Inson resurslarini boshqarish

Leksika. O‘z fikrimizni qanday so‘zlar bilan ifodalaymiz? Ishlatadigan so‘zlarimizga qarab, kishilarning qaysi toifasidanligimiz tez bilinadi. Bu - biz har doim “yuqori uslubda” gaplashishimiz zarur degani emas, so‘zlar vaziyatga to‘g‘ri kelishi kerak. “Mening go‘zal xonimim” myuziklida professor Xiggins shunday degan edi: Eliza Dulittl o‘z talaffuzi bilan “kuchaga mahkum qilingan”. Uning nutki o‘zgardi - Eliza boshqa insonga aylandi.

Jargon. Bu tilning alohida qismi, uning leksikasining bo‘linmasi. Har bir kasb, etnik guruh, bir erlik kishilar shunday so‘zlar va iboralarga ega bo‘lib, ularni “o‘ziniki”lar orasida ishlatishi odatga aylangan. “O‘ziniki” bo‘lishni istaysizmi - shu guruhning, shu insonning jargonini (ommaviy tilini) o‘rganing, undan foydalanishga tayyorlaning. Agar bu juda qiyin, maxsus jargon bo‘lsa, Sizning bilimlaringiz suhbatdoshingiz uchun kutilmagan hol bo‘ladi, va bu Sizning yutug‘ingiz. Lekin ommaviy so‘zlarni me’yorida ishlating, oshirib yubormang. Jargon so‘zlari ko‘payib ketganini sezsangiz, iloji boricha tabiiylikni saqlang, chunki Sizni “soxta” deb tushunishlari mumkin. O‘zingizni bilimdon qilib ko‘rsatmang.

Mashhur ismni aytish. Jargondan qanday maqsadda foydalansangiz, raqibingiz uchun hurmatli bo‘lgan mashhur ismni aytib ham shunday natijaga erishishingiz mumkin. Siz ish orasida shunday kishini tanishingizni aytib ko‘ysangiz, Sizga e’tibor va hattoki, hurmat ta’minlangani. Ammo, bunda ham oshirib yubormaslik kerak, Sizga tanish kishilar qatoriga boshqa notanish kishilarni ham qo‘shib yubormang.

Tsitatalar, manbalar. Ko‘pchilik o‘z qarashlari, fikrlarini ma’qullab - “Men... bilaman” deb aytadilar. Biroq bunda faqatgina shu bilimlaringizni aytib qolmasdan, balki shu bilimlarning manbalarini keltirishingiz mumkin. Maxsus adabiyotlardan tsitatalar, ma’lumotlar gapirib berish orqali mazkur sohadagi bilimlaringizni namoyon qilish ortiqcha bo‘lmaydi. Shuning uchun ba’zan “Biror narsaga muvofiq...” yoki “qandaydir qonunga binoan” degan jumlalarni qo‘shish o‘rinlidir. Bu Sizning gapingizga qiziqishni kuchaytiradi. Aniqki, bunday taktikani qo‘llash uchun tayyorgarliklar qurish zarur. Avtoritetlarga (allomalarga) tayanishni yoki kitoblardan tsitatalar keltirishni istasangiz, gaplaringizning to‘g‘riligiga ishonch hosil qilishingiz zarur. Buning uchun jiddiy tayyorlaning. Maxsus adabiyotlarni mutolaa qiling, bilimli kishilar bilan suhbatlashing. Axborotni ishlatishdan oldin, uni to‘plang va tahlil qiling.

Yozuvlar. Suhbat chog‘ida oldindan yozib qo‘ygan o‘z yozuvlaringizga qarab quyishingiz mumkin. Yozuvlar bo‘yicha tsitatalar keltiring va har qanday bahsda so‘zsiz ustunlik Sizga ta’minlanadi. Bahslashuvning eng muhim lahzalarida raqibingizning so‘zlarini yashIRBasdan yozib boring. Bu bilan - Sizning o‘rningizni mustahkamlovchi narsalarni qaytarib, Siz uni butunlay qurolsizlantirishingiz mumkin.

Odatda rahbarlikni uch turga ajratadilar - avtoritar, demokratik va erkin (liberal). Ishga doir etiket xulqning qanday yo‘nalishini tanlashga maslahat beradi? O‘zingiz hal qiling.

Avtoritar rahbar qarorlarni yakka o‘zi qabul qiladi va bo‘ysinuvchilarning xatti-harakatlarini, ularga tashabbus ko‘rsatish imkoniyatini bermay, qat’iy ravishda belgilaydi. Bunday rahbarga o‘z shaxsini yuqori baholash va qo‘l ostidagilarning ishchanlik va insoniy sifatlariga etarli baho bermaslik xos. U odatda o‘zini va u boshqarayotgan fIRBani, o‘zini va unga bo‘ysungan jamoani bir-biriga tenglashtiradi, ko‘pincha ishda “yonadi”, o‘zini usiz tasavvur qila olmaydi, shaxsiy hayotini unutadi, kuchini ayamasdan, lekin qo‘l ostidagilari haqida qayg‘urmasdan ishlaydi. Avtoritar rahbar ko‘pincha hech qanday xarajatlarni, shu jumladan insonlarni ham ayamasdan ishlab chiqarish maqsadlariga erishishni ko‘zlaydi. Bunday rahbar bilan birga kishilar o‘zlarini “vulqon”dagidek, favqulodda vaziyat holatida his qiladilar. Ularni zaruriyatsiz bezovta qiladilar, asablariga tegadilar, xaddan tashqari ishlatadilar. Bunday tipni “Rahbar o‘zini qanday tutmasligi kerak” degan qo‘llanmaga kiritish mumkin. Biroq avtokratni qattiqqo‘l rahbar bilan adashtIRBaslik kerak.

Rahbarlikning demokratik uslubi bo‘ysinuvchilarga ularning malakasi va ish xususiyatlariga mos bo‘lgan mustaqillikni berish, ishlab chiqarish masalalarini ularning bevosita ishtirokida yoki hech bo‘lmaganda ular bilan muhokama qilingandan so‘ng hal qilish, ularning ishlashi uchun zaruriy sharoitlarni yaratish, ularning harakatlarini xolis baholash, insonlarga ijobiy munosabatda bo‘lish va ularning ehtiyojlari haqida o‘ylash kabilarni ko‘zlaydi. Rahbarning bunday harakatlari nafaqat yakkaboshchilik printsiplarini barbod qilib anarxiyaga olib keladi, balki rahbarning real hokimligini va obro‘sini mustahkamlaydi, jamoada unumli ish sharoitini yaratishga ko‘maklashadi.

