molchilar talabi xususiyatlarini yaxshiroq biladi va ba’zan hukumat doiralari bilan bevosita aloqalarga ega bo’ladi.
XALQARO MENEJMENT TIZIMIDA INSON RESURSLARINI BOSHQARISH
Xalqaro firmada inson resurslarini boshqarish xususiyatlari
Xorijiy filiallarga ega ko’pgina firmalar kadrlar siyosati bilan bog’liq bo’lgan bir qator muammolarga duch keladilar. Xalqaro korporatsiyalarda inson resurslarini boshqarish bo’yicha turli xil yondashuvlarning mavjud bo’lishiga qaramay, ularning aksariyat qismi belgilangan maqsadlarga erishish hamda chet elda korxonaning iqtisodiy rivojlanishi uchun yuqori malakali xodimlar muhim ahamiyatga egaligini e’tirof etadi. “Sanoat konferentsiyasi kengashi” nomli tadqiqot tashkiloti korporatsiyalar prezidentlari o’rtasida dunyodagi o’zgarishlar jarayoni va ularni boshqarish muammolariga bag’ishlangan o’zaro muloqot o’tkazdi. “Yunilever” korporatsiyasining raisi bu to’g’risida shunday dedi: “Biz uchun yagona va eng asosiy masala - bu tashkilot va insonlardir”.

Tashkilot shtatini to’ldirish jarayonida malakali mutaxassislarga bo’lgan ehtiyojni hisobga olmaslik aslo mumkin emas. Har bir firma o’z ishini yuqori darajada yuajarish hamda malakasini oshirish layoqatiga ega bo’lgan kadrlar va yollanma xodimlarga bo’lgan ehtiyojni aniqlashdan boshlashi zarur. Quyida xalqaro operatsiyalar miqyosida inson resurslarini boshqarishning mamlakat ichkarisida ushbu resurslarni boshqarishdan farqlarini ko’rsatib beruvchi omillar keltirib o’tilgan.

Kompaniyaning xorijdagi filialining rahbari mustaqil ishlay olish qobiliya­tiga ega bo’lishi kerak, chunki chet eldagi ko’pgina vazifalar xarajatlarni qisqar­tirish maqsadida bekor qilingan. Firmaning shtab-kvartirasida menejer mutaxassis­lardan zarur maslahatni olish uchun bemalol boshqa xonaga o’tishi yoki telefonda qo’ng’iroq qilishi mumkin, lekin filialning rahbari esa ko’proq faqat o’z fikri va shijoatiga suyanishi lozim.

Bosh firma xodimlari xorijiy xizmat safarlarida filial rahbarlari kabi, o’z oilalaridan vaqtincha uzoqda bo’lishlari bilan bir qatorda har xil muammolarga duch kelishlari mumkin. Garchan bosh firmaning ko’pgina lavozimlari vazifalarida xizmat safarlariga, shu jumladan, chet el xizmat safarlariga chiqish ko’zda tutilgan bo’lsada, mahalliy xizmat safarlari, shanba va yakshanba kunlari o’z oilasiga kelib ketish imkoniyati mavjud bo’lganligi tufayli, unchalik uzoq tuyulmaydi. Xalqaro biznes bilan shug’ullanadigan bir tadbirkor ushbu vaziyatni hazil bilan shunday tasvirlab bergan:

“Qachon xizmat safariga borishni va qachon qaytishni oldindan rejalashtira olmaysan. Tug’ilgan kunlarda ishtirok etish, tomoshalar, yubiley marosimlari yoki oilaviy bayramlar va boshqa tadbirlarga borish sening hayotingda qoida emas, balki kamdan-kam sodir bo’ladigan voqeaga aylanib qoladi. Sen safarda bo’lgan chog’ingda, qarzlarni qaytarish muddati yaqinlashib qolishi, kredit kartochkasi bo’yicha hisoblarni olib kelishlari, uydagi uskunalar ishdan chiqishi, farzanding kasal bo’lib qolishi, soliq nazoratchisi tekshirish uchun kelishi, turmush o’rtog’ing esa sen bilan ajrashish to’g’risida ariza berishi mumkin”.

1. O’zini saqlash qobiliyati, masalan, asabiy vaziyatni yengillashtirish qobiliyati, o’ziga ishonch bo’lishi zarur:.

2. Mahalliy kadrlar bilan qoniqarli munosabatlarni tashkil qilish qobiliyati;

3. Ekspatriantlarning barcha narsani to’g’ri qabul qilishiga yordam beruvchi bilim olish qobiliyati.

Agar menejerda ushbu qobiliyatlardan biri bo’lmasa, u vazifasini yaxshi bajara olmasligi mumkin.

