Inson resurslarini boshqarish

IKM – boshqaruv fani va unga mos o‘quv kurslari: innovatsiya menejmenti va personalni boshqarish sohalari o‘rtasidagi chegara soha bo‘lib, ijtimoiy-iqtisodiy tizimlarni - SES (mamlakat, mintaqa, tashkilot) kadrlar qismini yangilash va rivojlantirish usullari va shakllarini inkor qiladi. IKM ob’ekti – tashkilotlar va boshqa ijtimoiy-iqtisodiy tuzilmalar kadrlari va kadrlar tizimlarining yangilanish va rivojlanish jarayonlari, innovatsiya xususiyatlari, ehtiyojlari va ko‘rsatkichlaridir. IKM sub’ekti - tashkilotlar va boshqa strukturalar: kadrlar va mehnat xizmatlarining innovatsiya qismlari (bo‘limlar, sektorlar, guruhlar, mutaxassislar) dir.

Tashkilotda IKM maqsadi – kadrlar tizimini tashkilotning joriy va istiqboldagi manfaatlari va maqsadlari, personal rivojlanishini zamonaviy qonuniyatlari, davlat, bozor va kasaba uyushmalari standartlari talablarini inson resurslari rivojlanish darajasiga mos ravishda samarali miqyosi va yangilanish sur’atlarini ta’minlashdan iborat.

IKMning vaqt jihatdan umumiyroq pozitsiyasidan, shuningdek iqtisodiyotga o‘tish, shu jumladan, inqirozli holatida kirib - chiqishda strategik va taktik maqsadlarni ajratib ko‘rsatish mumkin.

IKM vazifalarini ikki guruhga birlashtirish mumkin.

Boshqaruv ob’ekti sifatida kadrlar yangiliklarini amalga oshirish bo‘yicha IKM vazifalari. Bularga quyidagilar kiradi:

inson resurslarini rivojlantirish, tashkilotning yangi kadrlar bo‘yicha muammolarini aniqlash va hal qilish (ilmiy-tadqiqot tashkilotlari bilan hamkorlikda) sohasida ilmiy-tahliliy ishlarni tashkil qilish va amalga oshirish;

KT samaradorligini baholash;

KT istiqbollari, kontseptsiyalari, innovatsiya kadri siyosati, rejalar, dastur va loyihalarini ishlab chiqish;

KT moliyaviy resurs ta’minoti;

KTni tashkil qilish va uning amalga oshirilishini nazorat qilish;

KTni motivlashtirish.

Personalni boshqarish yo‘nalishlari va sohalari bo‘yicha IKM vazifalari:

personalning uzluksiz ta’limini tashkil etish (kadrlarni tayyorlash, qayta tayyorlash, malakasini oshirish);

yangi ishlab chiqarishlar uchun kamyob, elita va novatorlik kasblari bo‘yicha kadrlarni qidirish va tanlash;

innovatsiya tuzilmalar kadrlari mehnati, personalning innovatsiya sifatlarini attestatsiya qilish va baholash;

ish joylari, mehnat va personalning rivojlanishi uchun lavozim rivojlanishi sxemalarini ishlab chiqish va lavozim yo‘riqnomalarini takomillashtirish;

xizmat va kasbiy mansab darajalari bo‘yicha xizmatchilarni ko‘tarish va joyini o‘zgartirish, rahbar personal kadrlar zaxirasini shakllantirishni va u bilan ishlashni tashkil etish;

elita va novator kadrlar bilan ishlash;

yangiliklar kiritishda personalni motivlashtirish;

kadrlar xizmatlari ishini tashkil qilishda yangiliklarni ishlab chiqish;

mehnat hayoti standartlari va sifatini oshirishni ta’minlash.
Xulosa

Yuqorida ko‘rib chiqilgan masalalar yuzasidan shuni xulosa qilish mumkinki, kadrlar innovatsiyasi zamonaviy sharoitlarda ijtimoiy-iqtisodiy tizimlar (tashkilotlar) faoliyatini rivojlantirishda eng muhim omillardan hisoblanadi.

Ijtimoiy-iqtisodiy islohotlar, zamonaviy ilmiy-texnik taraqqiyot, tovarlar, xizmatlar va ishchi kuchi bozoridagi raqobat sharoitida kadrlar yangiliklari mehnat jarayonining ajralmas qismiga aylangan.

Hozirgi davrda tashkilot IKMi – kadrlar tizimini tashkilotning joriy va istiqboldagi manfaatlari va maqsadlari, personal rivojlanishining zamonaviy qonuniyatlari, davlat, bozor va kasaba uyushmalari standartlari talablarini inson resurslari rivojlanish darajasiga mos ravishda samarali miqyosi va yangilanish sur’atlarini ta’minlashda asosiy o‘rin tutadi.

Kadrlar tizimining progressi, kadrlar tizimining regressi, innovatsiya kadri menejmenti (IKM), psevdoyangiliklar, kadrlar yangiliklari (KT), kadrlar va KT evoloyutsion rivojlanishi.

1. 
   Kadrlar tizimi (KT) nima?
   
2. 
   Kadrlar va kadrlar tizimining rivojlanishi deganda nimani tushunasiz?
   
3. 
   Kadrlar tizimining progressi nima?
   
4. 
   Kadrlar tizimining regressi nima?
   
5. 
   Kadrlar tizimining barqarorlashuvi qanday amalga oshiriladi?
   
6. 
   Kadrlar va KT evoloyutsion rivojlanish deganda nimani tushunasiz?
   
7. 
   Kadrlar va KTni radikal-intensiv rivojlantirish va yangilash deganda nimani tushunasiz?
   
8. 
   Kadrlar yangiliklari (KT) tashkilotlar faoliyatidagi qanday yangiliklarni ifodalaydi?
   
9. 
   Psevdoyangiliklar qanday yangiliklar?
   
10. 
    Innovatsion kadr menejmenti (IKM) tashkilotda qanday vazifani bajaradi?
    

Boshqarish va xodimlar mehnati samaradorligini oshirish kadrlarga, xususan, boshqaruvchi xodimlarga yangicha yondashishni taqozo etadi. Xodimlar bilan ishlashga yangicha yondashishning kompleks xarakteri rejalashtirish elementlaridan kengroq foydalanish, individual ish yuritish shakllaridan foydalanish bilan ifodalanadi. Korporatsiyaning muvaffaqiyatli faoliyat yuritishining muhim sharti – xodimlar bilan ishlashga ajratiladigan mablag’larini oshirish hisoblanadi.

Hozirgi vaqtda kadrlar bilan ishlash yangi shaklining nazariy asosi bo’lgan “inson resurslari” kontseptsiyasi ishlab chiqilgan. U xodimlarni tanlash, uzluksiz o’qitib borish va ishchining sifatlari, imkoniyatlarini, qobiliyatlarini aniqlash va doimo rivojlantirib borishga sarflanadigan kapital qo’yilmalarni iqtisodiy maqsadga muvofiqligini e’tirof etishga asoslanadi. Bu kontseptsiyaning o’ziga xos xususiyatlari quyidagilardan iborat:

* zamonaviy sharoitda inson omili rolini baholashda iqtisodiy mezonlardan foydalanish;

* fIRBa doirasida boshqarish;

* xodimlar bilan ishlash tizimini qayta qurish;

Xodimlarni boshqarishning zamonaviy nazariyasi va amaliyotida, industrial taraqqiy etgan mamlakatlarning fIRBalarida bir-biriga qarama-qarshi bo’lgan 2 xil yondashuvni ko’rish mumkin (10-jadval).