Rahbarlikning bu uslubida qo‘l ostidagilarning tashvishlari va qiziqishlarini bilish zarur. Yirik yapon fIRBalarining birida shunday qoida mavjud: “Haftada soat, oyda kun”. Aynan shunday davriylik bilan yuqori rahbarlikni o‘z ichiga olgan ma’muriyat tsexga keladi va ishchilar bilan yonma-yon konveyerda ishlaydi. Bunday amaliyot tashabbuskorlari hisoblaganidek, bu ishchilar bilan aloqani saqlashga, ularning kayfiyati, ish va turmush sharoitlarini bilishga imkon beradi. Rahbarlikning bunday uslubi eng ma’qul hisoblanadi.

Liberal uslub. Buni ko‘pincha rahbar ishni o‘z holiga tashlab qo‘yganda albatta, samarasiz sifatida ko‘radilar.

Ammo ayrim kichik ishlab chiqarish guruhlarida, ilmiy jamoalarda, qaerda yuzaki majburlash va faoliyatni yo‘naltirish talab qilinsa, u juda muhim, bunday uslub xodimlar bilan xushmuomala bo‘lishni, ularning ish jarayoniga minimal aralashishni, bo‘ysinuvchilar fikrini hurmatlashni, ishga doir bahslarini rag‘batlantirishni va shu kabilarni ko‘zlaydi.

Ko‘pincha rahbar va bo‘ysinuvchilar o‘rtasida masofa bo‘lishi zarur, yaxshi munosabatlar va talabchanlik birga bo‘lolmaydi degan fikr ko‘p uchraydi, ammo G‘arbda rahbariyat va bo‘ysinuvchilar o‘rtasidagi munosabatlarning demokratikligi aslo ishga tahdid solmaydi. Ko‘p fIRBalarda bunday munosabat mijozlar va buyurtmachilarning qiziqishidan kelib chiqadi. Xizmatchining mijozlar bilan qanday muomala qilishi yollovchilarning unga bo‘lgan muomalasining aks etishidir. Agar fIRBa xodimlari rahbariyatdan rozi bo‘lmasalar, mijozlar haqida qayg‘urmaydilar. Faqat jonkuyarlikkina jonkuyarlikni tug‘diradi.

№	Rahbar va qo‘l ostidagilarning o‘zaro munosabatlari ko‘rsatkichlari	Rahbarlik uslublari
		avtokratik	demokratik	liberal
1.	Qaror qabul qilish usuli	Masalalarni yakka o‘zi hal etadi	Qaror qabul qi­lishda avval qo‘l ostidagilar bilan maslahatlashadi	Yuqori rahbarning ko‘rsatmasini kutadi yoki kengash qaro­rini kutadi
2.	Qarorni ish baja­ruv­chilarga etka­zish usuli	Ko‘rsatadi, farmon beradi, buyuradi	Taklif qiladi, il­timos qiladi	Iltimos qiladi, yalinadi
3.	Javobgarlikni taqsimlash	O‘z zimmasiga oladi yoki qo‘l ostidagilarga yuklaydi	Javobgarligini huquqlarga qa­rab taq­simlay­di	O‘zidan javobgar­likni olib tashlaydi
4.	Tashabbusga munosabati	To‘la tashabbusni bostiradi	Rag‘batlantiradi va manfaat uchun ishlaydi	Tashabbusni qo‘l ostidagilarga topshiradi
5.	Kadrlarni tanlashga munosabati	Malakali xizmatchilardan qo‘rqadi, ulardan ozod bo‘lish yo‘llarini izlaydi	Ishbilarmon, o‘qi­mishli ish­chi­larni tanlab oladi	Kadrlar tanlash bi­lan shug‘ullanmaydi
6.	Shaxsiy bilim etishmasligiga bo‘lgan munosabati	Hamma nar­salarni biladi va bajara ola­di deb hisob­laydi	O‘z malakasini uzluksiz oshirib boradi, tanqidga ijobiy qaraydi	O‘z bilimini to‘l­dirib boradi, buni qo‘l ostidagilarga mas­laxat beradi
7.	Aloqa qilish uslubi	Oraliq saq­laydi, muomi­laga kirish­maydi	Do‘stlarga mu­nosabatda muo­ma­lani yoqtiradi	Aloqa qilishdan qo‘rqadi, boshqalar tashabbusi bilan muomala qiladi
8.	Tavsifiy qo‘l osti­da­gi­lar bilan mu­nosabati	Kayfiyatga qarab	Bir tekis axlok, doimo o‘zini-o‘zi nazorat qiladi	Rasmiyatchilik in­tizomni talab qiladi
9.	Intizomga munosabati	Rasmiyatchilik bilan qattiq intizom taraf­dori	Ma’noli intizom tarafdori, kishi­larga qarab mu­no­sa­batda bo‘­lish	Xuddi shunday harakat qiladi
10	Qo‘l ostidagilarga ma’naviy ta’sir ko‘r­satishga mu­nosabati	Jazo berishni asosiy tarbiya usuli deb bi­ladi. Ba’zi tan­langan ki­shilarni bay­ramlarda mukofatlash	Doim turli rag‘­batlantirishlarni ishlatadi	Xuddi shunday ha­rakat qiladi

Eng avvalo, vaqt cheklanganligiga qaramay, rahbar ishga doir suhbat tashabbusini topishga o‘rganishi darkor. Boshliqning bo‘ysinuvchiga har qanday harakati oddiy bir shaxsning boshqa shaxsga munosabati sifatida emas, balki hokimiyatga ega bo‘lgan shaxsning boshqa shaxsga harakati sifatida qabul qilinadi. Shuning uchun rahbarning qaysi bir jamoa a’zosini xush kurmasligi uning muomalasida ko‘rinmasligi kerak. Aks holda ular boshliqning insonni shaxsiy, kasbiy va boshqa hislatlariga berilgan baho deb tushunilishi mumkin va aksincha, boshliq va bo‘ysinuvchining shaxsiy do‘stona munosabatlari xizmat munosabatlari sohasiga ta’sir qilmasligi zarur. Agar rahbar xizmat munosabatlarini shaxsiy munosabatlar asosida shakllantirsa, hech qachon katta obro‘-e’tibor va hurmat qozonmaydi. Shuning uchun boshliq o‘z xodimlariga nisbatan faol, og‘ir va vazmin bo‘lishi lozim.

