Xalqaro menejment
|
|  Yüklə 3.39 Mb.
|
Nazorat savollari:1. Xalqaro menejerning majburiyatlari doirasiga nimalar kiradi? 2. Xalqaro menejer qanday qobiliyatlarga ega bo’lishi kerak? 3. Qabul qiluvchi mamlakatda mahalliy xodimlarni o’qitishda qanday usullar mavjud? 4. Xorijda xodimlarga ta’sir ko’rsatish xususiyatlari nimadan iborat? 5. Xalqaro kompaniyalar kadrlarni chet elda ishlash uchun qanday tayyorlaydilar? 6. Raqobat kartasi nima? 7. Xodimlar chet elda ishlash uchun qanday rag’batlantiriladi? 8. Xalqaro kompaniya chet el filiali shtatini qabul qiluvchi mamlakat mahalliy fuqarolaridan shakllantirishning afzalliklari va kamchiliklari nimada? Tavsiya etiladigan adabiyotlar
9 - MAVZU. XALQARO MENEJMENT TIZIMIDA INSON RESURSLARINI BOSHQARISH 9.1. Xalqaro firmada inson resurslarini boshqarish xususiyatlari Xorijiy filiallarga ega ko’pgina firmalar kadrlar siyosati bilan bog’liq bo’lgan bir qator muammolarga duch keladilar. Xalqaro korporatsiyalarda inson resurslarini boshqarish bo’yicha turli xil yondashuvlarning mavjud bo’lishiga qaramay, ularning aksariyat qismi belgilangan maqsadlarga erishish hamda chet elda korxonaning iqtisodiy rivojlanishi uchun yuqori malakali xodimlar muhim ahamiyatga egaligini e’tirof etadi. “Sanoat konferensiyasi kengashi” nomli tadqiqot tashkiloti korporatsiyalar prezidentlari o’rtasida dunyodagi o’zgarishlar jarayoni va ularni boshqarish muammolariga bag’ishlangan o’zaro muloqot o’tkazdi. “Yunilever” korporatsiyasining raisi bu to’g’risida shunday dedi: “Biz uchun yagona va eng asosiy masala - bu tashkilot va insonlardir”. Tashkilot shtatini to’ldirish jarayonida malakali mutaxassislarga bo’lgan ehtiyojni hisobga olmaslik aslo mumkin emas. Har bir firma o’z ishini yuqori darajada yuajarish hamda malakasini oshirish layoqatiga ega bo’lgan kadrlar va yollanma xodimlarga bo’lgan ehtiyojni aniqlashdan boshlashi zarur. Quyida xalqaro operatsiyalar miqyosida inson resurslarini boshqarishning mamlakat ichkarisida ushbu resurslarni boshqarishdan farqlarini ko’rsatib beruvchi omillar keltirib o’tilgan. 1. Mehnat bozorining xilma-xilligi. Har bir mamlakatda ishchi kuchi tarkibi va unga qilinadigan harajatlar o’ziga xos xususiyatlarga ega bo’lib, transmilliy kompaniyalar turli mamlakatlar ishchi kuchi bozoriga bemalol kira olishlari tufayli bundan foyda ko’rishlari mumkin. Masalan, AQShning “General motors” korporatsiyasining Meksikada joylashgan yordamchi korxonasida asosan past malakali ishchilar ishlaydi, “IBM” korporatsiyasining Shveysariyadagi ilmiy-tadqiqot bo’limida aksincha, yuqori malakali fizik mutaxassislar ishlaydi. Kompaniyalar xorijiy resurs va bozorlarga kirganlarida, ular tomonidan ishlab chiqarilayotgan ayni bir turdagi mahsulot mehnat bozorlaridagi mavjud tafovutlar ta’sirida turlicha bo’lishi mumkin. 