“Amerikacha” yoki “bozor” yondashuvida xodimlarini boshqarish asosan tashqi mehnat bozori, iqtisodiyot holati, ma’lum tovarga bo’lgan talab va taklifga qarab tashkil etiladi.

Bu yondashuv ishchi kuchi ortiqchaligi va ishsizlik yuqori bo’lgan, xukumatning ijtimoiy ta’minot dasturi ishdan bo’shaganlarni himoya qiladigan va ijtimoiy keskinlikni pasaytiradigan sharoitda vujudga keldi. Bu sharoitda ishlab chiqarish samaradorligini oshirish maqsadida xodimlar bilan ishlash texnologiyasi doimiy ravishda takomillashtirib borilardi va shunga muvofiq ravishda xodimlarni boshqarishning tamoyillari ishlab chiqarilardi.

10 – jadval

AQSh va Kanada kabi industrial mamlakatlarning fIRBalarida erkin “kirish-chiqish” kadrlar siyosati olib boriladi. Kadrlarni tanlash jarayoni uncha murakkab bo’lmay, iqtisodiy vaziyatga qarab, ishchilar ishdan bo’shatilishi yoki boshqasiga o’tkazilishi mumkin edi. Yangi texnologiyalarni joriy etish rejalashtirilganda oddiy ishchilar jiddiy e’tiborga olinmasdi.

Yuqoridagi nuqtai nazar tufayli xodimlarni boshqarish yollash, ishdan bo’shatish, maosh, nazorat, mehnat sharoitini tartibga solish kabi dastaklar bilangina chegaralanib qolgandi.

Ko’rsatgan xizmatni e’tirof etish, majburiyat taqsimoti, rag’batlantirish tizimi kabi motivatsiyali va ijtimoiy omillarga kamroq e’tibor berilardi. Ushbu yondashuvda fIRBaning raqobat kurashidagi muvaffaqiyati asosan texnologiya va marketing sohasiga bog’liq, deb qaralib, kadrlar salohiyatining xususiyatlari esa ikkinchi darajali ahamiyatga ega edi.

“Tinchlantiradigan” iqtisodiy yutuqlar bu modelning salbiy tomonlarini payqab olishga imkon bermadi. Past malakali ishchi kuchi ko’p bo’lgan sharoitda mansablar shunday loyihalashtirilardiki, ularni jiddiy professional tayyorgarligi bo’lmagan kishilar ham egallab olishi mumkin edi. Turli ishlarni muvofiqlashtirish zaruriyati boshqaruv vazifalarini ortishi va boshqaruv ierarxiyasini murakkablashuviga olib keldi.

FIRBa boshqaruvining quyi va o’rta bo’g’in rahbarlari ishlab chiqarish jarayonini operativ boshqarish bilan mashg’ul bo’lib, ular nafaqat joriy masalalarni, shu bilan birga strategik masalalarni hal qilishga majbur edilar.

Shunday vaziyat vujudga keldiki, bunda yuqori boshqaruvchilar kichik bir guruhining qarorlari oddiy ishchilar va quyi boshqaruvchilar uchun ijro etishga majburiy bo’lib qoldi. Shunga muvofiq ravishda quyi bo’g’in boshqaruvchilarida tavakkal qilish, mas’uliyatni o’z bo’yniga olmaslik, tashabbus ko’rsatmaslik kabi illatlar vujudga keldi. Ishchilar esa ommaga qo’shilib ketish, bu bilan shaxsiy mas’uliyatni o’z bo’ynidan soqit qilishga harakat qilishardi. Buning natijasi o’laroq, “boshqaruvchi-ishchilar”, “boshqaruvchi-ijrochilar” orasida o’ziga xos qarama-qarshilik vujudga keldi.

Xodimlarni boshqarishga “bozorcha” yondashuvning yuqoridagi salbiy tomonlaridan tashqari ijobiy jihatlari ham mavjud. U ish beruvchilarga ishchilar soni ustidan samarali ish olib borishni ta’minlaydi, kadrlarni almashtirib, texnologik o’zgarishlarga tez moslashish imkonini beradi. Bundan tashqari, mehnat bozoridagi raqobat tufayli yollash xarajatlarini minimallashtiradi.

Yapon fIRBalari o’z tovarlarining yuqori sifatliligi bilan amerika fIRBalarini tashqi bozorlardan siqib chiqara boshlagach, amerikaliklarning “ko’zi ochildi” va amerika olimlari hamda menejerlari vujudga kelgan ahvolning sabablarini chuqur o’rganishga kirishdilar.

Sir oddiygina bo’lib chiqdi, yapon menejmenti – avvalo inson omiliga asoslanar ekan. Shu o’rinda yirik yapon-amerika qo’shma korxonasi rahbarining fikrini keltirish o’rinli: “FIRBamizga tashrif buyurgan ko’plar xorijliklar, bizning ham AQSh, ham Evropada bir xil bo’lgan texnologiya va xom ashyodan foydalanib, yuqori sifat darajasiga erishishimizga ajablanishadi. Ammo, ular sifatni dastgohlar emas, balki insonlar berishini idrok etishmaydi”.

Yaponiya dunyoda birinchi bo’lib, kam harajatli, yuqori sifatli mahsulotlar tayyorlashda korxonaning barcha ishchilarini o’ziga jalb qiladigan “inson qiyofasidagi” zamonaviy menejmentni rivojlantirdi. Ko’plab yapon fIRBalarida har bir operatsiya ijrochisi navbatdagi operatsiyani bajaruvchisiga o’zining iste’molchisi sifatida qaraydi va yuqori mas’uliyatni his qiladi.

Inson psixologiyasi va ijtimoiy mavqeini hisobga oluvchi bu menejment boshqa rivojlangan mamlakatlarning xodimlarni boshqarishdagi an’anaviy usullarini takomillashtirishga turtki bermay qolmadi.

Xodimlar hatti-harakatining ratsionallik va novatorlik uslublari o’rtasida vujudga kelgan tanazzul ochiq ko’rina boshlagan paytda ishchilar o’zlarini ijodkor shaxs sifatida anglay boshlagani va malaka darajalarining ortishi sababli ham, xodimlarni boshqarish usullarini takomillashtirish uchun zamin vujudga keldi.

Shu sababdan 70-80 yillarda yirik kompaniyalarni qayta tashkil etishning asosiy maqsadi boshqaruv ierarxiyasining barcha bo’g’inlarida xodimlarga ijodiy tashabbuskorlikni ko’rsata olishlarini ta’minlab beradigan yangi boshqaruv tizimini yaratishga qaratildi. Biroq bu osonlik bilan amalga oshirilmadi. Oldingi tizimda mavjud bo’lgan an’ana va qoidalar tufayli vujudga kelgan xodimlarning sustkashligi va konservativligi (mutassibligi) bu o’zgarishlarga bir muncha tusqinlik qildi. Shu bilan birga, G’arb mutaxassislarining fikricha, kishilarning o’zgarishga tayyor emasligi va o’zgarishlarni istamasligi muvaffaqiyat bilan ishlayotgan yoki sinish arafasida to’rgan kompaniyalarda ham kuzatilgan.