Har qanday rahbar mehnati ko‘p asab va quvvatini sarflashni taqozo etadi, bu uning xatti-harakatlarida aks etishi mumkin. Biroq shunga qaramay, u doim va hamma erda xushmuomala va odobli bo‘lishi zarur. Yaxshi rahbarga manmanlik, dimog‘dorlik, asabiylik, injiqlik, hokimiyat kuchi bilan o‘z qo‘l ostidagilarga qiliqlari va odatlarini zo‘rlab o‘tkazish yotdir. U bo‘ysinuvchini kamsitish, shaxsiy g‘ururini tahqirlovchi vaziyatlardan o‘zini chetga oladi. Rahbarning ijobiy sifati - bosiqlik, vazminlik bo‘lib, u hamma vaqt – qaror qabul qilishda, so‘zlarda, harakatlarda zarur, chunki dastlabki istaklar ba’zan noto‘g‘ridir. Uning ta’siri ostida hissiyotlarga berilib inson haqikatni noto‘g‘ri qabul qiladi. Ba’zan u bosiq paytda hech qachon qilmaydigan ishini yoki so‘zini qizishib ketganda sodir qilishi mumkin.

Bunday vaziyatda to‘g‘ri yo‘l - o‘z xatosini tan olish. Bundan obro‘ zarar ko‘rmaydi. Aks holda vaziyat yanada murakkablashadi. O‘zini tuta bilmaslik, asabiylashuvchanlikning natijasi sifatida urishish va qo‘rslik kelib chiqadi. Haqorat baqirig‘i hech qachon jamoada normal munosabatlarga qo‘l kelmagan. Psixologlap qat’iy va bosiqlik bilan berilgan topshiriqlar asabiy holatda va dashnomlar berish orqali topshirilgan vazifalarga qaraganda kuchli ta’sir etadi, deb ta’kidlaydi. Bo‘ysinuvchi ayb ish qilganda ham eng jiddiy gaplashuv boshqa turli narsalarga o‘xshamasligi kerak. Jiddiylik va talabchanlikni cho‘rtkesarlik va aybsitishdan farq qilish, jazolashni ayb darajasiga qarab belgilashni bilish zarur. Shuningdek, bir o‘ziga va ko‘pchilik oldida elon qilingan xayfsan o‘rtasidagi farqni yodda tutish kerak. Tabiiyki, rahbar bo‘ysunuvchilarga qaratilgan tanqidiy gaplarsiz ish yuritishi mumkin. Tanqid - unga qo‘yiladigan asosiy talablarga javob bersagina ta’sirchan kuchga ega bo‘ladi.

Birinchidan, u ishga va predmetga oid bo‘lishi kerak. Afsuski psevdokritika deb ataluvchi soxta tanqid ham uchraydi. Shunday g‘arazli maqsadlarni ko‘zlovchi tanqidning bir necha turlari bor:

1. Shaxsiy adovatlarni hal qilish, o‘z holatini va obro‘sini saqlash, oshirish vositasi sifatidagi tendentsioz (g‘arazli, bir yoklama) tanqid.

2. O‘ziga xos “profilaktika” sifatidagi tanqid. Ayrim rahbarlarning fikricha, busiz ishlash kayfiyatini yaratib bo‘lmaydi.

3. Standart tanqid. Masalan, dokladga “tanqidiy” qism kiritilishi, bu hech qanday majburiyatni yuklamaydi va rasmiy xarakterga ega.

4. Ko‘rgazmali tanqid, u kamchiliklarga murosasizlikning ko‘rinishini vujudga keltiradi.

5. Ogohlantiruvchi - qoralovchi tanqid. Printsipial va sof vijdonli xodim tribunadan tanqidiy gapirishga ruxsat so‘raganda, rahbar yoki uning “safdoshlari” tomonidan arzimagan xatolarini bo‘rttiruvchi ayblashlar.

Ikkinchidan, tanqid yaxshi niyatli bo‘lib, tanqid qilinuvchining ijobiy hislatlari va xizmatlarini hisobga olishi kerak. Uning vazifasi - insonni kamsitish emas, balki uni yaxshi tomonga o‘zgarishiga yordamlashish, mavjud holatdan chiqish yo‘llarini ko‘rsatish. Tanqid faqat salbiy zaryadlardan iborat bo‘lsa, u doim adolatsiz deb qabul qilinadi.

Uchinchidan, tanqid aniq ob’ektga qaratilishi kerak. Kishining aniq harakatlarini baholash o‘rniga uning shaxsini, xarakterini tanqid qilish yaxshilik keltIRBaydi.

To‘rtinchidan, tanqid aniq yondashishni, insonning temperamenti va xarakteri xususiyatlarini hisobga olishni taqozo etadi. Ayrimlar tanqidga salbiy munosabatda bo‘ladi, lekin tez tinchlanib o‘ziga keladi, boshqa shaxsga “etib bormasligi” ham mumkin, uchinchi shaxsni tortishuvga chaqirish, to‘rtinchi shaxs esa o‘z qilmishini chuqur qoralashga moyil bo‘lib, unga nisbatan jazo qo‘llash ortiqchadir. Hatto bir xil jazo chorasi ruhiy holat kechinmalari, pedagogik ta’sir ko‘rsatish kuchiga ko‘ra turli ta’sir ko‘rsatadi.

Ish faoliyati rahbarni ko‘pincha murakkab va nozik vaziyatlarga duch qiladiki, bunda psixologlar tavsiya etgan xulq-atvor qoidalariga rioya etish asabiy tanglikni pasaytirishga va xatolardan himoyalanishga yordam beradi. Birgina ishdan bo‘shash jarayonini olsak: hamma unga uchraydi va barcha uchun u doim murakkabdir. Bozor iqtisodiyoti sharoitida esa u yanada keskinlashadi. Ishdan bo‘shashdagi stresslarni biroz bo‘lsa ham pasaytirish uchun amerika biznes va menejment maktablarida hatto yangi mutaxassislarni - menejer - terminatorlarni (inglizcha terminate - tugatish) tayyorlaydilar, ular shu kabi ishlar bilan shug‘ullanadilar.