2. Ishchi kuchi harakatining muammolari. Ishchi kuchining boshqa mamlakatga ko’chishi jarayonida insonlar oldida huquqiy, iqtisodiy, jismoniy va madaniy to’siqlar vujudga keladi. Transmilliy kompaniyalar, aksincha, bu jarayondan, ayniqsa, mehnat bozoridagi tafovutlar zarur mutaxassisliklar yetishmovchiligini olib kelganda katta foyda oladilar. Bunday vaziyatlarda ko’pincha kompaniyalarda kadrlarni tanlash va tayyorlash, mehnat xaqi to’lash va xodimlarni rag’batlantirish, ularni bir joydan ikkinchi joyga ko’chirish bo’yicha o’z uslubiyatlarini ishlab chiqishga to’g’ri keladi. 3. Boshqarish uslubi va tajribasi. Boshqarish uslubiga turli mamlakatlarda turlicha yondashadilar. Buning tasdig’i tariqasida ishchilar va ma’muriyat o’rtasidagi munosabatlarning amaldagi ijtimoiy me’yorlarini ko’rsatish mumkin. Shunga o’xshash tafovutlar bosh firma va uning filiallari xodimlari o’rtasidagi munosabatlarda keskinlik tug’dirishi yoki boshqaruvchi ishining o’z mamlakati ichidagi mehnat unumdorligiga nisbatan xorijdagi faoliyati samarasini pasaytirish mumkin. Ayni vaqtda xodimlarni boshqarishning milliy xususiyatlari bilan tanishib chiqish bir mamlakat doirasidan ikkinchi mamlakatga ijobiy tajribalarning o’tishiga imkon beradi. 4. Milliy yo’nalganlik. Garchan kompaniyalar maqsadlari qatorida global masshtabda yuqori samara va raqobatga erishish vazifasi ko’rsatib o’tilgan bo’lsada, aslida uning xodimlari (ishchilar ham, boshqaruvchilar ham) global emas, balki milliy manfaatlarga ko’proq urg’u berishlari mumkin. Xodimlar bilan ishlashning ayrim usullari tor milliy orientatsiyani chetlab o’tishga yordam berishi mumkin. 5. Nazorat. Hududiy jihatdan olislik va xorijiy faoliyatning o’ziga xos xususiyatlari kabi omillar nazorat olib borishda qiyinchilik tug’diradi. Shu bois xorijiy ishlab chiqarish boshqaruvini ta’minlash uchun kompaniyalar tomonidan ayrim hollarda kadrlar siyosatining aniq belgilangan tamoyillariga rioya qilish talab qilinadi. Lekin masofaviy olislik va mamlakat xususiyatlari kompaniya ma’qul topgan kadrlar siyosatini olib borishni murakkablashtirishi mumkin, va bu o’z navbatida turli xil siyosat olib borishga majbur qiladi. 9.2. Xorijiy korxonalarni boshqarish shakllari Ingliz tilida so’zlashadigan inson xalqaro biznesda muvaffaqiyat qozonmoqchi bo’lsa, qaysi xorijiy tilni o’rganishi lozim? Bu ko’proq ish beruvchining qaysi mamlakatda biznes bilan shug’ullanayotganligi hamda inson qayerda faoliyat olib bormoqchi ekanligiga bog’liqdir. Shunga qaramasdan, 1990 va 2010 yillar orasida qaysi xorijiy til eng muhim bo’lishi to’g’risida amerika firmalari xodimlarining fikri o’rganilganda, 44% respondentlar ispan tili, 33% esa yapon tili eng asosiy til bo’ladi deb javob berdilar. 