Xorijga yuborilgan oilalar atrof-muhitga moslasha olmaganligi tufayli uyga qaytishga majburligi yoki yomon turmush kechirayotganligi haqida turli fikrlar mavjud. Firmaning baynalmilallashuvi xizmat safari bo’yicha bevosita sarflar va natijalarga erishish maqsadidagi xarajatlarning yuqori bo’lishini nazarda tutadi. Xorijiy xizmat safarlari xodim yoki uning oilasining moslasha olmasligi sababli oilaviy hayot tarzini buzadi. Ayniqsa rivojlanayotgan mamlakatlarda menejerlarga katta ehtiyoj mavjudligi sharoitida oilaning yangi shart-sharoitlarga moslasha olmasligi ko’p uchraydi. Xizmat safari tufayli oila o’z turmush tarzini, odatlarini o’zgartirishi, yangi ijtimoiy tizimga, ish yuritishning notanish usullariga ko’nikishi lozim. Bundan tashqari insonni qo’llab-quvvatlaydigan yaqin do’st va qarindosh­lari vatanida qoladi. Lekin boshqa davlatdagi hayotga oson moslashuvchi insonlar ham bor. Shu sababli xizmat safariga yuborish zaruriyati tug’ilganda xuddi shunday insonlarni tanlash maqsadga muvofiqdir. Ba’zi firmalarda xorijda ishlash tajribasiga ega maxsus guruhlar mavjud va faqat ularni xorijga yuboradilar.

Aniq muddatli va muddati ko’rsatilmagan xizmat safari insonlarga turlicha ta’sir ko’rsatadi. Xodimlar xizmat safarining tugash muddatini bilsa, ular ishni tezroq uddalay oladilar.

Mahalliy muhitning ta’siri. Ekspatriant shaxsiy xususiyatlaridan qat’iy nazar mahalliy muhitning salbiy ta’siriga uchrashi mumkin. Masalan, menejerning obro’si tan olinishi uchun ma’lum vaqt zarur, ekspatriantga esa xizmat safari muddati yetmasligi mumkin. Ko’pincha mahalliy xodimlar xorijliklarga yaxshi lavozim berilgan va ko’proq ish xaqi to’lanadi deb o’ylaydilar. Xorijiy boshqaruv­chi firmaning umumiy maqsadlariga erishish uchun notanish qarorni qabul qilishi mumkin. Agar bunga xorijliklarga nisbatan salbiy munosabatlar qo’shilsa, ekspatriantga o’z ishini muvaffaqiyatli bajarish juda qiyin bo’ladi. Shuning uchun ayrim nomzodlar xorijga yuborishda umuman ishtirok etmaydi. Masalan: Janubiy Afrikada qora tanli menejer, Liviyada – yaxudiy, Yaponiyada – juda yosh ayol, Saudiya Arabistonida – boshqaruvchi-ayol, chunki ular ish olib borishda jiddiy muammolarga uchrashi mumkin.

Kompaniyalar xodimlarning xorijga yuborilishida ularni mahalliy aholi tomonidan qanday qabul qilinishiga juda jiddiy qaraydilar deb hisoblash mumkin. Masalan, ayollarga bo’lgan munosabatlar quyidagicha xarakterlanishi mumkin:

- ayollar erkaklarga buyruq bermasligi kerak;

- ayollar o’ta hissiyotlarga berilgan, ularning o’rni uyda;

- buyurtmachilar ular bilan ishlashni xush ko’rmaydilar;

- qo’l ostidagilar ularni jiddiy qabul qilishmaydi;

- ular og’ir sohalarda ishlay olmaydilar;

- ular turmush o’rtog’ining xizmat martabasini buzishni hohlashmaydi.

Shularga asoslanib, firmalar juda kam hollarda xorijiy filiallar boshqaruviga ayollarni tayinlaydi. Lekin o’z mamlakatidan tashqarida ham barcha ishni uddalaydigan ayollar ham mavjud. Ammo, ular sanoat ishlab chiqarishi sohasida emas, balki Yaponiya, Tailand va Hindiston kabi davlatlarda xizmatlar ko’rsatish sohasida ko’p uchraydi. Chunki bu davlatlarda ularni eng avvalo xorijiy fuqaro, keyin esa ayol sifatida qabul qilishadi. Xorijda ayol boshqaruvchilarning mahalliy aholi tomonidan ijobiy qabul qilinishi uchun ba’zi tavsiyanomalar ishlab chiqilgan. Unga ko’ra yoshi katta, oliy toifali, xizmat pog’onasida bir necha marta ko’tarilgan va shular natijasida katta mavqega ega bo’lgan ayollarni tanlash maslahat beriladi. Mahalliy rahbariyatga ayol nomzodning yuqori malakasi to’g’risida oldindan axborot berish va boshqaruvda mahalliy ayollar ishlab turgan joyga tayinlash maqsadga muvofiqdir. Bundan tashqari uning tashqi muhitga moslashib olishi uchun xizmat safari uzunroq muddatga ega bo’lishi kerak.