Yuqoridagi fikrlarni umumlashtirib, respublikamizning bozor iqtisodiyotiga o‘tishida malakali rahbarlar juda zarur degan xulosa chiqarish mumkin. Asosiysi – rahbar bizning davrimizda qarorlar chiqarishda qat’iy bo‘lishi, kishilarni, birinchi navbatda o‘z atrofidagilarni juda yaxshi bilishi, faqat bo‘ysunuvchilar bilan emas, balki yuqoridagi rahbarlar bilan muomala yuritishda printsipial bo‘lishi kerak.

O‘z xodimlari bilan suhbatlashayotgan rahbar o‘z fikrlarini tushunarli bayon qilishi, suhbatdoshlarini diqqat bilan tinglashi, har qanday e’tirozlarni rad qilmasligi zarur, chunki aynan shu e’tirozlar berilayotgan axborotning etarli emasligini ko‘rsatadi.

Zamonaviy rahbar eng avvalo, rahbarlik qilayotgan korxonaning strategiya­si, yo‘nalishi, maqsadlari va istiqbollarini yaxshi o‘rgangan bo‘lishi lozim. Rahbar, shuningdek, kadrlar siyosatini, qaerga qanday darajali mutaxassis zarurligini bilishi va sohalarning aniq, puxta bilimlarga ega bo‘lishi lozim.

1. 
   Korxonaning strategiyasi.
   
2. 
   Korxonaning barcha bo‘limlari ish faoliyati to‘g‘risida (imkon qadar to‘liq).
   
3. 
   Ishchilarni topish, ularni joylashtirish, o‘qitish masalalarini echa olish.
   
4. 
   Texnologiyani doimo yangilashga intilish.
   
5. 
   Doimo o‘z raqobatchilari to‘g‘risida ma’lumotga ega bo‘lish.
   
6. 
   Jazo va rag‘batlantirish choralarini o‘z vaqtida va adolatli holda amalga oshirish.
   
7. 
   Korxonada kattiq tartib va nazorat o‘rnata bilishi va nazorat o‘rnatish yo‘llarini o‘rganishi(bilishi).
   
8. 
   Doimo korxonada ishchilar bilan yaxshi muomalada bo‘lishi va har doim ularni ishdagi tashabbuskorligini oshirishi, ularni ruhlantirishi, qo‘llab-quvvatlashi va imkon darajada maksimal foyda olishga intilishi lozim.
   
9. 
   Rahbar har doim nizolarning oldini olishi, ularning sabablarini to‘liq o‘zlashtirishi va takrorlanmaslik choralarini ishlab chiqishi lozim.
   
10. 
    Rahbar qaror qabul qilayotganda ularning ta’siri, natijasi, foyda va zararini har bir qaror qabul qilishidan oldin bilishi, hisob- kitob qila olishi kerak.
    
11. 
    Har bir erishgan muvaffaqiyatidan hamma ishchilarni (hissa qo‘shgan ishchilarni) bahramand qilishi, ularni rag‘batlantirishi (motivatsiya) bundan-da kattaroq muvaffaqiyatlarga erishishi uchun yo‘naltirishi, harakatlantirishi, qo‘llashi lozim.
    
12. 
    Har bir erishgan muvaffaqiyatsizligidan hamma ishchilarni xabardor qilishi, ushbu muvaffaqiyatsizlik sabablarini aniq ko‘rsatgan holda, ogohlantirishi, jazo, jarima va shunga o‘xshash chora-tadbirlarini ishlatilishi va muvaffaqiyatsizlikka qayta erishmaslik qat’iy chora-tadbirlarini ishlab chiqishi lozim.
    
13. 
    Rahbar davlatning iqtisodiy ahvoli, siyosati, qonunchiligi va tashqi hamkorlari to‘g‘risida aniq va puxta ma’lumotlarga ega bo‘lishi va ularni tahlil qilishi (ta’siri, natijasi) lozim.
    
14. 
    Rahbar falsafiy fanlar turkumiga kiruvchi fanlar (falsafa, etika, estetika, mantiq)dan ham ma’lumotga, bilimga ega bo‘lishi lozim. Bu rahbarlar o‘rtasida obro‘si (ishchilar o‘rtasida) oshishiga korxonasiga gudvillik nasib etishi lozim.
    
15. 
    Rahbar faqatgina korxonasi ishlab chiqarayotgan tovarlarni sifatli, ixcham, chiroyli chiqarishi bilan birgalikda, fIRBaning mashhurlik darajasi uning gudvilligini oshirish, tanilish yo‘llarini ishlab chiqarishi va amalga oshirishi lozim. Bu korxonaga katta foyda keltirishi mumkin.
    
16. 
    Rahbar ijtimoiy hislatlarga ega bo‘lishi lozim, ya’ni rahbar qo‘l ostida ishlayotgan ba’zi yordamga muhtoj ishchilarni qo‘llashi. Ularga mablag‘lar ajratishi lozim.
    
17. 
    Rahbar tashqi ko‘rinishi jihatidan ham qilishi va savlati ham shunga yarasha bo‘lishi hamma o‘z fikrini qo‘llashga jalb qila olishi, o‘ziga jalb qilishi lozim.
    

Korxonani boshqarishda rahbar xodimlar mehnatini to‘g‘ri tashkil qilish nihoyatda katta ahamiyatga ega. Ular inson resurslarini samarali boshqarishi uchun boshqaruv uslublari, boshqaruv taktika va strategiyasi, unda qo‘llaniladigan vositalar haqida etarli bilimlarga ega bo‘lishlari kerak. Boshqaruvning avtoritar, aloqadorlik va avtonom uslublari mavjud bo‘lib, rahbarlar turli vaziyatlarda ulardan unumli foydalana bilishlari zarur. Rahbarlar qanday uslublarga ko‘proq e’tibor berishiga qarab, ularni avtoritar, demokrat va liberal rahbarlarga ajratish mumkin.