1%dan kam foiz olmagan qolgan tillar orasida Fransuz tili (8%), xitoy tili (6%), nemis tili (5%) va rus tili (1%) o’rin oldi. Kompaniyaning xorijdagi filialining rahbari mustaqil ishlay olish qobiliyatiga ega bo’lishi kerak, chunki chet eldagi ko’pgina vazifalar harajatlarni qisqartirish maqsadida bekor qilingan. Firmaning shtab-kvartirasida menejer mutaxassislardan zarur maslahatni olish uchun bemalol boshqa xonaga o’tishi yoki telefonda qo’ng’iroq qilishi mumkin, lekin filialning rahbari esa ko’proq faqat o’z fikri va shijoatiga suyanishi lozim. Bosh firma xodimlari xorijiy xizmat safarlarida filial rahbarlari kabi, o’z oilalaridan vaqtincha uzoqda bo’lishlari bilan bir qatorda har xil muammolarga duch kelishlari mumkin. Garchan bosh firmaning ko’pgina lavozimlari vazifalarida xizmat safarlariga, shu jumladan, chet el xizmat safarlariga chiqish ko’zda tutilgan bo’lsada, mahalliy xizmat safarlari, shanba va yakshanba kunlari o’z oilasiga kelib ketish imkoniyati mavjud bo’lganligi tufayli, unchalik uzoq tuyulmaydi. Xalqaro biznes bilan shug’ullanadigan bir tadbirkor ushbu vaziyatni hazil bilan shunday tasvirlab bergan: “Qachon xizmat safariga borishni va qachon qaytishni oldindan rejalashtira olmaysan. Tug’ilgan kunlarda ishtirok etish, tomoshalar, yubiley marosimlari yoki oilaviy bayramlar va boshqa tadbirlarga borish sening hayotingda qoida emas, balki kamdan-kam sodir bo’ladigan voqeaga aylanib qoladi. Sen safarda bo’lgan chog’ingda, qarzlarni qaytarish muddati yaqinlashib qolishi, kredit kartochkasi bo’yicha hisoblarni olib kelishlari, uydagi uskunalar ishdan chiqishi, farzanding kasal bo’lib qolishi, soliq nazoratchisi tekshirish uchun kelishi, turmush o’rtog’ing esa sen bilan ajrashish to’g’risida ariza berishi mumkin”. Xorijiy operatsiyalarda kadrlar joyini o’zgartirish. Xalqaro firmalar boshqaruv xodimlarini odatda mahalliy fuqarolar va ekspatriantlar (xorijdan kelgan kadrlar)ga bo’lishadi. Ekspatriantlar o’z navbatida kelib chiqish mamlakati fuqarolariga va uchinchi davlat fuqarolariga bo’linadi. Bosh kompaniyadagidek, uning xorijiy filiallarida ham boshqarish lavozimlarining katta qismini, xorijdan ko’chib kelganlar emas, balki mahalliy fuqarolar egallaydi. Yuqori malakali mahalliy kadrlar yetishmovchiligi sezilganda ekspatriantlar taklif etiladi. Masalan, Saudiya Arabistoni kabi mamlakatlarda shunday hol kuzatiladi. Harakatchanlik. Ko’pchilik odamlar, ayniqsa, ular doimiy yoki juda uzoq muddatga tayinlangan bo’lsa, millatidan qat’iy nazar begona davlatga borib ishlashni hohlamaydi. Ko’pchilik hollarda kompaniyalar xorijga borishni hohlamaydiganlar uchun sharoit yaratish maqsadida ish joylarida yangi bo’linmalar barpo qilishga majbur bo’ladilar. Masalan, mahalliy kadrlarning bosh shtab-kvartira joylashgan davlatga borishni rad etishi, korporatsiyalarni ilmiy-tekshiruv laboratoriya va hududiy idoralarni xorijda qurishiga sabab bo’ladi. Rahbarlar boshqarish lavozimiga xodim tanlaganda ekspatriant mehnatidan