Xizmat safaridan so’ng yuzaga kelishi mumkin bo’lgan (repatriatsiya) muammolari. Uzoq muddatli xizmat safaridan qaytgandan so’ng asosan uch xil muammo paydo bo’ladi: shaxsiy moliyaviy ahvol, korporatsiyadagi o’zgargan sharoitlarga qayta moslashish, o’z mamlakatidagi hayotga moslashish.

Xizmat safariga jo’natilgan ekspatriantlar xorijda qator moliyaviy imtiyozlarga ega bo’lishadi, ular eng yaxshi rayonlarda yashashi, ularning bolalari eng yaxshi xususiy maktablarda ta’lim olishlari mumkin, ularni yuqori tabaqa hisoblashadi, va oldingidan ko’proq pul jamg’arishlari mumkin. Lekin o’z mamla­katiga qaytishi bilan yuqori hayot tarzi yo’qoladi. Baholashlarga ko’ra xorijda­gidek hayot tarzini ta’minlash uchun ularning mehnat haqini 1,5 barobar ko’paytirish lozim. Qaytib kelgandan so’ng ko’pgina xodimlar o’z hamkasblari­ning yuqoriroq mansabga erishganini guvohi bo’ladi. Bundan tashqari ijtimoiy mavqening tushishi natijasida uning oila a’zolari maktablarga va boshqa ijtimoiy sohalarga qayta moslashishi ancha og’ir bo’ladi.

Xorijda boshqaruv ishiga tayinlash xodimning lavozimda ko’tarilishiga turlicha ta’sir ko’rsatishi mumkin. Xorijiy xizmat safarida bo’lganlarning fikriga ko’ra va yuqori mavqe boshqaruvchilarning xizmat bo’yicha ko’tarilishiga qara­gan­da xorijda ishlash uzoq istiqbolda xodimning xizmat bo’yicha ko’tarilishiga jiddiy ta’sir qilmaydi. Lekin xorijiy xizmat safarining mansab ko’tarilishiga salbiy va ijobiy ta’siri haqidagi misollar ko’p. Shaxsiy farqlardan tashqari kompaniyalar bo’yicha ham farqlar mavjud bo’lib, ular firmaning umumiy faoliyatida xorijiy biznesning roli, ichki va xalqaro faoliyatning qanchalik bog’langanligi, bosh firma va filiallar xodimlari o’rtasidagi aloqa kabi omillarga bog’liq bo’ladi.

“General Motors” (GM) kompaniyasida xalqaro mehnat tajribasi mansab bo’yicha siljishga qanday ta’sir qilishini quyidagilardan ko’rish mumkin. GM kompaniyasining atigi uchta yuqori boshqaruvchisi AQShdan tashqaridagi korxonalarda uzoq muddatli xizmat safarida bo’lgan. Boshqaruv xodimlarining 83% hech qanday xalqaro mehnat tajribasiga ega bo’lmagan holda xizmat zinasidan ko’tarilishi esa bu tajribaning mansab bo’yicha siljishga ta’sir yetmasli­gidan dalolat beradi. Shunga qaramasdan bu holat GM xorijda muvaffaqiyatga erishishiga to’sqinlik qilmadi. Bu korporatsiya AQShning eng katta eksportchi­laridan biri bo’lib, uning mahsulotlari xorijda, ayniqsa Buyuk Britaniyada va Germaniyada yetarli darajada raqobatbardosh. Uning ichki ishlab chiqarishni diversifikatsiyalashga qaratilgan tashkiliy va kadrlar siyosati umumkorporativ strategiyaga to’laligicha mos keladi. Shunday bo’lsada, 1989 yilda GM har yili o’rtacha mavqedagi amerikalik menejerlarni 3-12 oylik muddatga xorijga jo’natish to’g’risida qaror qabul qildi. 1990 yilda esa bu muddat 20 oygacha yetdi.

Lekin juda kam menejerlar xorijiy mehnat tajribasiga ega ekanligidan qatiy nazar yirik kompaniyalar boshqaruv zinasida yuqori pog’onaga chiqadilar.

Chet elda o’z bo’limlariga ega bo’lgan kompaniyalar faoliyati xorijiy filiallarda ishlaydigan va o’z ish faoliyatining katta qismini chet elda o’tkazadigan xalqaro toifadagi menejerlarning malakasiga yuqori bog’liq bo’ladi. Ular odatda bosh kompaniyada yuqori boshqaruv mansabiga ega bo’lmaydilar, lekin ko’pchilik hollarda ulardan ko’proq mas’uliyat va ish xaqiga ega bo’ladilar.