Tayanch iboralar

Institutsional jihat, instrumentli jihat, boshqaruv uslubi, avtoritar uslub, liberal uslub, demokratik uslub, zamonaviy rahbar, ijtimoiy vosita, boshqaruvning ijtimoiy vositalari, aralash vosita.

1. Boshqarish uslublari deganda nimalarni tushunasiz?

2. IRBda boshqarish taktikasi va strategiyasi nimalardan iborat?

3. Menejer kodeksida nimalar yoritilgan?

4. Birgalikda boshqarish tushunchasini izohlab bering?

5. Boshqaruvning qanday vositalari mavjud?

6. Rahbarlik uslublarining salbiy va ijobiy tomonlarini izohlab bering?

7. Demokratik boshqarish usuli bilan liberal boshqarish usuli o‘rtasidagi farq aytib bering?

8. Yangi tashkil topgan korxona qanday boshqaruv usulidan foydalanishi kerak?

6-MAVZU. IRBDA BOSHQARISH VA NAZORAT

Reja:
6.1. Birgalikda boshqarish haqida tushuncha va uning ishlab chiqarish sharoitidagi ahamiyati

6.2. Boshqarish va nazorat tizimi

6.3. Qaror qabul qilish jarayoni va muammolarni hal qilish usullari

0. 
   6.4. Nazoratni tashkil qilish mexanizmi
   

Boshqarish jarayoni rahbar va boshqaruv apparatining qo‘yil­gan maqsadga erishish uchun kishilarning qo‘shma faoliyatini uyg‘un­lashtirish bo‘yicha maq­sadga muvofiq harakatlari majmuasidir.

Rivojlangan mamalakatlarda kompaniyalar emas, balki komandalar raqobat qilmoqda. Komanda umumiy maqsad bilan birlashtirilgan, samarali, hamfikr kishilar jamoasidir. Komanda o‘z mehnati va emotsional hayoti bilan yashaydi. Har bir komandaning nodir ishlash usullari shakllanadi. Komandada shaxslararo munosabatlar shunday qurilganki, unda mutaxassislar har kuni 24 soatgacha bir-birlari bilan yaqindan, kichik xonada bo‘lsin, ahil, hamkorlikda, muvaffaqiyatli ishlay oladilar. Komandaga g‘ayrat atmosferasi xos.

Komanda - katta va murakkab amalli muammolarni echish maqsadi­da maxsus tuzilgan, kichik, doimiy rivojlanadigan yuqori malakali mutaxassislar guruhidir. Amerika menejmenti ushbu tushunchani sportdan olgan. Boshqaruvchilik komandasi faoliyatining sport komandasi bilan o‘xshashliklari ko‘p. Masalan, boshqaruvchilik komandasining har bir a’zosi umumiy muammo echimida bitta aniq vazifani bajaradi va ushbu vazifa uchun yakka o‘zi javob beradi. Yakka mutaxassis sifatida boshqaruv­chilik komandaning har bir a’zosi ham sport o‘yinchisi kabi o‘z vazifalarini bajarishda barcha zarur huquqlarga, erkinlikka va mustaqillikka egadir.

1. Komandada o‘zaro aloqa shunday quriladiki, har qaysi a’zoning xato yoki muvaffaqiyati barcha komanda uchun tezda oshkora bo‘ladi. Har qaysi a’zoning ish natijasi esa (ijobiy yoki salbiy) komandaning umumiy natijaviy ko‘rsatkichlariga ta’sir etadi va har bir a’zoning farovonligini belgilaydi.

2. 
   Boshqaruvchilik komandada ierarxik subordinatsiya mavjud emas. Barcha a’zolar sportchilar kabi bir -biri bilan to‘g‘ridan-to‘g‘ri o‘zaro mu­nosa­bat qiladilar. Har bir a’zo o‘zining asosiy vazifasidan tashqari komanda hayotida qandaydir yagona, o‘zining takrorlanmaydigan rolini bajaradi. Misol uchun, birlashtiruvchi roli, g‘oyalar generatori, axborot beruvchi, ekspert, ishlov beruvchi, yakunlovchi rollar. Komanda ishining samaradorligini aniqlaydigan omil — rollar va vazifalar taqsimotining kontrastligidadir.
   
3. 
   Komanda tarkibida fe’li bir-biriga to‘g‘ri kelmaydigan, bir-biriga adovatli qaraydigan kimsalar bo‘lishi mumkin emas. Shunday sig‘ishmaydi­gan, ziddiyatli kimsalar dastlab bir komandada birlashmaydilar. Komandaning o‘zi nizoli opponentlarning biridan (balki ikkisidan ham) voz kechadi va ajraladi. Aks holda ichki destruktiv janjal va nizolar komandani asta-sekin ichidan emirib boradi va ado qiladi.
   

Tajriba shuni ko‘rsatadiki, komandada tadbirkorlik ruhi mavjud bo‘lsa, har bir a’zo qalbida biznesmen bo‘lsa, ushbu komanda uchun muvaffaqiyat ta’­minlangandir. Biznes faoliyatida komanda tavakkal qilishi mumkin. Yuqori malakali mutaxassislar muzokaralarining ijodiy ruhi va muammoning echish uchun butun jamoa ishlab chiqqan qarori har qanday tashabbusning salbiy natijalarini minimumga olib keladi. Komandaning yutuqlarini doim ta’minlaydigan xislat mutaxassislarning komplementalligi.

Ko‘p o‘tkazilgan tadqiqotlar, yuqori samarali komandalarga ko‘pincha quyidagi xususiyatlar xos bo‘lishini ko‘rsatib o‘tdi:

• 
  komanda mustaqilligining yuqori darajaligi;
  
• 
  komanda katta, muqaddas, yakuniy maqsadni mo‘ljallagan holda ishlashi;
  
• 
  komanda a’zolarining rol va vazifalari bilan yaxshi balanslashtirilganligi;
  
• 
  komanda a’zolari bir-biri bilan hamkorlikda ishlashi;
  
• 
  o‘z xatolari asosida o‘rganish, o‘z muvaffaqiyatsizligidan ta’lim olish va rivojlanishga qodirligi;
  
• 
  komanda faoliyatining yuqori natijaviyligi.
  