foydalanish qiymatini ham hisobga olishi lozim. Odatda firmalarga ekspatriantlarning xizmati, mahalliy boshqarish xodimlariga nisbatan qimmatga tushadi. Mamlakat tashqarisida professional tayyorgarlikni olganlar uchun yurist va buxgalterlik xizmatlaridan foydalanishga yo’l qo’ymaydigan litsenzion talablar kabi huquqiy to’siqlar, shuningdek immigratsion cheklashlar ham mavjud. Hukumatning yo’riqnomalari to’satdan va tez-tez o’zgarib turishi tufayli firmalar yetarlicha aniq bo’lmagan sharoitda ishlaydilar. Mahalliy raqobatbardoshlik. Mahalliy sharoitlarga moslashish qanchalik qiyin bo’lsa, firmalar uchun mahalliy kadrlardan foydalanish shunchalik samarali bo’ladi, negaki ular mahalliy sharoitlarni yaxshiroq tushunadilar. Bu zaruratning kelib chiqishiga atrof-muhitning noyob xarakteri, bojxona to’siqlari, kuchli mahalliy raqobatchilar yoki manfaatli buyurtmachilarning mavjudligi sabab bo’lishi mumkin. Mahalliy imidj. Xorijliklar nazorat qilayotgan narsalarga raqiblik munosabatlari mavjud bo’lsa, ba’zan firma uchun mahalliy imidjni yaratish foydalidir. Mahalliy rahbarlar “jonkuyar vatanparvarlar» sifatida qabul qilinadi, bunda ular mahalliy manfaatlarni kompaniyaning global maqsadlaridan ustun qo’yadilar degan taxminga asoslanadi. Mahalliy xodimlarni rag’batlantirish. Mahalliy kadrlarni yollash tarafdorlari mahalliy kadrlarning xizmat pog’onalaridan tez ko’tarilish imkoniyatlarini samarali mehnatni rag’batlantiruvchi omil deb hisoblaydilar. Bu kadrlar yetarlicha rag’batlantirilmasa boshqa firmalarga murojaat qilishlari mumkin deb hisoblashadi. Qarshi bo’lganlarning fikricha esa yuqori malakali kadrlarning xizmat lavozimi o’sishini ularning millatidan qat’iy nazar cheklash xizmatchilar motivatsiyasiga salbiy ta’sir qiladi. Uzoq muddatli maqsadlar. Filialga ishga o’tkazilgan xizmatchilar odatda u yerda bir necha yil bo’lishni taxmin qilib, mahalliy rahbarlarga nisbatan xorijiy filialdagi xizmat davri ichida amalga oshira olish uchun qisqa muddatli loyihalarga intilishadi. Shu sababdan, korporatsiyaning filialida uzoqroq muddatda ishlaydigan mahalliy rahbarlar ko’proq uzoq muddatli maqsadlarga erishish ehtiyojiga ega bo’lishi mumkin. Ekspatriantlar xizmatidan foydalanishga sabablar. Ekspatriant-rahbarlar xalqaro firmalar rahbarlarining kamchilik qismini tashkil etishiga qaramasdan, dunyoda ularni yuz minglab uchratsa bo’ladi. Ekspatriantlar xizmatidan foydalanishga asosiy sabab ba’zida texnik tayyorgarlikni talab qiluvchi lavozimlarga mahalliy nomzodlarni topishning qiyinligidan iborat. Odatda bu shu davlatning rivojlanganlik darajasi bilan bog’liq, shuning uchun sanoati rivojlangan davlatlarda ekspatriantlar kamchilikni, rivojlanayotgan davlatlarda esa ko’pchilikni tashkil etadi. Bundan tashqari, bosh firma joylashgan mamlakatda ishlab chiqilgan qandaydir texnologiyani xorijiy filiallarda