Boshqa kompaniyalarda esa kompaniya rahbariyatining kafilligiga qaramas­dan chet elga ishchilarni xizmat safariga jo’natish yuqori qaltislikka ega. Ushbu muammolarga xolisona baho berib “Ford” kompaniyasining vitse-prezidentlaridan biri shunday degan edi: “Ford” kompaniyasining ko’pgina xodimlari uchun (boshqa­ruv­ning o’rta va undan yuqori pog’onasida) chet elga ishga yuborish ularning ish faoliyati uchun salbiy oqibatlarga olib keladi”. Bu holatga ikki narsa sabab bo’lishi mumkin. Birinchidan, xizmat safaridan qaytgan xodimning firma bo’limlarida yaxshi lavozimda ishlashi haqida hech kim qayg’urmaydi. U chet elda ishlayotganida uning o’rni bo’sh qolmaydi va u qaytganidan so’ng uning o’rnini egallagan xodimni ishdan bo’shatib bo’lmaydi. Ikkinchidan, u yuqori mansablarga ega bo’lish imkoniyatlari haqidagi ma’lumotlar bilan tanishtirib borilmaydi.

Chet eldagi filiallardan qaytgan xodimlarning ish faoliyati bilan bog’liq bo’lgan muammolar yuzaga kelganida, shu xodimlarni chet elda ishlashga unda­gan­lar uchun qo’shimcha qiyinchiliklar keltirib chiqaradi. Ba’zi kompaniyalar xodimlarning ish faoliyati uchun havf-xatar mavjudligini tan oladi va xodimning chet elga ishga ketishini juda yuqori moddiy rag’batlantirishga tayyor. Bu muammoni yechish uchun ko’pgina kompaniyalar xodim ish faoliyatini rejalash­tirayotganda chet elga xizmat safarlarini oldindan ko’rib chiqishadi va bosh kompaniyada xodimning huquqlarini himoya qiladigan rahbarlar (kuratorlar) muassasasini tashkil qiladilar. Ba’zi firmalar xodim xizmat safaridan qaytganda avvalgi lavozimidan past bo’lmagan ishga ega bo’lishi haqida yozma kafolat ham (“Dou Kemikl” kompaniyasi) berishadi. Chet elda ishga tayinlanmagan xodim­larga kelajakda qanday lavozimga ega bo’lishlari haqida kompaniyalar kafolat bermaydilar.

Bosh kompaniyaga ishga jo’natiladigan mahalliy kadrlar boshqa muammoga duch kelishadi. Agar bu xodimning filialdagi lavozimini ko’tarish deb qaralsa, u holda bosh ofisga ishga o’tish doimiy bo’lishi ham mumkin.

Ekspatriant (emigrant)larga haq to’lash. Agar Amerikaning biror kompaniyasi Buyuk Britaniyadagi filialidagi yiliga 50 ming AQSh dollari ish xaqi oladigan moliya bo’limi boshlig’ini Italiyaga ishga jo’natsa (u yerda valyuta kursi bo’yicha uning ish xaqi yiliga 60 ming AQSh dollariga to’g’ri keladi), unga Italiyada qancha oylik belgilashi kerak bo’ladi? Yoki italiyalik xodim Angliyaga jo’natilsa, unga kancha ish xaqi berish kerak? Qaysi valyutada: dollar, funt-sterling yoki liradami? Qaysi davlatning mehnat qonunchiligi bu hollarda amal qiladi? Qanday qo’shimcha imtiyozlar qo’llaniladi? Bu xodimlarni chet elga ishga yubo­rishdagi muammolardan ayrimlari hisoblanadi. Firma bir tomondan xarajatlarni oshirib yubormasligi kerak, ikkinchi tomondan esa xodimni rag’batlantirib turishi kerak.

Xodimning chet elda ishlashi uchun zarur kompensatsiyaning shakli va miqdori xodimning shaxsi va aniq davlat bilan aniqlanadi. Chet elga faqat bitta xodimni yuboradigan kompaniyalar har bir holat uchun alohida kompensatsiya miqdorini belgilashlari kerak. Kompaniya ishlab chiqarish faoliyatini chet elda kengaytirishda har bir ish xaqini alohida belgilay olmaydi. U holda bir xil turdagi ishga turlicha ish xaqi oladigan ikkita xodim to’g’ri kelib qolishi mumkin, bu esa tengsizlikka olib keladi. Xizmat safariga yuborishning kelishilgan shakli ishlab chiqilmas ekan, ba’zi xodimlarga ularni chet elga jo’natishga ko’ndirish uchun ko’proq haq to’lanaveradi.

Ba’zi joylarda yashash sharoitlari og’ir bo’lib, masalan, iqlimning yomonligi yoki atrof-muhitning sog’liqqa zararligi, siyosiy ahvolning beqarorligi xodim va uning oilasiga havf tug’diradi. Oxirgi vaqtlarda ba’zi guruhlar turli davlatlarda xizmat safaridagi xodimlarning bolalarini o’g’irlashi va pul talab qilishi ko’p uchramoqda. Pul talab qilish maqsadida bolalarni o’g’irlash va terrorizm kabi illatlar kompaniyalarni nafaqat noqulay yashash sharoitlari uchun ustama haq to’lashga, balki xodimlar bolalarining o’g’irlanishidan sug’urtalashga ham majbur qilib qo’ydi. Bundan tashqari kompaniyalar xodimlar va ularning oila a’zolarini bu tarzdagi havf-xatarlarga tayyor turishini ma’lum qilishdi. Jabrlangan oilalar kompaniyalarning pul to’lab qutqarib olish paytidagi muzokaralarda noto’g’ri yo’l tutganlaridan arz qilishdi, aksiyadorlar esa pulni to’lamaslikni talab qilishdi.