Shunday qilib, zamonaviy menejment “ko’zining ochilishi” inson omilini boshqaruv tizimiga kiritish, ishchilarning ijodiy qobiliyatlarini rivojlantirish va shaxsiy sifatlarini amalga oshirishlariga sharoit yaratish zaruriyati bilan bog’liq.

Xodimlarni boshqarishning ilmiy asoslari yo’q deb ayblanayotgan amerika menejmenti qattiq tanqid ostiga olinmoqda. AQSh Kongressida ham an’anaviy boshqaruv tamoyillari mehnat unumdorligi va mahsulot sifatini etarli darajada ta’minlab bermayotganligi bevosita e’tirof etilmoqda.

So’nggi yillarda olimlarning boshqaruvni takomillashtirishga qaratilgan tekshirishlari natijasida zamonaviy menejment usullari, tamoyillari ishlab chiqilgan bo’lib, u an’anaviy texnokratik boshqaruvning salbiy tomonlarini hisobga olish va uning o’rnini qoplashga imkon beradi.

Zamonaviy menejmentni rivojlantirishda boshqaruvchilarni tanlashga katta e’tibor berilgan, chunki boshqaruvchi nafaqat to’g’ri qarorlar qabul qila olish, shu bilan birga boshqarayotgan jamoasida qulay iqlim yarata olish xususiyatlariga ega bo’lishi kerak.

Korporativ boshqaruvni qayta qurishning hozirgi bosqichi boshqaruvchining psixologiyasi, xatti-harakati, boshqaruv tizimidagi o’rni va roliga yangicha qarash tomonlari bilan ajralib turadi. Boshqaruvchi o’zini shunday tutishi kerakki, uning qo’l ostidagilar o’zlariga hurmat borligini bilishlari va har bir vazifani, muammoni hal etishda mas’uliyatni his qilib turishlari kerak.

Ishchilarning malakasi va yaxshi ishlashga bo’lgan xoxishlari unumdorlikni ta’minlashi sababli ham, keyingi vaqtlarda korporatsiyalarning xodimlarni boshqarishdagi strategiyasi mehnatni rag’batlantirishga qaratilmoqda. Ko’plab fIRBalar, asosan yiriklari, kadrlar malakasini oshirishga, menejerlarni tayyorlash dasturlariga katta e’tibor bermoqda. Zaxira tayyorlash, rotatsiya bilan bog’liq maxsus dasturlar tuzilmoqda.

Korporatsiyalarda ishchilar salohiyatidan foadalanishda vakolatli kadrlar xizmatlari muhim rol o’ynamoqda. Kadrlarning hujjatlarini saqlovchi ofislar sifatida o’z faoliyatini boshlagan kadrlar xizmati hozirga kelib, vazifalari, ishchilarining professional bilimi, texnik ta’minoti, ishlash uslubiga ko’ra xodimlarni boshqarish tizimining asosiy bo’g’iniga aylandi.

Kadrlar xizmati korxonaga kerak bo’lgan malakali mutaxassislarni matbuotda vakant o’rinlar borligini e’lon qilish orqali izlaydi. Kadrlar bo’limi boshlig’i lavozimiga nomzodlardan hisoblash texnikasi bo’yicha maxsus tayyorgarlikka egalik, chet tilini bilish va boshqa talablar qo’yiladi. Bundan tashqari boshliq, oldiga qo’yilgan maqsadga erisha oladigan, muomalasi yaxshi, bilimdon, ijodkor, tashkilotchi, tahliliy fikrlay oladigan bo’lishi lozim. Bu kabi boshliqning yoshi 31-40 yosh atrofida bo’lgani ma’qul.

Kadrlar xizmati rahbarining professional vazifalariga quyidagilar kiradi: xodimlarni rivojlantirish, shtat jadvalini rejalashtirish, kadrlar tanlash, ish haqini belgilash, kadrlarni joy-joyiga qo’yish va o’qitish, kadrlar masalasi bo’yicha korxona bo’limlarining rahbarlariga ma’lumotlar va maslahatlar berish. Xodimlar xizmatining referentlariga ham yuqori talablar qo’yiladi. Ular kadrlarni tanlash, joy-joyiga qo’yish va o’qitish tadbirlari bilan shug’ullanadilar. Buning uchun ular keng qamrovli tayyorgarlikka ega bo’lishlari lozim.

So’nggi vaqtlarda kadrlar xizmati ishining usullari va shakllarida muhim o’zgarishlar, yuz bermoqda, bu avvalo, yangi texnologiyalarning keng joriy etilishi bilan bog’liq. Amaliyotda kadrlar xizmatiga kerak bo’lgan yangi sifatlarga ega mutaxassislarni tanlab olish qiyin, chunki kadrlar bilan ishlovchi mutaxassislarning bilim darajasi juda xilma-xil, bundan tashqari kadrlar xizmati rahbarlarini tayyorlash hali yaxshi tashkil etilmagan. Kadrlar xizmati boshlig’i boshqaruvchilik san’ati mahoratiga ega. Korxona manfaatlari yo’lida ish olib boradigan mutaxassis, zamonaviy axborot texnologiyalaridan foydalana oladigan, mehnat munosabatlari sohasining bilimdon bo’lishi kerak.

Hozirgi davrda kadrlar xizmatining boshliqlari amaliy ish davomida shakllanadilar. Faqat bir necha universitetlardagina kadrlarni boshqarish bo’yicha ma’ruzalar o’qiladi. Kadrlar xizmatining xodimlari asosan iqtisodchi, huquqshunos, sotsiolog, ruhshunos kabi ijtimoiy sohalar mutaxassislaridan tashkil topgan. Ishlab chiqarishning rivojlanishi, texnologik yangiliklardan foydalanish va raqobat kurashi ta’sirida bu xizmat faoliyatining roli va vazifalari o’zgarib bordi.

Hozirda kadrlar xizmati vazifasini bajarishda “insoniy munosabatlar”ning ahamiyati ortib bormoqda. Bu masalani hal qilish uchun kadrlar xizmatida maxsus bo’linmalar tashkil etiladi. Kadrlar xizmatining nisbatan yangi vazifasi bu kasaba uyushmalari bilan aloqa o’rnatish va vujudga keladigan ziddiyatli vaziyatni hal qilish hisoblanadi. Bu kabi yangi vazifalar kadrlar xizmatini o’z ahamiyatiga ko’ra korxonaning boshqa bo’linmalari qatoriga olib chiqmoqda.

Korxonaning ijtimoiy qonunchilik va kasaba uyushmalari bilan munosabatlarining rivojlanishi bilan uzviy ravishda kadrlar xizmati ham takomillashib bormoqda. Kadrlar masalasini hal qilishda an’anaviy jamoa usullari o’rniga individual yondashuvning ahamiyati ortmoqda.

0. 
   
   
1. 
   10.2. Yirik korporatsiya misolida kadrlar xizmati faoliyatini tashkil etish
   
2. 
   