1. 
   Komanda tarkibi o‘zgaruvchan bo‘lib qoladi (doim kimdir komandadan
   chiqib, kimdir kiraveradi).
   
2. 
   Katta komanda ichida bir yoki ikki guruh paydo bo‘ladi.
   
3. 
   Komandaning yaxlitligi yo‘qoladi. Atrof-muhit bilan komandaning
   tashqi munosabatlarida birlik bo‘lmaydi.
   

Komandada a’zolarning o‘zaro shaxsiy munosabatlarini kuzatib borish, yaxshilash va quvvatlash.

Komandaning qoidalari, me’yorlari va qadriyatlari mutaxassislarning rioya qili­shini ta’minlash.

3. Komandaning manfaatlarini har erda himoya qilish.

Muvaffaqiyatli lider uchun eng muhimi: oydin maqsadlar o‘rnatish, aldamchi umidlarni tug‘dIRBaslik, har bir faoliyatni kichikdan boshlash. Va’da berish barchasidan oson. Bajarilmagan va’dalar lider obro‘sini tushiradi. Lider doim ishchisi erishgan yutuqlarni tan oladi va maqtovga loyiqlarni rag‘batlantiradi. Ko­mandada sog‘lom ruhiy "iqlim" yaratish va komanda a’zolari o‘z kuchiga ishonishlari uchun lider har qanday imkoniyatdan foydalanadi. Lider barcha mutaxassislar bilan birgalikda ishlaydi. Kuchli lider ish jarayonida hech qachon bir chetda turmaydi.

Komanda yaratish mushkuldir. Asl komanda a’zolarining asosiy xususiyatlari quyi­dagi talablarga javob berishi lozim: o‘z kuchiga tayanish, mustaqillikka intilish, muvaffaqiyatga chanqoqlik va hisobli tavakkallikka moyillik. Manfaatlari va havaslari umumiy bo‘lganligi uchun, fe’llari va odatlari bir-biriga to‘g‘ri kelganligi uchun yuqori malakali mutaxassislar komandada birlashadilar. Ular komanda bilan ixtiyoriy bir­lashish orqali, o‘zlarining ham ayrim aniq shaxsiy ehtiyojlarini qondirishga intiladilar.

Sog‘lom ruhiy «iqlim»ga ega bo‘lgan ahil komandani qurish usullari kichik mehnat guruhlari yaratilishga asoslangan. Ushbu usullar komanda xodimlarining yoshi, jinsi, mutaxassisligi va temperamentidek alomatlar

mutaxassislar orasida bir-biriga nisbatan oqilona miqdorda bo‘lishi lozim. Mutaxassislar orasida ushbu 4 alomat bir-biriga nisbatan oqilona balanslash­tirilishi orqali komandaning komplementallik, kontrastlik va gomeostatlik kabi xususiyatlari ta’minlanadi.

Jamiyatimizda har yili minglab fIRBalar barbod bo‘layotir. Bu achinarli hodisalarning sabablari har xil: tanglik, korporativ hamkorlik mohiyatini tushunib bilmaganligi, sheriklarning urishib ketishi, nimanidir bo‘lisha olmas­liklari bo‘lishi mumkin. Shuning uchun samarador komandani yaratish qobiliyati bugungi kunda ayniqsa muhimdir. Lider uchun eng katta mukofot va o‘z keti­dan qoldiradigan uyg‘un meros bu: iste’dodli, qobiliyatli, o‘ziga ishongan, muvaffaqiyatli hamkorlikni amalga oshira oladigan, mustaqil ish­lab, har qanday mushkul muammoni echa biladigan yuqori malakali mutaxassislar komandasidir.

Shubhasiz, komanda yo‘q joyda, bugun yutuq ham yo‘qdir.

Boshqarish tizim sifatida uning yanada mayda bo‘linmalari mavjudli­gini ko‘zda tutadi. Bu uning elementlari orasidagi munosabatni tashkil qilish, ma’lum maqsadga erishish uchun zarur bo‘lgan nazo­rat ostida faoliyat ko‘rsatayotgan ma’lum mexanizmlar majmui sifa­tida uning ishlash tartibotini tashkil qilish kabilarni o‘z ichiga oladi. Boshqarish jarayonini quyidagi bosqichlarga ajratish mumkin:

1) maqsadning qo‘yilishi;

2) ma’lumotlar yig‘ish;

3. 
   tahlil va mulohaza ishlari;
   

Boshqaruvning quyidagi tarmoqlari mavjud: ijtimoiy, ishlab chiqarish bo‘yi­cha, texnikaviy, davlatga qarashli va boshqalar. Ma’­muriy buyruqbozlik tizimidagi rejali iqtisod sharoitida boshqaruvning vazifasi asosan oliy darajadagi rahbarlardan maydalari­ga ko‘rsatmalar berish bilan belgilanar edi. Bu byurokratiyaning, ya’ni kog‘ozbozlikning kuchayishiga olib kelgan edi. Ko‘pincha hosil bo‘lgan vaziyatga zid qarorlar chiqarish ro‘y berar edi. Bu asta-sekin "sen uchun hamma narsa qilinadi" degan tushuncha asosida be­parvolik va tayyorga ayyorlik kayfiyatini vujudga keltirib chiqadi.

Bozor iqtisodiyoti sharoiti umuman, hozirgi zamon ishlab chiqarishida boshqarish omili, boshqaruvchilik madaniyati va boshqaruvchilik falsafasining ahamiyati oshib ket­di. Bugungi kundagi raqobatchilik kurashida mavqening kuchayishi boshqaruvning sifati bilan chambarchas bog‘liq. Boshqarishni takomil­lashtirishni ishlab chiqarish samaradorligini oshirishning eng asosiy omillaridan deb sanamoq zarur.