KMKning boshqa joylarga qaraganda uzoq hududlardagi ekspatriant-xodimlarga nisbatan munosabati birmuncha boshqacharoq bo’ladi. Qurilishga va obe’ktlarni ishga tushirishga ko’proq ishchilarni jalb qilish uchun KMK odatda qisqa muddatli shartnomalarni yuqori haq evaziga taklif etadi va zarur bo’lgan ishchi kuchining ko’p qismini chetdan jalb qiladi. Ko’pchilik odamlar bu takliflarga ular uchun noqulay sharoitlar mavjud bo’lsa ham rozi bo’ladilar, chunki bu taklif ular uchun qisqa muddatda pul jamg’arishga imkoniyat yaratadi.

Bir qancha kompaniyalar kadrlarni hisobga olish tizimini markazlashtira­dilar, bu tizim ham mahalliy, ham chet eldagi kadrlarni o’z ichiga oladi. Ular haqida nafaqat texnik va demografik ma’lumotlar, balki chet tillarni bilish qobi­liya­ti, chet elda ishlashga tayyorligi va moslashish qobiliyati bo’yicha testlarning natijalari mavjud.

Chet davlatlarda ishlab chiqarishni yo’lga qo’yayotgan kompaniyalar ma’lum qoidalar asosida shu davlatda kechayotgan jarayonga qarab mahsulotlarni ikkilamchi turlarini ham ishlab chiqaradilar. Kompaniyaga qanday va qancha mutaxassislar kerakligini oldingi tajribalardan aniqlanadi. Ushbu tajribadan kelib chiqib kompaniya har bir xodim qaysi mansabni egallashi lozimligi haqida tasavvur hosil qiladi.

Ko’p mamlakatlarda, masalan Yangi Zellandiyada Fidji va Tongo orollaridan kelgan ishchilarga qisqa muddat, ya’ni 3-6 oy ishlashga ruxsat berilgan. Boshqa ko’p hollarda esa ishchilar oilasini uzoq muddatga tashlab ketadilar va o’zga mamlakatlarda ko’p pul topgandan so’ng uyga qaytish maqsadida qolib ketadilar. Ularning uyga qaytishi ba’zi rivojlangan mamlakatlarda muammo tug’diradi. Masalan, 70-yillar o’rtalarida ispaniyalik ishchilar o’z uylariga qaytgani uchun Fransiya sezilarli ravishda ishchi kuchi yetishmasligiga duch kelgan. AQSh esa 80-yillar oxirida koreys olimlar va muxandislaridan mahrum bo’ldi. Yana bir muammo chet ellik immigrantlar sonini cheklash bilan bog’liq davlat choralarining qabul qilinishidir. Bundan tashqari sanoati rivojlangan davlatlarda mahalliy ishchilar uchun ish o’rinlarini saqlab qolish maqsadida chet ellik ishchilarni mamlakatdan chiqarib yuborishga qaratilgan faoliyat olib boruvchi guruhlar mavjud.

Ishchi kuchi oqimi va turli mamlakatlar ishchi kuchidan foydalanish mehnat sohasida qo’shimcha muammolar keltirib chiqaradi. Masalan, XX asr boshida AQShda ko’p sonli chet ellik ishchilar sanoat korxonalarida, temir yo’l va qurilishda ishlagan. Bir millatga mansub ishchilar guruhlarga birlashib, o’z tarjimonlari bilan mehnat qilganlar. Odatda har bir guruh ma’lum bir ishni bajargan. Uy-joy va oshxonalar har bir guruhga alohida berilgan, bu separatistik qarashlarning chuqurlashishiga olib kelgan. Bunday qarashlar hozirgi kunda ham G’arbiyYevropa mamlakatlarida mavjud.

Mehnatga xaq to’lash miqdori biznesga jalb qilingan kapitalga, muayyan hududda ayrim kasblarga talab va taklifga, hayot qiymatiga, mamlakat qonunchiligiga va kasaba uyushmalarining ishchilar manfaatlarini himoya qila olish qobiliyatiga bog’liq.

Haq to’lash turi asosan an’analar, himoyalanganlik hissi, soliqlar va davlat oldidagi majburiyatlar bilan bog’liq. Xalqaro kompaniyalar arzon ishchi kuchi mavjud bo’lgan mamlakatda milliy firmalarga nisbatan ish haqini ko’proq to’laydilar.