joriy etishda yuqori malakali kadrlar kerak bo’ladi. Boshqaruv xodimlari malakasini oshirish. Ko’p millatli korporatsiyalar barcha xodimlarda korporativ tizim tushunchasini hosil qilish uchun xorijliklarni o’z mamlakatidagi bosh kompaniyaga yoki uning hududiy bo’limlariga jo’natadi, mahalliy kadrlarni esa xorijga yuboradi. Ixtisoslashgan faoliyat mamlakatlar bo’yicha taqsimlangan ba’zi firmalarda, boshqaruvchida birlashgan yondashuvni rivojlantirishning yagona yo’li xorijga uzoq muddatga xizmat safariga jo’natishdir. Xorijga jo’natish boshqaruvchida turli xil ijtimoiy tizimlarda ishlash qobiliyatini rivojlantirishi mumkin va shuning uchun bosh firma yoki uning xorijiy filiallarida yuqori lavozimlarni egallash uchun yaxshi tayyorgarlik bo’ladi. Nazorat. Ko’p millatli kompaniyaning tashkiliy rivojlanishini muvofiqlashtirish va filiallarda ishlab chiqarish faoliyatini nazorat qilish uchun xodimlarni qisqa muddatli xizmat safarilariga jo’natish va bir ishdan boshqa ishga ko’chirish qo’llanadi. Bu maqsadlarga bosh firmadan xizmat safariga yuborilganlarning barcha narsalarni umumfirma holati bilan baholashga odatlanishi, lavozimlarni tez-tez o’zgartirish yaxlit tizim haqida bilim olish imkoniyatini berishi orqali erishiladi. Bosh firma va filiallar o’rtasida tajriba va kadrlar almashishi yo’li bilan yangi korporativ madaniyat vujudga keladi. Bu firma oldiga qo’yilgan vazifalarning bajarilishini nazorat qilish vositasi bo’lishi mumkin. Kelib chiqish va uchinchi mamlakatlarning kadrlari. Texnologiya, mahsulot va jarayonlarni amalga oshirishdagi yangiliklarning ko’pchiligi bosh firmada vujudga keladi va keyinchalik xorijdagi filialga yuboriladi. Ekspatriantlarni xorijiy filiallarda ishlatish ko’pincha ularning yangi uslublarni joriy etish hohishi bilan xarakterlanar ekan, bosh firmada ishlash tajribasiga ega xodimlar (odatda bosh firma joylashgan mamlakat fuqarolari) shu talablarga javob beradi. Biroq, uchinchi mamlakat kadrlari ekspatriantlarga qaraganda ba’zan yuqoriroq texnik va shaxsiy ko’nikmalarga ega. Masalan, AQSh kompaniyalaridan biri Perudagi zavodni boshqarish va loyihalashtirish uchun mahalliy boshqaruvchilar tayyor bo’lguncha amerika mutaxassislaridan foydalangan. Bir necha yildan keyin kompaniya Meksikada o’lchami, mahsulot ko’rsatkichlari va boshqaruv bazasi bo’yicha Perudagi zavodga o’xshash zavodni qurishga qaror qildi va ishlab chiqarishni yo’lga qo’yish hamda rejalashtirish uchun Meksikaga moslashuvchan va ispan tilida so’zlashadigan perulik mutaxassislarni jo’natdi. 