   

«GM» amaliyotida “inson-unumdorlik va sifat manbai” g’oyasining tarqalishi natijasida kadrlar xizmati asta-sekin mehnat strategiyasini ishlab chiquvchi va amalga oshiruvchi markazga aylanib bordi. Korporatsiyaning kadrlar xizmati ishiga quyidagilar kiradi: birinchidan, yuqori malakali ishchi kuchi bilan ta’minlash, rejalashtirish, tanlash, yollash, nafaqaga chiqarish, ishdan bo’shatish, kadrlar qo’nimsizligini tahlil qilish; ikkinchidan, ishchilar malakasini oshirish, kasbga yo’naltirish va qayta tayyorlash, attestatsiyadan o’tkazish, malaka darajasini baholash, mansab bo’yicha harakatni tashkil etish; uchinchidan, mehnatni rag’batlantirish va tashkil etishni takomillashtirish, texnika xavfsizligi va ijtimoiy to’lovlar bilan ta’minlash. Kasaba uyushmalari bilan olib boriladigan muzokaralarni “insoniy resurslar” boshqarmasining maxsus bo’linmasi amalga oshiradi, bundan tashqari u mehnat intizomini ham nazorat qiladi.

Nihoyat, «GM» TMKning boshqaruvchilari aynan kadrlar bo’linmalarida tayyorlanadi. «GM» TMKning kadrlar siyosati asosini “inson resurslarini” boshqarish korporativ strategiyasi tashkil etadi. Bu mehnat salohiyatidan foydalanishni, uni yangilash va takomillashtirishni, motivatsiyani rivojlantirishni ifodalaydi. «GM» ning kadrlar strategiyasi mehnat bozoridagi tarkibiy o’zgarishlar, ishchi kuchining global, milliy va xududiy darajadagi xususiyatlarini hisobga olgan holda tuzilgan. Mehnat sohasidagi umumkorporativ strategiya innovatsiyali, texnologiyali va moliyaviy strategiyalar bilan uyg’unlikda olib boriladi. Kadrlar xizmati oldiga xodimlarni boshqarishning 3-5 yildan keyingi ahvoli va «GM» ning “inson resurslari” kelajagini bashorat qilish vazifasi ham qo’yiladi.

Strategik rejalashtirish bo’limi rahbarligi ostida “inson resurslari” strategiyasining maqsad va tamoyillari ishlab chiqiladi. Tahliliy ishda olimlar va maslahatchilar ishtirok etadi, strategik va bashorat ma’lumotlaridan foydalaniladi, tadbirkorlik bo’yicha mutaxassislar, futurologlarning tahliliy xulosalari, raqobatchilarning tajribalari o’rganiladi. Bularning asosida ma’ruza tayyorlanadi, unda uzoq muddatli global tendentsiyalar, iqtisodiy va ijtimoiy o’zgarishlar doirasida korporatsiyaning kadrlar sohasidagi strategiyasi qanday bo’lishi lozimligi ko’rsatiladi.

Strategik rejalashtirish bo’limi vakillari birinchi navbatda, milliy mehnat bozori dinamikasini hisobga oladilar. AQShda mehnatga layoqatli aholining iqtisodiy faolligi turli kasbiy kategoriyalarga ko’ra farqlanadi. Fan-texnika sohasidagi kadrlarning iqtisodiy faolligi yuqori bo’lib, ular orasida ishsizlar soni juda kam. Ularning mamlakat ichidagi va mamlakatlararo migratsiyasi nisbatan yuqori. 90-yillarda olim va injenerlarning ish o’rinlari ortishi kutilmoqda. Shu bilan birga ba’zi kategoriyadagi ishchilar etishmasligi ham mavjud. 1989 yilda AQSh mehnat bozorida elektrchi muhandis, kimyogar muhandis, kompyuterchi muhandis, elektro muhandisi, kompyuter fanlari olimi tanqisligi kuzatilgan. Mehnat bozoridagi bu o’zgarish «GM» manfaatlariga ta’sir qilmay qolmasligi ravshan ko’rinib turibdi.

Strategik xizmat demografik tendentsiyalarni va motivatsiya tizimidagi o’zgarishlarni hisobga oladi. 2000 yilga kelib AQShda mehnatga layoqatli aholining o’sish miqdori kamayadi (jami ishlovchilarga nisbatan 70 y. - 3,9 %, 2000 y – 1 %) va o’rtacha yosh ortadi (35dan 39 yoshga). Shu bilan birga aholining 65 %ini ayollar tashkil etadi. 16-34 yosh va 55 yoshdan katta ishchilar ulushi qisqaradi. Maktab va kollej bitiruvchilari o’tmishdoshlariga nisbatan ishga osonroq joylashadigan bo’ladilar. «GM» korporatsiyasi personalining 3 dan 1 qismini ayollar tashkil etadi va ularni ma’lum muammolar kutmoqda. Korporatsiyaga ishga kirayotgan ayollar yaxshi mansab erishishga umid bog’lashadi, ammo bu boradagi prognozlar yaxshi emas. Buning natijasida qo’shimcha psixologik bosim va oilada stressning tug’ilishi kutilmoqda.

Jami ishchi kuchi miqdorida ayollar salmog’ining ortishi kutilayotgan paytda, “asosiy” hisoblanmish erkak ishchilarda qo’shimcha muammolar tug’iladi. «GM» doimo yuqori malakali, ma’lumotli kadrlarni jalb qilishga harakat qiladi. Lekin fIRBa rahbarlarining fikricha, ularning raqobatchilari 32 yoshgacha bo’lgan qobiliyatli ishchilarni jalb qilishda muvafaqqiyatli ish olib borishmoqda.
10.3. Yaponiyada inson resurslarini boshqarishning o’ziga xos xususiyatlari
Yaponiyada mehnat resurslarini boshqarish Amerika tizimiga o’xshash. Yaponiya korporatsiyalari o’z ishchilarini shunday boshqaradiki, natijada ishchilar maksimal va samarali ishlashlari kerak. Bu maqsadlarga erishish uchun Yaponiya korporatsiyalari Amerikaning kadrlar boshqarish texnikasi, shuningdek ish haqi to’lashning samarali tizimi, mehnat tashkilotlari va ish joylarning tahlili ishchilarning attestatsiyasi va boshqalardan foydalaniladi. Biroq Amerika va Yaponiya boshqarish tizimida juda katta farq mavjud. Yaponiya korporatsiyalari omadi ko’p hollarda ishchilarning shu kompaniyaga sadoqatidadir. Ishchilarni kompaniyalar bilan o’xshatish, ma’naviy va yuqori darajadagi samara beradi. Yaponiyaning boshqarish tizimi mana shu o’xshatishni kuchaytirishga harakat qiladi.

Ishchilarning o’z kompaniyalariga sadoqati. Yuqori mansabdor xodimlar va ishchilar o’zlarini korporatsiya vakillari deb hisoblaydilar. Yaponiyada har bir ishchi kompaniya uchun kerak va zarur shaxsligiga ishonadi. Odatda yaponiyaliklar o’z kompaniyasi uchun ko’p ishlaydi. Bu esa ularning fIRBaga sadoqatini ko’rsatadi. Yana bir muhim tomoni shundaki, Yaponiya ishchilari savolga javob berishda kompaniyaning nomi va qaerda ishlayotganligini aytadi. Savol berayotgan shaxs javobga qoniqadi, chunki bunday vaziyatlarda u kompaniyaning nomini bilishni xohlaydi. Yaponiyaliklarning kundalik “kasb” so’zi amalda tashkilotni va qaerda ishlashini bildiradi.