Qo’shimcha imtiyozlar. Bir mamlakatdagi qo’shimcha imtiyozlar boshqa mamlakatdagidan ancha farq qiladi. Turli davlatlarda muayyan mehnat uchun to’lanadigan xaq faqat ish xaqi miqdori bilan belgilanmaydi. Har doim beriladigan yoki so’rab olinadigan qo’shimcha imtiyozlarning turi ko’p. Masalan, Yaponiyada qo’shimcha imtiyozlarga yirik firmalar xodimlariga oila nafaqasi, uy-joy olish uchun subsidiya va qarz berish, haqi to’langan tushliklar, farzandlarni o’qitish va bayramlarni nishonlash uchun to’lovlar kiradi. Buyuk Britaniyada 70% avtomobillar kompaniyaga tegishli, chunki shaxsiy mulkka solinadigan soliqlar yuqoriligi sababli kompaniyaga tegishli avtomobildan foydalangan afzal. Ko’pgina davlatlarda quyidagi qo’shimcha to’lovlar turlari mavjud: yil oxirida beriladigan mukofot, bolalarga beriladigan qo’shimcha pullar, uzun ta’til, foydada qatnashish mukofoti.

Keltirilgan zarar uchun javobgarlik. Kompaniyani, xodimni yoki uchinchi tomonni yomon ishlashi kompaniyaga yoki xodimlarga zarar keltirishi mumkin. Masalan, jismoniy zarar transport vositasida yo’l harakati qoidalariga rioya qilmaslik, uskunalarni noto’g’ri ishlatish va texnika xavfsizligiga rioya etmaslik natijasida kelib chiqadi. Firma naqd pul bilan noto’g’ri ishlash, fondlarni ishlatib yuborish, asbob-uskunalarni sindirish oqibatida moddiy zarar ko’rishi mumkin. Keltirilgan zarar uchun kompaniya yoki xodimning javobgarlik choralari keng turlanadi.

Xalqaro firmada inson resurslarini boshqarish xususiyatlari xorijiy filiallar­ning kadrlar siyosati bilan bog’liq. Xalqaro korporatsiyalarda inson resurslarini boshqarish bo’yicha turli xil yondashuvlarning mavjud bo’lishiga qaramay, ularning aksariyat qismi belgilangan maqsadlarga erishish hamda chet elda korxonaning iqtisodiy rivojlanishi uchun yuqori malakali xodimlar muhim ahamiyatga egaligini e’tirof etadi.

Kompaniya shtatini to’ldirish jarayonida malakali mutaxassislarga bo’lgan ehtiyojni hisobga olmaslik aslo mumkin emas. Har bir firma o’z ishini yuqori darajada bajarish hamda malakasini oshirish layoqatiga ega bo’lgan kadrlar va yollanma xodimlarga bo’lgan ehtiyojni aniqlashdan boshlashi zarur.

Xalqaro miqyosda inson resurslarini boshqarish mamlakat ichkarisida inson resurslarni boshqarishdan katta farqlanadi.

Xorijiy korxonalarni boshqarish shakllari ko’proq ish beruvchining qaysi mamlakatda biznes bilan shug’ullanayotganligi hamda inson qaerda faoliyat olib bormoqchi ekanligiga bog’liqdir. Kompaniyaning xorijdagi filialining rahbari mustaqil ishlay olish qobiliyatiga ega bo’lishi kerak, chunki chet eldagi ko’pgina vazifalar xarajatlarni qisqartirish maqsadida bekor qilingan.

Xalqaro firmalar boshqaruv xodimlarini odatda mahalliy fuqarolar va ekspatriantlar (xorijdan kelgan kadrlar)ga bo’lishadi. Ekspatriantlar o’z navbatida kelib chiqish mamlakati fuqarolariga va uchinchi davlat fuqarolariga bo’linadi.

Firmalar uchun ekspatriantlar tanlab olishda faqat texnik bilimdonlik mezoniga e’tibor bermasdan, yangi madaniyatga moslashuvchanlik qobiliyatining uch tomonini, ya’ni o’zini saqlash, mahalliy kadrlar bilan qoniqarli munosabatlarni tashkil qilish, bilim olish qobiliyatini hisobga olish zarur.

Uzoq muddatli xizmat safaridan qaytgandan so’ng asosan uch xil muammo paydo bo’ladi: shaxsiy moliyaviy ahvol, korporatsiyadagi o’zgargan sharoitlarga qayta moslashish, o’z mamlakatidagi hayotga moslashish.

Chet davlatlarda ishlab chiqarishni yo’lga qo’yayotgan kompaniyalar mehnat bozoridagi farqlarni hisobga olishi zarur.


ANNOTATSIYALAR




PEDAGOGIK ANNOTATsIYa
Fanning nomi: “Inson resurslarini boshqarish”.

Mavzuning nomi: “Kadrlarni to‘plash va tanlash metodlari.”.