9.3. Xorijga ishga yuboriladigan xodimlarning ba’zi shaxsiy tavsiflari Texnik bidimdonlik. Mahalliy kadrlar xorijliklarga nisbatan ko’pincha salbiy munosabatda bo’ladi. Ularning fikricha xorijliklar ularga qaraganda past malakali hamda baland ish xaqi oladilar. Boshqaruvchilar, ekspatriant-menejerlar va mahalliy menejerlarning fikricha xorijiy filialga xizmat safariga yuborilganda yaxshi mehnat qilish qobiliyati asosiy muvaffaqiyat omili hisoblanadi. Ammo xorijda muvaffaqiyatli ishlash uchun boshqa qobiliyatlar ham muhim. Ekspatriant eng avvalo bosh firma tomonidan beriladigan texnik talablarni yaxshi bilishi lozim. Bundan tashqari u xorijiy xususiyatlarga, masalan, eskirgan uskuna va inshootlar, mehnat unumdorligining boshqa me’yorlari, firma ichida resurslarni samarali taqsimlanmasligi, kreditlar olishdagi qiyinchilik va ommaviy aloqa vositalaridan foydalanishning cheklanganligi kabilarga moslasha olishi zarur. Ekspatriant filialda qabul qilinadigan qarorlarni korporatsiyaning global me’yorlariga mos kelishi uchun korporatsiyaning global siyosatini yaxshi bilishi lozim. Shu sabablar tufayli boshqaruvchilar filialni boshqarishga yuborilishdan oldin bosh firmada bir necha yillik ish tajribasiga ega bo’lishi kerak. Moslashuvchanlik. Firmalar uchun ekspatriantlar tanlab olishda faqat texnik bilimdonlik mezoniga e’tibor bermasdan, yangi madaniyatga moslashuvchanlik qobiliyatining uch tomonini ham hisobga olish zarur: 1. O’zini saqlash qobiliyati, masalan, asabiy vaziyatni yengillashtirish qobiliyati, o’ziga ishonch bo’lishi zarur:. 2. Mahalliy kadrlar bilan qoniqarli munosabatlarni tashkil qilish qobiliyati; 3. Ekspatriantlarning barcha narsani to’g’ri qabul qilishiga yordam beruvchi bilim olish qobiliyati. Agar menejerda ushbu qobiliyatlardan biri bo’lmasa, u vazifasini yaxshi bajara olmasligi mumkin. Xorijga yuborilgan oilalar atrof-muhitga moslasha olmaganligi tufayli uyga qaytishga majburligi yoki yomon turmush kechirayotganligi haqida turli fikrlar mavjud. Firmaning baynalmilallashuvi xizmat safari bo’yicha bevosita sarflar va natijalarga erishish maqsadidagi harajatlarning yuqori bo’lishini nazarda tutadi. Xorijiy xizmat safarlari xodim yoki uning oilasining moslasha olmasligi sababli oilaviy hayot tarzini buzadi. Ayniqsa rivojlanayotgan mamlakatlarda menejerlarga katta ehtiyoj mavjudligi sharoitida oilaning yangi shart-sharoitlarga moslasha olmasligi ko’p uchraydi. Xizmat safari tufayli oila o’z turmush tarzini, odatlarini o’zgartirishi, yangi ijtimoiy tizimga, ish yuritishning notanish usullariga ko’nikishi lozim. Bundan tashqari insonni qo’llab-quvvatlaydigan yaqin do’st va qarindoshlari vatanida qoladi. Lekin boshqa davlatdagi hayotga oson moslashuvchi insonlar ham bor. Shu sababli xizmat safariga yuborish zaruriyati tug’ilganda xuddi shunday insonlarni tanlash maqsadga muvofiqdir. Ba’zi firmalarda xorijda ishlash tajribasiga ega maxsus guruhlar mavjud va faqat ularni xorijga yuboradilar. Aniq muddatli va muddati ko’rsatilmagan xizmat safari insonlarga turlicha ta’sir ko’rsatadi. Xodimlar xizmat safarining tugash muddatini bilsa, ular ishni tezroq uddalay oladilar.