Yapon korporatsiyalari ko’tarilishning zamonaviy tizimi mexnat staji va o’z majburiyatlarini muvaffaqiyatli bajarish bilan bog’liq deb hisoblaydi. Yapon ijtimoiy muhitida eng muvaffaqiyatli vosita kompaniya maqsadiga erishish hisoblanadi.

Shuni ta’kidlash lozimki, doimiy ishlash va mehnat staji tizimi yaponlarning urf-odatiga bog’liq emas, balki yapon korporatsiyalarining personalni boshqarish strategiyasidir. XX asr boshlarida bir qancha malakali ishchilar texnik ishlarni bajarishga tayyor edi. Yuqori maosh olganda malakali ishchilar bir kompaniyadan boshqa bir kompaniyaga o’tar edi. Ayrim sanoat kompaniyalari masalan, “Mitsubishi Shipbuillding” zarur bo’lgan malakali kishilarni o’zi tashkil etgan maxsus maktablarda o’qitishni boshladilar. Bu xarajatlarni kompaniya to’lardi, biroq malakali ishchilar tanqis bo’lganligi uchun ko’pgina ishchilar ta’lim olganidan keyin qaerda ish haqi yuqori bo’lsa, boshqa bir kompaniyaga o’tishni xoxlar edi. Kompaniya o’qigan malakali ishchilarni ushlab qolish uchun doimiy yollash va ish stajiga bog’liq holda haq to’lash tizimini qabul qildi. Boshqa kompaniyaga o’tish kelajakdagi afzalliklarni yo’qotishni bildiradi. Bu tizimini qabul qilgandan keyin kompaniya qisqa muddat ichida yuqori mehnat harajati muammosini hal qildi. Lekin, keyinchalik doimiy jalb qilingan ishchilarning ish haqi o’sishi natijasida mehnat haqini ushlab qolish o’sa boshladi. Bu muammo, sanoat o’sishi natijasida hal bo’ldi. Natijada katta miqdordagi yoshlarni jalb etdi. Shu tariqa o’rtacha jalb qilingan yoshlar soni kamaydi va ish haqi ushlab qolish kamaydi.

Faol muomala. Boshqa usul ishchi va kompaniya orasidagi sadoqatni kuchaytirish to’g’ri va xususiy aloqalarning rag’batlanishidadir. Bir qator muomala tizimlari amal qiladi. Ko’pincha yapon korporatsiyalari rasmiy uchrashuvlar o’tkazadilar: ertalabki miting, tsex majlislari va kichik guruh majlislari. Mitinglar har doim ertalab ish boshlanishidan oldin o’tkaziladi (ayrim kompaniyalarda haftada bir marta). Odatda boshqaruvchi ishchilarga kompaniyaning siyosati yoki biznes etikasi bo’yicha savol bilan murojaat etadi. Uning nutqidan keyin odatda ertalabki gimnastika o’tkaziladi va ayrim vaziyatlarda uchrashuv umumiy qichqiriqlar, ya’ni “Jonbozlik bilan ishlaymiz” kabilar bilan tugaydi.

Ertalabki mitingdan keyin ishchilar tsex uchrashuvlarida qatnashishi mumkin, unda har bir ishchiga berilgan ish bugun bajarilishi shart deb aytiladi va buning uchun zarur ma’lumotlar beriladi. Savol va javobdan keyin bir ishni bajarish muhokama qilinadi. Ishga aloqador uchrashuvlarning asosiy maqsadi tsex boshlig’i buyruqlarini ishchilarga etkazish hisoblanadi. Lekin korporatsiya bundan tashqari aloqa yordamida mustahkamlanadi va samaralashadi.

Boshqa turdagi aloqa kichik guruhlarni jalb etadi va tsex yoki ofisda tashkil etiladi. Kichik guruhlar vazifalarni bajarish yo’llarini ishlab chiqadi. Qizg’in muhokama bunday guruhning oddiy faoliyat shakli hisoblanadi. Kichik guruhlar – Yaponiyada sifatni kuzatuvchi va nuqsonlarni tekshiruvchi guruhlar mahsulot sifati va ishlar mazmunini oshirish javobgarligini oladi. Bu esa texnik rivojlanish va yaqin muomala yordamida kompaniya va jalb etilgan shaxs o’rtasida sadoqat kuchayadi. Yaponiya korporatsiyalari odatda yangi ofis yoki zavod ochilishi, yangi yil boshlanishi yoki shaxsning doimiy xizmatga yollanishga kelgan vaqti bo’yicha rekordlarni va boshqalarni nishonlash tadbirlarini o’tkazadilar.

Har yili ko’zda kompaniya sport uchrashuvlari, 1 yoki 2 martaba turistik safarlarni o’tkazadi. Sport uchravshuvlarini o’tkazishda kompaniya xarajatlar va safarning yarim xarajatlarini to’laydi. Ayrim Yaponiya korporatsiyalarida sport bo’yicha beysbol, futbol, regbi va xokkey komandalariga ega kompaniyalar o’rtasida bo’ladigan musobaqalarga ishchilar qatnashishi juda yuqori. Bu esa kompaniya personalining jipslashishi, uning ma’naviy ruhi va kompaniya bilan personal o’rtasida sadoqatni kuchaytirib boradi.

Yaponlarda yollangan xodimlar o’rtasidagi aloqani kuchaytirishning yana bir tizimi mavjud, ya’ni bo’limning hamma a’zolari shu jumladan boshqaruvchilar ham katta xonani egallashadi. Odatiy ishga doir aloqalar ofisda oson amalga oshadi, xohlagan paytda bo’lim a’zolari bir-biri bilan muomala qilishi mumkin va boshqaruvchi ishchiga murojaat qilishi mumkin.

Ta’til va bayram kunlarida bir kompaniyadan bo’lgan o’rtoqlar odatda sport o’yinlarini o’ynash, dam olish uchun yig’ilishadi. Yapon korporatsiyalari o’z ishchilariga sport, beysbol maydonlari, tennis kortlari va boshqa turdagi xizmatlarni ta’minlab turadi.