Ishtirokchilar: bakalariat bosqichi, 3-kurs talabalari

O’qitishning maqsadi: mavzu bo’yicha bilimlarni chuqurlashtirish uchun nazariy bilimlar orqali Kadrlarni to‘plash va tanlash metodlari haqidagi tushunchalarni shakllantirish.

Rejalashtirilayotgan o’quv natijalari: Inson resurslarini boshqarishning ahamiyatli tomonlarini ochib berish, Inson resurslarini boshqarishga qo’yiladigan talablar va boshqaruv qarorlarini optimizatsiyalash usullari va ularni bajarilishini tashkil etish takomillashtirish

Talabalar loyihani muvaffaqiyatli bajarishlari uchun egallashlari lozim bo’lgan tayanch va ko’nikmalar: Bilishlari kerak: Inson resurslarini boshqarish tushunchasi va uning mazmun-moxiyati. Ko’nikmalarga ega bo’lishlari kerak: axborot manbalari bilan ishlash; mustaqil va ijodiy fikrlash; guruhiy tarzda hamkorlikda o’qish.

Turlanish belgilari bo’yicha loyihaga tavsifnoma:

• 
  turi: axborotli;
  
• 
  predmeti va mazmuni ko’lami: alohida fan bo’yicha bilim sohasi doirasidagi monoloyiha.
  
• 
  talabalarning o’quv loyihasi bo’yicha faoliyatlari koordinatsiyasining xarakteri: bevosita.
  
• 
  ishtirokchilar soni: guruh talabalari 5 ta ishchi guruhga bo’linib, har bir ishchi guruhda 2 tadan 3 tagacha ishtirokchi bo’lishi mumkin;
  
• 
  uzoq muddatli : bajarilishi davomiyligi – 2 oy.
  

• 
  talabalar tomonidan bajarilgan loyihaning alohida qismlari (maks. bal -10);
  
• 
  hisobot (maks. bal –4);
  
• 
  loyihani taqdim etish va himoya qilish jarayoni (maks. bal –8).
  

Tayyorlov bosqichi: loyiha bilan tanishish; talabalar faoliyatini tashkil etish- auditoriya faoliyati.

Loyihani bajarish bo’yicha ish bosqichlari: auditoriyadan tashqari faoliyat.

Yakuniy bosqich: loyiha taqdimoti, loyiha va talabalarning loyihalashtirish faoliyatini baholash, loyiha faoliyati refleksiyasi- auditoriya faoliyati.

Loyihalashtirish faoliyatini tashkil etish refleksiyasi - auditoriyadan tashqari faoliyat.

O’qitish texnologiyasi modeliga qisqacha tavsifnoma : loyiha asosida o’qitish jarayonida quyidagilar qo’llaniladi:

- o’qitish usullari: loyihalashtirish usuli, matn va axborot manbalari bilan ishlash, aqliy hujum, taqdimot;

- o’qitish shakllari: ommaviy, individual, guruhiy;

- o’qitish vositalari: loyiha topshirig’i, metodik ko’rsatmalar, kompyuter texnologiyalari.

“Talaba uchun uslubiy ko’rsatmalar” da ishtirokchilar loyiha bo’yicha ilk bor ishlayotganliklari va loyihalashtirish faoliyati ko’nikmalariga ega bo’lmaganliklari uchun muammo, topshiriqlar va faoliyat turlari berilgan.

“Inson resurslarini boshqarish “

Bunday tahlilning bir necha usullari bor. Ulardan biri xodimni kuzatish va u bajarayotgan yuqori vazifa va harakatlarni aniqlash va qayd qilishni ko‘zda tutadi. Boshqa usul - bunda axborotni xodimning bevosita boshlig‘i bilan suhbatlashish orqali olish hisoblanadi. Uchinchi usul - xodimdan so‘rovnomani to‘ldirish yoki ishi va unga qo‘yiladigan talablarni yoritish iltimos qilinadi.

Kadrlar zaxirasini shakllantirish korxona ishonchli faoliyat yuritishi uchun hayotiy muhim vazifa hisoblanadi. Chunki, xizmatchilarning vafoti, kasalligi, ta’tili, mehnat safariga chiqishi va ishdan bo‘shashi tufayli yuzaga keladigan vakansiyalarni to‘ldirish imkonini beradi. Kadrlar zaxirasi – personalning yuqoriroq malakali ish joylarini egallash uchun rejali tayyorgarlikdan o‘tayotgan qismidir.

Kadrlarni rivojlantirish bo‘yicha muvaffaqiyatli dastur yuqori qobiliyatlar va tashkilot oldida turgan vazifalarni bajarishda kuchli motivatsiyaga ega bo‘lgan ishchi kuchi yaratishga yordam beradi. Tabiiyki, bu unumdorlikni ko‘tarishga, demakki tashkilot inson resurslari qiymati oshishiga olib kelishi kerak. Agar, masalan, shunday dasturni amalga oshirish natijasida mahsulotning zavod qiymatini oshirmasdan, uni yig‘uvchi ishchilarning mehnat unumdorligi 10 %ga oshsa, tashkilotning inson resurslarini rivojlantirishga sarflangan mablag‘ foydasi bu ko‘rsatkichdan ancha yuqori bo‘ladi.