Kompaniyalar xodimlarning xorijga yuborilishida ularni mahalliy aholi tomonidan qanday qabul qilinishiga juda jiddiy qaraydilar deb hisoblash mumkin. Masalan, ayollarga bo’lgan munosabatlar quyidagicha xarakterlanishi mumkin: - ayollar erkaklarga buyruq bermasligi kerak; - ayollar o’ta hissiyotlarga berilgan, ularning o’rni uyda; - buyurtmachilar ular bilan ishlashni xush ko’rmaydilar; - qo’l ostidagilar ularni jiddiy qabul qilishmaydi; - ular og’ir sohalarda ishlay olmaydilar; - ular turmush o’rtog’ining xizmat martabasini buzishni hohlashmaydi. Shularga asoslanib, firmalar juda kam hollarda xorijiy filiallar boshqaruviga ayollarni tayinlaydi. Lekin o’z mamlakatidan tashqarida barcha ishni uddalaydigan ayollar ham mavjud. Ammo, ular sanoat ishlab chiqarishi sohasida emas, balki Yaponiya, Tailand va Hindiston kabi davlatlarda xizmatlar ko’rsatish sohasida ko’p uchraydi. Chunki bu davlatlarda ularni eng avvalo xorijiy fuqaro, keyin esa ayol sifatida qabul qilishadi. Xorijda ayol boshqaruvchilarning mahalliy aholi tomonidan ijobiy qabul qilinishi uchun ba’zi tavsiyanomalar ishlab chiqilgan. Unga ko’ra yoshi katta, oliy toifali, xizmat pog’onasida bir necha marta ko’tarilgan va shular natijasida katta mavqega ega bo’lgan ayollarni tanlash maslahat beriladi. Mahalliy rahbariyatga ayol nomzodning yuqori malakasi to’g’risida oldindan axborot berish va boshqaruvda mahalliy ayollar ishlab turgan joyga tayinlash maqsadga muvofiqdir. Bundan tashqari uning tashqi muhitga moslashib olishi uchun xizmat safari uzunroq muddatga ega bo’lishi kerak.
Xizmat safariga jo’natilgan ekspatriantlar xorijda qator moliyaviy imtiyozlarga ega bo’lishadi, ular eng yaxshi rayonlarda yashashi, ularning bolalari eng yaxshi xususiy maktablarda ta’lim olishlari mumkin, ularni yuqori tabaqa hisoblashadi, va oldingidan ko’proq pul jamg’arishlari mumkin. Lekin o’z mamlakatiga qaytishi bilan yuqori hayot tarzi yo’qoladi. Baholashlarga ko’ra xorijdagidek hayot tarzini ta’minlash uchun ularning mehnat haqini 1,5 barobar ko’paytirish lozim. Qaytib kelgandan so’ng ko’pgina xodimlar o’z hamkasblarining yuqoriroq mansabga erishganini guvohi bo’ladi. Bundan tashqari ijtimoiy mavqening tushishi natijasida uning oila a’zolari maktablarga va boshqa ijtimoiy sohalarga qayta moslashishi ancha og’ir bo’ladi. Xorijda boshqaruv ishiga tayinlash xodimning lavozimda ko’tarilishiga turlicha ta’sir ko’rsatishi mumkin. Xorijiy xizmat safarida bo’lganlarning fikriga ko’ra va yuqori mavqe boshqaruvchilarning xizmat bo’yicha ko’tarilishiga qaraganda xorijda ishlash uzoq istiqbolda xodimning xizmat bo’yicha ko’tarilishiga jiddiy ta’sir qilmaydi. Lekin xorijiy xizmat safarining mansab ko’tarilishiga salbiy va ijobiy ta’siri haqidagi misollar ko’p. Shaxsiy farqlardan tashqari kompaniyalar bo’yicha ham farqlar mavjud bo’lib, ular firmaning umumiy faoliyatida xorijiy biznesning roli, ichki va xalqaro faoliyatning qanchalik bog’langanligi, bosh firma va filiallar xodimlari o’rtasidagi aloqa kabi omillarga bog’liq bo’ladi. “General Motors” (GM) kompaniyasida xalqaro mehnat tajribasi mansab bo’yicha siljishga qanday ta’sir qilishini quyidagilardan ko’rish mumkin. GM kompaniyasining atigi uchta yuqori boshqaruvchisi AQShdan tashqaridagi korxonalarda uzoq muddatli xizmat safarida bo’lgan. Boshqaruv xodimlarining 