Ish haqi tizimi. Ish haqi Yaponiyada 1 navbatda mehnat staji tizimiga qarab aniqlanadi. Yuqori ishdagi ishchilar ishga layoqatliligi yoki o’z majburiyatlarini bajarmaganligiga qaramasdan, yuqori darajadagi ish haqi oladi. Statistikaga muvofiq 13,8 % kompaniyalarda 2000 yilda ish haqi mehnat va layoqatiga qarab aniqlanardi. Mehnat natijalari va mehnat stajini aniqlash asosida ish haqini to’lash 80,6 % korporatsiyalarda tashkil etiladi. Yaponiyada ish haqini to’lash oylik ish haqi va 1 yilda 2 marta bonuslarni to’lashdan iborat.
10.4. Yaponiyada kadrlar tayyorlash tizimining xususiyatlari
Ikkinchi jahon urushidan keyingi davrda yapon iqtisodiyotining asosiy omili kadrlar tayyorlash tizimi deyish mumkin. Uning asosiy xususiyatlari fIRBa ichida o’qitishdir. FIRBa ichida o’qitish tizimining muvaffaqiyatini quyidagi sabablar bilan izoxlash mumkin:

1. Yaponlarning maktabda oladigan fundamental bilimlarga asoslangan yuqori ta’lim darajasi.

2. Zarur bo’lganda korxonalarning kadrlarni “korxona ichida tayyorlash” an’anaviy amaliyoti.

3. Ish vaqtida o’qitish (IVO’)ning tarbiyaviy ta’sirini oshiruvchi kadrlarni boshqarish tizimi.

4. FIRBa ichida o’qitishni rivojlantirishga qaratilgan davlat siyosati.

FIRBa ichida o’qitishdan tashqari yapon kadrlar tayyorlash tizimiga davlat munitsipal kasbiy o’qitishi (DMKO’) ham kiradi va u fIRBa ichida o’qitishga yordamchilik vazifasini bajaradi.

Yaponiyada maktab ta’limi. Urushdan keyingi Yaponiya aholisining ta’lim olishga bo’lgan ishtiyoqi shunchalik yuqori ediki, shu sababdan bu “ta’lim portlashi” deb nomlandi. Bunga Meydzi (1868-1912 yy.) davridagi maktablar islohoti sabab bo’ldi.

1. Bir yo’nalishli maktab ta’limi tizimi 1872 yilda “maktab ta’limi tizimi” haqidagi farmon bilan qabul qilingandi va u feodalizm davrida mavjud bo’lgan harbiy-dvoryanlar tabaqasi uchun “xenko” va oddiy tabaqa “terikoya” maktablarini birlashtirdi. Maktablarni unifikatsiya qilish orqali bir yo’nalishli ta’lim tizimi joriy qilindi.

Bunga Meydzi davridagi islohotchi hukumat sababchi bo’ldi. Natijada oddiy yaponlar ham kelib chiqishidan qat’iy nazar, yuqori darajada ta’lim olish imkoniyatiga ega bo’ldi. Buning natijasida bir yo’nalishli ta’lim tizimi bilim oluvchilar orasida raqobat va hozirgi yuqori ta’lim olgan yapon jamiyatiga olib keldi.

2. Ta’lim darajasining oshishi va sanoat tarkibining modernizatsiyasi.

Majburiy 9 yillik ta’limni tamomlab, yuqori o’rta maktablarga kirganlar miqdori 1960 yilda 60 % bo’lgan bo’lsa, 1970ga kelib 80 %, 2000 yilda 94 %ga etdi. Yuqori maktabni tamomlab OO’Yulariga va 2 yillik kollejlarga kirganlar yuqoridagi yillarga mos ravishda 10, 24 va 37 % ga teng bo’ldi, 1992 yilga kelib esa 39 %ga etdi. Yuqori o’rta maktablarni tamomlab, OO’Yuga kirganlar darajasi Yaponiyada juda yuqori. Bu ko’rsatkich Angliyada 32 %, Germaniyada – 33, Frantsiyada – 38, va AQShda 45 %ga teng. Oliy ta’limga qilinadigan xarajatlar Yaponiyada 0,6 % (YaMMga nisbatan), AQShda 1,25 % (1989 y), Angliyada -1,2; Germaniyada -1,4 %ga teng. Yaponiyada davlat sektori OO’Yular xarajatlarining 90 % davlat va munitsipal xukumat hisobiga bo’lsa, xususiy sektor OO’Yulari xarajatlarining 15 %ini davlat qoplaydi.

Yapon oilalarida farzandlarni o’qitishga qilinadigan xarajatlarni yaxshi kapital qo’yilmani amalga oshirish yoki bu farzanddar uchun eng yaxshi meros deb qarash an’anasi mavjud. Shu sababli ham oila byudjetidan ta’limga katta mablag’ ajratiladi.

Aholining ta’lim darajasini oshirish ITT va sanoat tarkibini modernizatsiya qilishga yordam beradi. Bunga iqtisodiyot sohalari bo’yicha OO’Yularini bitiruvchilarining taqsimlanishiga qarab guvox bo’lish mumkin. Yuqori o’rta maktablarni bitiruvchilarining 34 % texnika va ishlab chiqarish sohasiga, 2,6 % ish yuritish sohasiga va 16 % savdo sohasiga boradi. Ikki yillik kollejlar bitiruvchilarining 58 % ish yuritish sohasiga, 27 % professional texnika sohasiga ishga joylashadilar, universitetlar va institutlar bitiruvchilarining 37 % professional texnika sohasi tarmoqlariga, 40 % ish yuritish sohasiga va 19 % savdo sohasiga joylashadilar.

3. Maktab ta’limi va fIRBa ichida o’qitish o’rtasida vazifalarning taqsimlanishi. Yapon korxonalarining vakillari endigina o’quv yurtlarini tamomlaganlar orasidan asosiy xodimlarni tanlab oladilar va uzoq muddatli bandlikni hisobga olgan holda, korxonalari uchun mos keladiganlarini oladilar. Odatda, ishga qabul qilinganlarga korxonada aniq bir vazifa ularning malakalari va qobiliyatlariga qarab beriladi. Shu sababdan yollash jarayonida nomzodlarning shu paytdagi bilimlari va xususiyatlaridan tashqari, ularning o’qishga bo’lgan qobiliyatlari va moslasha olish xususiyatlariga ham e’tibor beradilar. Shu tomonlari bilan yapon yollash jarayoni AQSh va Evropadagidan keskin farq qiladi.

Yollashga bunday yondashuv maktablarda, professional o’rta maktablarda va OO’Yularida fundamental bilim berishga asoslangan yapon kadrlar tayyorlash tizimi bilan bog’liq. Ma’lum bir kasb uchun zarur bo’ladigan maxsus malaka va texnik bilim fIRBa ichidagi o’qitish jarayonida beriladi.

4. Yuqori o’rta texnik maktablarning ahamiyati.

Yaponiyada yuqori o’rta maktablar umumta’lim va kasb maktablariga bo’linadi. 1990 yilda yuqori o’rta maktab o’quvchilarining 13 % texnika maktablari hissasiga to’g’ri kelgan bo’lsa, 2000 yilda 10 %ga, va 2004 yilga kelib 8 %ga tushib qoldi. Natijada yuqori qobiliyatli texnika o’quvchilarini yig’ib olish qiyin bo’lib qoldi. Korxonalar oddiy maktabdan ko’ra texnika maktab bitiruvchilarini ma’qul ko’rishardi. Texnika maktablari bitiruvchilari yuqori texnik malaka talab qiluvchi instrumentlar va tajriba uchastkalariga taqsimlanadi. Texnika maktablari o’rta bo’g’in muhandis-texnik xodimlarini tayyorlashga mo’ljallangan bo’lsa-da, hozirgi kunda ularning bitiruvchilari malakali ishchilar sifatida yuqoriroq o’rinlarga ham ishga joylashmoqda.