Nima uchun shunday? Eng avval ishlab chiqarish xarajatlarining tarkib o‘zgardi. AQSh sanoati ishchilarining ish haqi ulushiga mahsulot qiymatining 2 %dan 10 %gachasi to‘g‘ri keladi. Ishlab chiqarish xarajatlarining asosiy qismini moddiy-energetik xarajatlar, asbob-uskunalarni saqlash va ishlatish, transport chikimlarini saqlash va shu kabi xarajatlar tashkil etadi. Demak, ishlab chiqarishning sa­mara­dorli­gini oshirish uchun asbob-uskunalarning sozlash va ta’mir­lash muddatlarini qisqar­tirish, ichki isrofgarchiliklarning barcha turlarini bartaraf qilish, (masalan, brak - ya’ni nuqsonli mahsulot isrofgarchiligi, materiallar, xomashyo, energiyaning ortiqcha sarf­lanishi va boshqalar) hal qiluvchi ahamiyatga ega bo‘lib qoldi.

Ko‘pincha rahbarlar ishlab chiqarish madaniyati, boshqarish uslu­bi, tashkil qilish falsafasi va shirkat qadriyatlari kabi masala­larga kam e’tibor qiladilar.

Yuqori malakali boshqaruvchilar va yuqori samarali ishlab chiqarishga ega korxonalar esa, mana shu, birinchi qarashda sezilarsiz ko‘ringan omillar aslida xo‘jalik faoliyatining muay­yan ko‘rsatkichlarida moddiy tus olishini yaxshi biladilar.

Umumiy maqsad kishilarni birlashtiradi, ularning zo‘riqishla­riga ma’no va maqsad sari intilish tuyg‘usini beradi, boshqaruvchi­lik qarorlari ishlab chiqish jarayonida asos soluvchi yo‘l-yo‘riqlar ko‘rsatadi.

Yangi boshqaruvchilik fikrlashlari nimada ifodalanadi?

Bu ishlab chiqarishni tashkil qilish shakl va usullarida, samaradorlikni oshirish yo‘llari, ishlab chiqarishning moslashuvchanligi va tezkorligi sohalarida doimiy ravishda yaxshilanishlar izlash doimiy ravishda isrofgarchiliklar manbaini izlash demakdir.
Qaror qabul qilish jarayoni va muammolarni hal qilish usullari

Insonning faoliyat turi sifatidagi menejmentning asosiy xususiyatlaridan biri - qaror qabul qilish. Qaror biron-bir muammoni hal qilish bo‘yicha harakatlar majmuidir. Bundan oldin har doim maqsadni aniqlash, vaziyatni baholash, muammoni aniqlash va ifodalash masalalari turadi. Qabul qilingan qarorlarning qanday natija berishini hech qachon oldindan ko‘rib bo‘lmaydi. Har bir qaror maqsadga yaqinlashtirishi yoki uzoqlashtirishi mumkin, injener martabasini o‘stirishi yoki pasaytirishi mumkin.

Qaror qabul qilishdagi asosiy qoida menejer muammoni hal qilishga harakat qilishi kerakligidan iborat. Buning uchun ularni ko‘rish, aniqlash, tushunish, baholash zarur. Ko‘pincha menejerlar o‘z obro‘sini oshirish uchun ijobiy qarorlar qa­bul qilishni xohlaydilar. Boshqa qarorlarning esa mas’uliyatni soqit qilish maqsadida yuqoridagi rahbarga yoki o‘z xodimlariga topshiradi. Bu esa boshqaruv samarasiga yomon ta’sir ko‘rsatadi. Menejer barcha turdagi qarorlar uchun mas’uliyatli shaxs bo‘lishi kerak. Yakka tartibda qabul qilingan qaror kabi jamoaviy (kollegial) tarzda qabul qilingan qarorlar uchun ham u javobgarlikka ega, chunki bu kamchiliklarni u shakllantiradi.

Boshqaruv jarayonlarida muammolarni echish modellari. Boshqaruv jarayonida muammoni echishning ikkita asosiy modeli mavjud: Birinchi model nemis sotsiologi Maks Veber kitobida keltirilgan byurokratiya modelidir. Bu model barcha qarorlarning qabul qilinishida zaruriy qoidalar majmuasiga asoslangan. Bu qoidalar universal xarakterli bo‘lib, biror-bir real vaziyatga mos kelmaydi. Shuning uchun byurokratiya ommaviy tusga ega emas. Kishi o‘z baholashlarida xoslikka, individual xususiyatlarga ahamiyat beradi. Byurokratiyaga duch kelganda konkretlashtirilgan qarorga intiladi. Biroq ba’zida amaldagi qoida va talablar xususiyatlar hisobga olinmagan qaror variantlarini o‘rnatadi.

Boshqa model qarorlarni personallashtirish modelidir. Uni davolovchi vrachga o‘xshatish mumkin. Muayyan kasalga xos bo‘lgan belgilarga asosan vrach kasalning ahvolini tahlil qiladi, tashxis qo‘yadi va qaror qabul qiladi. Ikkita aynan bir xil kasal mavjud bo‘lmagani uchun ko‘rsatmalar ham har xil bo‘ladi. Vrachning bilimi va tajribasiga asoslangan muammolarni hal qilishning umumiy metodologiyasi mavjud, xolos. Masalan, xirurgik operatsiya har doim o‘ziga xos bo‘ladi.

Boshqaruv butunlay byurokratik qoidalarga bo‘ysuna olmaydi. Xuddi shunday boshqaruv qarorlari ham byurokratik bo‘lmasligi kerak. Ular menejer professionalizmi va uning konkret vaziyatlarini boshqarish mahorati mahsulidir.

Qaror turlari. Byurokratiya tizimida boshqaruv qarorlarini qoidalar asoslab beradi. Bunday sharoitlarda boshqaruv tizimining quyi darajalaridagi ko‘p qarorlar ancha standart va o‘zgarmasdir. Menejer qarorini asoslab beruvchi qoidalar mavjud bo‘lganda, ular uning qaror qabul qilish mas’uliyatini pasaytiradi, muammoni tushunish uchun izlanuvchi yondashuvni talab qilmaydi.

Bunday qarorlar ba’zan dasturiy yoki namunaviy deyiladi. Ular ko‘rsatma (instruktsiya) bo‘yicha qabul qilinadi, menejer faoliyatida albatta, muayyan ulushga ega bo‘ladi.

Menejer boshqaruv qarorini ishlab chiqishda tashqi va ichki muhit ta’siri ostida bo‘ladi. Tashqi muhit - xaridorlar, raqobatchilar, siyosiy va umumijtimoiy sharoitlar. Ichki muhit - fIRBa tashkiliy muhiti, personal, texnologiya. Shuningdek, o‘z martabasini o‘stirish imkoniyati, muhim omillarning o‘zaro ta’siri qaror tanlashni aniqlaydi.