83% hech qanday xalqaro mehnat tajribasiga ega bo’lmagan holda xizmat zinasidan ko’tarilishi esa bu tajribaning mansab bo’yicha siljishga ta’sir yetmasligidan dalolat beradi. Shunga qaramasdan bu holat GM xorijda muvaffaqiyatga erishishiga to’sqinlik qilmadi. Bu korporatsiya AQShning eng katta eksportchilaridan biri bo’lib, uning mahsulotlari xorijda, ayniqsa Buyuk Britaniyada va Germaniyada yetarli darajada raqobatbardosh. Uning ichki ishlab chiqarishni diversifikatsiyalashga qaratilgan tashkiliy va kadrlar siyosati umumkorporativ strategiyaga to’laligicha mos keladi. Shunday bo’lsada, 1989 yilda GM har yili o’rtacha mavqedagi amerikalik menejerlarni 3-12 oylik muddatga xorijga jo’natish to’g’risida qaror qabul qildi. 1990 yilda esa bu muddat 20 oygacha yetdi. Lekin juda kam menejerlar xorijiy mehnat tajribasiga ega ekanligidan qat’iy nazar yirik kompaniyalar boshqaruv zinasida yuqori pog’onaga chiqadilar. Chet elda o’z bo’limlariga ega bo’lgan kompaniyalar faoliyati xorijiy filiallarda ishlaydigan va o’z ish faoliyatining katta qismini chet elda o’tkazadigan xalqaro toifadagi menejerlarning malakasiga yuqori bog’liq bo’ladi. Ular odatda bosh kompaniyada yuqori boshqaruv mansabiga ega bo’lmaydilar, lekin ko’pchilik hollarda ulardan ko’proq mas’uliyat va ish xaqiga ega bo’ladilar. Boshqa kompaniyalarda esa kompaniya rahbariyatining kafilligiga qaramasdan chet elga ishchilarni xizmat safariga jo’natish yuqori qaltislikka ega. Ushbu muammolarga xolisona baho berib “Ford” kompaniyasining vise-prezidentlaridan biri shunday degan edi: “Ford” kompaniyasining ko’pgina xodimlari uchun (boshqaruvning o’rta va undan yuqori pog’onasida) chet elga ishga yuborish ularning ish faoliyati uchun salbiy oqibatlarga olib keladi”. Bu holatga ikki narsa sabab bo’lishi mumkin. Birinchidan, xizmat safaridan qaytgan xodimning firma bo’limlarida yaxshi lavozimda ishlashi haqida hech kim qayg’urmaydi. U chet elda ishlayotganida uning o’rni bo’sh qolmaydi va u qaytganidan so’ng uning o’rnini egallagan xodimni ishdan bo’shatib bo’lmaydi. Ikkinchidan, u yuqori mansablarga ega bo’lish imkoniyatlari haqidagi ma’lumotlar bilan tanishtirib borilmaydi. Chet eldagi filiallardan qaytgan xodimlarning ish faoliyati bilan bog’liq bo’lgan muammolar yuzaga kelganida, shu xodimlarni chet elda ishlashga undaganlar uchun qo’shimcha qiyinchiliklar keltirib chiqaradi. Ba’zi kompaniyalar xodimlarning ish faoliyati uchun havf-xatar mavjudligini tan oladi va xodimning chet elga ishga ketishini juda yuqori moddiy rag’batlantirishga tayyor. Bu muammoni yechish uchun ko’pgina kompaniyalar xodim ish faoliyatini rejalashtirayotganda chet elga xizmat safarlarini oldindan ko’rib chiqishadi va bosh kompaniyada xodimning huquqlarini himoya qiladigan rahbarlar (kuratorlar) muassasasini tashkil qiladilar. Ba’zi firmalar xodim xizmat safaridan qaytganda avvalgi lavozimidan past bo’lmagan ishga ega bo’lishi haqida yozma kafolat ham (“Dou Kemikl” kompaniyasi) berishadi. Chet elda ishga tayinlanmagan xodimlarga kelajakda qanday lavozimga ega bo’lishlari haqida kompaniyalar kafolat bermaydilar. Bosh kompaniyaga ishga jo’natiladigan mahalliy kadrlar boshqa muammoga duch kelishadi. Agar bu xodimning filialdagi lavozimini ko’tarish deb qaralsa, u holda bosh ofisga ishga o’tish doimiy bo’lishi ham mumkin. |