FIRBa ichida o’qitish. Iqtisodiy hamkorlik va taraqqiyot tashkiloti (IHTT) mutaxassislari 1972 yilda ishchi kuchi borasida olib borilayotgan siyosatni o’rganib chiqdilar va “Yaponiyadagi ishchi kuchi siyosati” nomli hisobotni tayyorlab nashr qildilar. Unda shunday deyiladi, “tekshirishni olib borgan bizlar qanday qilib professional tayyorgarlikka ega bo’lmagan bitiruvchilar ishga qabul qilingach, malakali mutaxassislarga aylanishiga tushunmaganligimizga iqror bo’lishimiz kerak. Albatta korxonalarda ma’lum darajada o’qitiladi, lekin bu qisqa muddatli o’qitish bo’lib, ko’pincha davlat tomonidan tasdiqlanmaydi, shunga muvofiq ravishda moddiy rag’batlantirish olmaydi. Ish vaqtida o’qitish (IVO’) tufayli mutaxassislar tayyorlansa kerak”. IXTT mutaxassislari bu faktni izohlab berishga qiynalib qolishdi, chunki Yaponiyadagi mavjud muntazam professional o’qitish evropa standartlariga ko’ra etarli emas, ammo bu mamlakatda malakali mutaxassislar salmog’i juda yuqori.

IVO’ yordamida kadrlar tayyorlash. Yapon korxonalarida o’qitish IVO’, ishdan tashqarida o’qitish (ITO’) va mustaqil o’qishga asoslanadi. IVO’ga ko’proq ahamiyat beriladi. IVO’ “ko’rgin va taqlid qil” qabilidagi tayyorlovga olib keladi xolos, degan xavf mavjud, lekin yapon korxonalarida mehnatning tarbiyaviy xislatlari IVO’ning samaradorligini oshiradi degan tushuncha xukmron. Shu sababli quyidagi holatlar muhim hisoblanadi:

1. FIRBa ichi mehnat bozorida kadrlarni tayyorlash. Industrial jamiyatlarda o’zi ishchi kuchiga bo’lgan talabini tashqi ishchi kuchi bozoridan (fIRBadan tashqaridagi) qondira oladigan va ishchilar mehnat sharoitini yaxshilashni talab qiladigan sharoitda korxonalarning kadrlarni tayyorlashga faol kapital sarflashini kutish qiyin. Yaponiyada esa, tadbirkorlarning fikricha, korxonaning rivojlanishi va yashovchanligining muhim sharti uzoqni ko’zlagan holda kerakli kadrlarni korxonada tayyorlashdir. Agar korxona xodimlarining uzoq muddatli bandligidan manfaatdor bo’lsa, ularning moslashuvchanlik xususiyatlarini yuqori darajada ushlab turishi kerak, shu bilan birga o’zi ham atrofdagi o’zgarishlarga tez moslashuvchan bo’lishi lozim. Shu sababli yapon korxonalarida kadrlarni o’qitishning maqsadi ishchini tayyorlash hisoblanadi. Bunga rotatsiya va bir ishdan boshqasiga o’tkazish orqali erishiladi.

2. Fikrlovchi malakali ishchini tayyorlash. IVO’ ishchilarga kerak bo’ladigan ko’nikma va malakalarni bevosita ishlash jarayonida olishga imkon beradi. Biroq yapon korxonalarida IVO’ bu bilan chegaralanib qolmaydi, faqat boshlang’ich bosqichda masalani to’g’ri qo’ya bilish va hal eta olish xususiyatlarini shakllantirishga katta e’tibor beriladi. Korxonada nima aytilgan va buyurilgan bo’lsa, buni hamma bajarishi shart. Xodimlar muammoli holatlar to’g’risida o’z fikrlari va takliflarini bildirishlari lozim. Shu sababdan sifat ustidan nazorat va oqilona taklif berish bo’yicha tugaraklarga katta e’tibor beriladi, bundan tashqari ishchilarga lozim bo’lgan paytlarda belgilangan metodikadan voz kechib, o’z ixtiyori bo’yicha harakat qilishga imkon beriladi.

3. Xodimlarga egiluvchan, yoqimli va ko’p vazifali ish sharoitini yaratib berish. Teylor va Ford tizimlarining tamoyillariga muvofiq ajratilgan va me’yorlashtirilgan ish ishchilarning avtonom bo’lishini ta’minlamaydi, to’plangan tajriba asosida malakani oshirishni inkor etadi va bu bilan mehnatning ta’lim berish vazifasini yo’qqa chiqaradi. 60 yillardagi yuqori iqtisodiy o’sish davrida yapon korxonalari ko’plab miqdorda ishlab chiqarish va ishni ajratilgan holda amalga oshirardi.

Lekin ko’plab korxonalar ishni bu tarzda tashkil qilish ishchilar axloqining pasayishiga sabab bo’lishiga e’tibor berdi. Natijada ular ko’p ixtisosli ishchilarni tayyorlash va ularning har biriga yoqadigan ish berishga intila boshladi. Shu bilan birgalikda, yapon jamiyatida ro’y bergan o’zgarishlar xususan, mikroelektornika inqilobi, sifat darajasining ortishi ishchilardan ko’proq texnik bilimni, masalani tushunish va hal qila olish qobiliyati bo’lishini talab qildi. Ko’plab korxonalar ishchilarning texnik bilimlari va malakalarini oshirishga e’tibor bera boshlashdi.

So’nggi yillarda dastgohlarga xizmat ko’rsatish, mahsulot sifati ustidan nazorat, mehnat xavfsizligi, “o’z vaqtida etkazib berish” tizimi sohalari bo’yicha xodimlarni ITO’ asosida o’qitishning ahamiyati ortib bormoqda. Shu sababli jamoa rahbarlariga yuqori lavozimli xodimlarga kerakli bilimlar va malakalarni olishlari uchun qisqa muddatli tajriba o’rganish kurslari tashkil etilmoqda.

Kichik va o’rta fIRBalar xodimlari tajriba o’rganish uchun bosh kompaniya, dastgoh ishlab chiqaruvchilar va o’quv yurtlari bilan hamkorlik qiladilar.

FIRBa ichida o’qitishga nisbatan davlat siyosati. Urushdan keyingi davrda fIRBa ichida o’qitish borasidagi davlat siyosati 2 asosiy maqsadni ko’zlagan: fIRBa ichida ishchilar malakasini oshirishga ko’mak berish hamda ishchilarning malakasi va ijtimoiy mavqeini ko’tarish. Bunga erishish maqsadida ta’lim sohasida bir qator chora-tadbirlar qo’llandi va nemis professional ta’lim tizimidan model sifatida foydalanildi. 1947 yilda qabul qilingan “Mehnat standartlari to’g’risidagi” qonunda malakali ishchilar tayyorlash tartibi belgilandi. Amaliy va ilmiy asoslangan standartlar bo’yicha, malakali instruktorlar rahbarligida ayrim mutaxassisliklar ishchilarini 3 yil mobaynida muntazam o’qitish mo’ljallangan. 1958 yilda “Kasbiy o’qitish to’g’risida” qonun qabul qilindi. Agar tadbirkorlar o’z ishchilarini davlat tomonidan tasdiqlangan standartlar asosida o’qitsa, u holda ular davlat tomonidan rag’batlantirilardi.