1.Tadqiqot loyihasi mavzusining dolzarbligi, maqsadi va vazifalari, predmeti va ob’ekti, ma’lumot manbalarini aniqlash.

3.1 Kadrlarni to‘plash va tanlash metodlari.

3.2.Kadrlar to‘plash va tanlash

3.3.Kadrlar zaxirasini shakl-lantirish
Loyiha topshirig’i

Loyihaning maqsadi (nima uchun yaratilyapti): Menejmentda ob’ektiv qaror qabul qabul kilish va uni bajarilishini nazorat qilishni ta’minlash bo’yicha amaliy tavsiyalar ishlab chiqish maqsadida tadqiqot olib borish.

Loyihaning oxirgi natijasi (mahsuli): “Kadrlarni to‘plash va tanlash metodlari,

kadrlar to‘plash va tanlash,kadrlar zaxirasini shakl-lantirish” nomli tadqiqot ishi bo’yicha hisobot tayyorlash.

• 
  bajarilish muddati: 2 oy (oraliq nazorat vaqtida taqdim etiladi);
  
• 
  ishtirokchilar soni: 2 kishidan 3 kishigacha
  

• 
  tadqiqot mavzusining dolzarbligini asoslash, uning muammosi, predmeti va ob’ektini aniqlash.
  
• 
  tadqiqotning maqsadi va vazifalarini belgilash.
  
• 
  tadqiqotning axborot manbalarini aniqlash.
  
• 
  tadqiqot usullarini tanlash.
  

• 
  Boshkaruv karorlariga kuyiladigan talablar.
  
• 
  Boshkaruv karorlarini tayyorlash jarayoni va kabul kilish
  

• 
  tizimli-iqtisodiy va ijtimoiy taxlil, statistik javoblar va baxolar usuli;
  
• 
  variantli katorlarning, ya’ni reja - ishlab chikarish kabi modellarni taxlili, rivoj­lanish tendentsiyalarini va ishlab chikarishning mavsumiy xarakterini aniklash usuli;
  

• 
  Mavzuning dolzarbligi, maqsadi va vazifalarini ko’rsatish;
  
• 
  Ma’lumot manbalari asosida topshiriqlar bo’yicha jadvallarni to’ldirish, tahlil natijalari bo’yicha xulosa va takliflar berish, foydalanilgan manbalar ro’yxatini tuzish.
  
• 
  Loyihani rasmiylashtirish.
  
• 
  Hisobotni tayyorlash.
  
• 
  Loyiha taqdimotini tayyorlash.
  

1. Loyiha mavzusi.

2. Loyiha maqsadi va yakuniy natija (mahsul).

3. Ishtirokchilar va ularning faoliyat turlari (jadval ko’rinishida).

4. Loyiha mavzusi dolzarbligini asoslash.

5. Echiladigan muammoni shakllantirish va asoslash.

6. Topshiriqlar tartibi.

7. Topshiriqni echish natijasi – loyiha.

8. Foydalanilgan manbalar ro’yxati.
II. TALABALAR UChUN USLUBIY KO’RSATMALAR

1. Loyihalashtirish faoliyatini bosqichma-bosqich

bajarish uchun ko’rsatma

1. Tayyorlov bosqichi

1. Tayyorlov bosqichi

1.1. Loyiha mavzusining dolzarbligini asoslang va echishingiz kerak bo’lgan muammoni shakllantiring.

1.2. Loyiha maqsadi, predmeti, ob’ekti va vazifalarini belgilang.

1.3. Loyihalashtirish faoliyati turlari va echilishi lozim bo’lgan topshiriqlarni tayyorlang. Ularni echish usul va vositalarini tanlang.

1.4. Loyiha mavzusiga doir axborot manbalari bilan tanishing (o’quv adabiyotlari, moliyaviy hisobotlar va boshqalar).

2-bosqich. O’quv faoliyatini rejalashtirish

2.1. Maqsadga erishish ketma-ketligini ishlab chiqing.

2.2. Ish rejasini tuzing ( loyihani ishlab chiqish, rasmiylashtirish, uni taqdimotga tayyorlash, hisobotni tuzish bo’yicha topshiriqlarni ishtirokchilar o’rtasida taqsimlang; ularni bajarish va tayyor holatga keltirish muddatini belgilang).

_________________________________­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­_________________________________

MUALLIF HAQIDA MA’LUMOT
__________________________________________________________________
MA’LUMOTNOMA
Rahmatullaeva Nargiza Oktyabrevna

2004 yil 25 avgustdan buyon:

12.10.1970. Toshkent shahri

o’zbek yo’q

oliy 1992 yil, Toshkent davlat iqtisodiyot universiteti (kechki)

yo’q katta o’qituvchi