Qaror qabul qilish jarayoni. Qaror qabul qilish jarayoni murakkab jarayon hisob­lanadi. Bu erda muammoni tushuntirish asosiy vazifa hisoblanadi. Lekin bu­ning uchun holatni, ya’ni mavjud sharoitni to‘g‘ri baholash va maqsadni aniq yuri­tish zarur. Ayrim hollarda muammo alomatlari uning kelib chiqish sabablari noaniqligi tufayli tushunarsiz bo‘ladi. Menejer hamma alomatlarni o‘rganib chiqishi zarur, buning uchun esa holatni yaxshi bilish va uni maqsad bilan taqqoslash kerak. Hech bir muammo uning kelib chiqish sabablari aniqlanma­guniga qadar hal bo‘lmaydi. Masalan, agar menejerning ishga chiqmaydigan yoki har doim kech qoladigan ishchilari bilan muammolari bo‘lsa, bunda bu alomat bilan ishga kechiqishni vujudga keltiruvchi sabablarga nisbatan salbiy natijalarga ega bo‘ladi. Balki, xizmatchida transport bilan bog‘liq qiyinchiliklar yoki nimadir boshqa sabablar bordir; shuning uchun kechikkani uchun ishdan bo‘shatishdan oldin sababini aniqlash lozim.

Muammoning tabiatini aniqlash - qiyin jarayon. Yakuniy qarorni qabul qilishdan oldin muammolarni yuzaga keltiruvchi sabablarni aniqlashga harakat qilish darkor.

Muammo sababi belgilangandan va uning tarkibi tushunilgandan so‘ng, keyingi bosqich muammoni echishi mumkin bo‘lgan qarorlarni aniqlash hisob­lanadi. Eng yaxshisi o‘z fikrini yozma shaklda bayon etishga harakat qilish. Ko‘p holda bir muammo uchun bir nechta echimlar mavjud bo‘ladi. Ular yozib qo‘yil­ganda va baholanganda har bir echim variantining o‘ziga xos ustunliklari va kamchiliklari ayon bo‘ladi. Siz faqatgina echim variantlarini taqqoslaganingizda ularning orasidan to‘g‘risini topasiz.

Mumkin bo‘lgan echimlarni tuzishda har bir variant ba’zi bir baholar tizimida o‘lchanadigan ma’lum bir natijalargan ega bo‘lishi kerak. Menejer o‘zi qabul qilgan echim natijalari qanday bo‘lishini prognozlashga harakat qilishi kerak. Oqibatlarini aniqlab bo‘lmaydigan echimlarni qo‘llab bo‘lmaydi.

Echimlarni tanlashda, baholashda maqsadlarni va echimlar ularga erishish uchun qanday yordam berishini hisobga olish darkor. Menejer echimning sifatiga javobgar bo‘ladi.

Keyingi bosqich - echimlarni namoyon etish bo‘yicha tashkiliy-amaliy faoliyat. Bu ham murakkab jarayon. Echim personalda tanish bo‘lmagan, ma’lum bir ziddiyatni vujudga keltirishi mumkin. Ko‘pgina hollarda xizmatchilarga ba’zi muammolar echimlarini e’lon qilishga shoshilmaslik kerak. Yaxshisi buni asta-sekin amalga oshirish jarayoni singari xizmatchilar bilan mulohaza qilish bilan birga o‘tkazish kerak. Menejer umumiy qoida -“ehtiyotkorlik”dan tashqari, echim­larni qo‘llash bo‘yicha masalaga qanday yondashishi kerakligi haqida qoidalar majmuasi yo‘q. Echimlar xizmatchilarni tepadan majburlab yuborilgan deb emas, balki o‘zlarinikidek qabul qilgan holda ularni tuzishda ishtirok etganlarida tez va yaxshiroq qo‘llaniladi.

Keyingi bosqich deb qarorlar bajarilishi va natijalar olinishini nazorat qilish hisoblanadi. Qabul qilingan qarorlarning natijalarini har doim ham oldindan qanday bo‘lishini etarlicha aniq aytib bo‘lmaydi. Faqatgina qarorlar qo‘llanishini nazorat qilish ularning nimaga arzishini ko‘rsatadi.

Ilgari "lider" (yo‘lboshchi) va "upravlyayushiy" (boshqaruvchi) so‘zlari ko‘p ishlatilar edi. Lider va boshqaruvchilarning qaror qabul qilish jarayonini yaxshi tushunish uchun ularni o‘zaro bir-­biridan farqlash kerak.

Komanda lideri va bo‘lim boshqaruvchisining vazifalaridagi farq lider bilan rahbar, boshliqlar vazifalari o‘rtasidagi tafovutdan kelib chiqadi.

Rahbar boshqarishni shaxsan o‘zi xohlagan qaror qabul qilish va mehnat jarayoni ustidan nazorat asosida olib boradi. Lider qaror qabul qilish huquqini tortib olmaydi, balki aksincha, bu huquqni brigada yoki komandaning har bir a’zosiga topshirib qo‘yadi. Uning asosiy maqsadi - qaror qabul qilish emas, komandaning boshqa a’zolari echishi zarur bo‘lgan muammolarni qidirish, jamoa faoliyatining maqsad va vazifalarini shakllantirish bo‘yicha yordam ko‘rsatishdan iboratdir. Shunga mos ravishda mehnat jarayonini nazo­rat qilish vazifasi (ya’ni ma’muriy majburlashga asoslangan, xodimlar ustidan hukmronlik) muvofiqlash­tirish vazifasi, ya’ni turli, xodimlarning ko‘pincha o‘zaro zid bo‘lgan manfaatlarini kelishtirish yo‘llarini qidirish bilan almashtiriladi.

Qaror qabul qilish jarayonidagi yoki boshqacha aytganda, boshqaruv uslubi­dagi bunday o‘zgarishlar birinchi navbatda hozirgi zamonda­gi kishilar o‘rtasidagi munosabatlarning o‘ziga xos tomonlari va ishlab chiqarishning ob’ektiv zaruriyat­lari bilan asoslanadi.