Rasman sertifikatlashtirilgan fIRBa ichida o’qitish tizimida o’quvchilar soni 1960 yilda keskin orti va 1970 yilga kelib eng yuqori cho’qqisiga chiqdi (93 ming kishiga etdi). Rasman sertifikatlashtirilgan kasbiy o’qitish tizimi o’z moddiy ahvollari tufayli yuqori o’rta maktablarda o’qishni davom ettira olmaydigan bitiruvchilarni ham malakali xodimlar bo’lib etishishini ta’minlab berdi.

Lekin yuqori o’rta maktablarda o’qituvchilar sonining o’sishi bilan rasman sertifikatlashtirilgan kasbiy o’qitish o’quvchilar etishmasligi muammosiga duch keldi. Bundan tashqari, yuqori o’rta maktablar bitiruvchilari uchun bu o’qitish kerak emas edi va ular kasbni tez o’zlashtira olardilar. 70-yillarda rasman sertifikatlashtirilgan fIRBa ichida o’qitish tizimi tanazzulga yuz tuta boshladi. Mehnat vazirligi yangi bir yillik o’qitish standartini joriy qilish va boshqa chora-tadbirlar bilan bu jarayonni to’xtatib qolishga harakat qildi. Lekin bu tanazzulning oldini olish imkoni bo’lmadi va 1992 yilga kelib, o’quvchilar soni 24 kishini tashkil etdi.

Shunday qilib, uzoq muddatli o’qitish asosida malakali ishchilarni tayyorlovchi korxonalarning soni kamaydi. Biroq so’nggi yillarda texniklarni o’qitish maqsadida fIRBa kollejlarini ochgan korxonalar soni ortib bormoqda. 1986 yildan beri ochilgan bu kabi kollejlar soni 12 taga etdi, bundan tashqari yana 8 ta kollej bir vaqtning o’zida bir necha fIRBalar tomonidan xodimlarni o’qitishda foydalanilmoqda.

Bunday sharoitda davlat tomonidan standartlashtirilgan kasbiy o’qitishni kengaytirishga yo’naltirilgan chora-tadbirlar shubhasiz, o’z samaradorligini yo’qotdi va ishlab chiqarish sohasida kadrlar tayyorlash usulida katta o’zgarishlar ro’y berdi. Oldin o’qitishga sarflanadigan kapitallar ko’proq yangi ishga olinganlarni uzoq muddatli tayyorlab borishga yo’naltirilgan bo’lsa, asta-sekin turli toifadagi ishchilarni qisqa muddatli o’qitishga e’tibor berila boshladi. Shu bilan birga kasbiy o’qitishning asosini IVO’ tashkil etadi, deb o’ylovchi korxonalardan farqli o’laroq mehnat vazirligi bu borada boshqacha fikrda edi. Vazirlik fikriga ko’ra, fIRBa ichida o’qitishning asosida auditoriyalar va o’quv laboratoriyalarida maxsus tashkil etiladigan tizim yotishi lozim.

1969 yilda kasbiy o’qitish to’g’risidagi qonunga o’zgartirishlar kiritiladi va yangi o’qitish tizimini tashkil qilish belgilandi. Bu uzluksiz umrbod ta’limga muvofiq ishchilar professional mansablarining qaysi bosqichida bo’lishiga qarab, shunga mos ravishda o’qitilishlari lozim. Yangi tizimda o’qitishning tayanch tayyorlov, malaka oshirish, qayta tayyorlash va boshqa shakllari tartibga solindi.

Uzluksiz, umrbod ta’lim tizimini mustaxkamlash uchun moddiy asos talab etilardi. Shu sababli, 1974 yil bandlik sug’urtasida qo’shimcha to’lovlarni joriy etish hisobiga o’qitishni subsidiyalovchi maxsus jamg’arma tashkil etildi. Hozirgi kunga kelib, ish haqi fondining 0,35 %ni ish beruvchilarning bandlik sug’urtasiga ajratadigan to’lovlari tashkil etadi.

Bundan tashqari, 1982 yildan boshlab, uzluksiz umrbod ta’lim va ilmiy-texnik taraqqiyotni qo’llab-quvvatlovchi tizim joriy etildi. Bu tizimga muvofiq, tadbirkorlikning o’rta va katta yoshli ishchilarni o’qitishga qiladigan xarajatlari qisman subsidiyalashtiriladi.

1985 yilda mavjud “Kasbiy o’qitish qonuni” “Inson resurslarini kasbiy rivojlantirish to’g’risida qonun”ga almashtirildi. Asosiy maqsadi “ko’k yoqali” ishchilarni o’qitishga mo’ljallangan oldingi qonundan farqli ravishda, yangi qonun barcha ishchilarni (“oq yoqali” – muhandis texniklar ham kiradi) kasbiy qobiliyatlarini rivojlantirishga qaratilgandi. Bundan tashqari, yangi qonun turli uzluksiz umurbod o’qitish tizimlarini rivojlantirishga yordam berdi va ular davlat tomonidan belgilangan o’qitish standartlari bilan chegaralanib qolmadi. Korxonalarda “inson resurslarini” kasbiy rivojlantirish bo’yicha mas’ul kishini belgilash qoidasi joriy etildi. Axborot va tajriba almashish maqsadida o’tkaziladigan konferentsiyalarga subsidiyalar ajratila boshladi. Bundan tashqari, korxonalarni o’qitishning samarali usuli to’g’risida axborotlar bilan ta’minlovchi markazlar ish boshladi.

Rasman sertifikatlashtirilgan ta’limni baholash. Hozirgi vaqtda Yaponiyada fIRBa ichida o’qitish qisqa muddatli stajirovka (markazlashgan o’qitish) shaklida amalga oshiriladi. Xodimlarni rivojlantirish rejasiga muvofiq stajirovkalar ishchilarning kategoriyasi va lavozimiga qarab uyushtiriladi. Stajirovkalar ITO’ va mustaqil o’qish shaklida o’tkaziladi. II Jahon urushidan keyin mehnat vazirligi nemis modeliga asoslangan kasbiy o’qitishni rejalashtirdi, ammo bu rejalar o’zini oqlamadi.

Rasman sertifikatlashtirilgan o’qitish tizimi yordamida ko’p ixtisosli ishchilarni tayyorlash boshqaruvchi xodimlar va Evropa hamda Amerika texnikalari vazifalarini bajaruvchi malakali kadrlarni olishga imkon berdi. Bundan tashqari, yapon xodimlar tayyorlash tizimi nafaqat o’quv yurtlaridan va markazlashgan ta’limdan foydalanadi, shu bilan birga IVO’ ga ham katta e’tibor beradi.

Davlat va munitsipal muassasalari amalga oshiradigan kasbiy o’qitish. “Inson resurslarini” kasbiy rivojlantirish qonuni asosida davlat, munitsipal organlari hamda yollashga yordam korporatsiyasi -YoYoK (maxsus notijorat tashkiloti) kasbiy o’qitish muassasalarini ochadi.

Davlat va munitsipal organlari amalga oshiradigan kasbiy o’qitishning ta’sischilari va shakllari tarkibiga “inson resurslarini” rivojlantirish markazlari, politexnika kollejlari va markazlari, nogironlarni kasbiy o’qitish markazlari hamda Politexnika universiteti kiradi. Nogironlarni kasbiy o’qitishdan tashqari boshqa o’quv muassasalarining ta’sischisi YoYoK hisoblanadi.