Xalqaro menejment

Xulosalar

1. 
   Milliy xususiyatlar, ya’ni madaniyat, psixologiya, temperament, an’analar ijtimoiy-iqtisodiy masalalarni tushunish va hal qilish hamda korxonalarning samarali faoliyati uchun zarur tashkiliy sharoitlarni yaratish usuli sifatidagi menejment uslubiga ta’sir ko’rsatadi.
   
2. 
   Global menejment bo’yicha mutaxassislar tashqi iqtisodiy bitimning qabul qiluvchi mamlakatda xalqaro menejer faoliyatining dastlabki davrida qiyinchiliklar tug’dirishi mumkin bo’lgan yettita asosiy elementini ajratadilar: 1) yangi xorijiy sheriklar bilan muzokaralar muhiti; 2) qabul qiluvchi mamlakatning madaniy va tarixiy xususiyatlari; 3) qabul qiluvchi mamlakat mafkurasi; 4) byurokratik an’analar; 5) qabul qiluvchi mamlakat qonunchiligi; 6) pul tizimlaridagi farqlar; 7) qabul qiluvchi mamlakatda siyosiy va iqtisodiy barqarorsizlik.
   
3. 
   G’arbiy menejment uslubi xususiyatlariga firma va biznes alohida yo’nalishlari rahbarlarining yuqori individual ma’suliyati va o’ziga ishonchi kiradi.
   
4. 
   Yevropa mamlakatlari orasida menejment uslublarida jiddiy tafovutlar kuzatiladi.
   
5. 
   Osiyo boshqaruv uslubiga quyidagilar xarakterli: “yumshoq” tuzilmalarga urg’u berish, menejerlarning yuqori ta’lim darajasiga, kompaniya strategik rejalari muvaffaqiyatiga ishonish va sheriklarning bir-biriga ishonchi, firma umumiy maqsadiga hissa qo’shish xissiyoti.
   

Menejment uslubi, g’arbiy menejment uslubi, sharqiy menejment uslubi “Sifat to’garaklari”, “Sogo shosha” (Sogo Shosha), “aniq muddatda” (Just in time) shartlarida yetkazib berish.

1. 
   Qabul qiluvchi mamlakatda xalqaro menejer faoliyatining dastlabki davrida qiyinchiliklar tug’dirishi mumkin bo’lgan tashqi iqtisodiy bitimning asosiy elementlarini aytib bering.
   

3. G’arbiy menejment uslubini ta’riflang.

4. Osiyo menejment uslubini ta’riflang.

5. 
   Sanoat korxonalariga “Sogo shosha” qanday imkoniyat beradi?
   

1. 
   Каримов И.А. Жаҳон молиявий-иқтисодий инқирози, Ўзбекистон шароитида уни бартараф этишнинг йўллари ва чоралари. Т.: Ўзбекистон, 2009.
   
2. 
   Nazarova G.G., Nazarova R.R., Salixova N.M., Muxamedjanova G.A., Ismailova N.S. Xalqaro menejment. O’quv qo’llanma. T.: TDIU, 2009.
   
3. 
   Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С. Международный менеджмент: Учебник. 4-е изд.- СПб: Питер, 2008.
   
4. 
   Иваненко А.Г. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2009.
   

Bundan tashqari, u yuqori martabali hukumat a’zolari bilan muloqotlar olib boradi va demak, siyosatchilar va diplomatlarga zarur bo’lgan qobiliyatlarga ega bo’lishi kerak.

U o’z xorijiy faoliyati va xususan qaror qabul qilish jarayonida ikkita asosiy savolga: 1) Kim bilan ish olib borayapman? 2) O’z xorijiy sherigimdan nima kutishim mumkin? degan savollarga javob topish uchun chet ellik sheriklar to’g’risida to’la axborotga ega bo’lishi zarur. Bunda sheriklar bilan to’g’ridan-to’g’ri vositachilarsiz ishbilarmonlik munosabatlari o’rnatishga harakat qilishi lozim. Shu bilan birga sheriklar, raqobatchilar va istemolchilarni ularning millatidan qat’iy nazar jiddiy o’rganish va ular bilan muloqot qilishda ularning balki boshqa madaniyat an’analarida tarbiya topganligini nazarda tutishi kerak bo’ladi.

Xalqaro menejer vazifalarini muvaffaqiyatli bajarishni ta’minlovchi qobiliyatlarga quyidagilar kiradi:

• 
  xorijiy davlat sharoitlariga tez moslasha olish;
  
• 
  xalqaro tafovutlarni e’tiborga olib fikrlay olish va ish manfaati yo’lida ularni yengish;
  
• 
  yaratuvchan tashabbuskorlik;
  
• 
  oldindan ko’zlangan reja bo’yicha harakat qilish;
  
• 
  chet ellik sheriklar bilan muloqotda egiluvchanlik va kompaniya manfaatlarini himoya qilishdagi qat’iyat;
  
• 
  sof vijdonlilik;
  
• 
  to’g’ri qarorlarni qabul qilish;
  
• 
  kutilmagan vaziyatlarga hozirlik;
  
• 
  berilgan imkoniyatlardan eng yaxshi variantini tanlash imkoniyati;
  
• 
  tadbirkorlik va maqsadga intiluvchanlik;
  
• 
  hamkorlikka intilish, muloqotga oson kirishish;
  
• 
  uzoq muddatli loyihalarni amalga oshirishga moyillik;
  
• 
  chet tilini bilish;
  
• 
  jamoada ishlash va uni ishontira olish;
  
• 
  chet elliklarning urf-odatlari va madaniyatiga sabrli bo’lish;
  
• 
  ruhiyat va salomatlikning mustahkamligi;
  
• 
  yaxshi oilaviy munosabatlar;
  
• 
  fikrni tez jamlay olish va harakatlarga tayyor bo’lish;
  
• 
  turli boshqaruv tizimlari sharoitlarida ishlay olish;
  
• 
  chet elda ishlash istagi.
  

Chet elda jamoani boshqarishda menejer uchun korxona faoliyatiga mahalliy xodimlarning malakasi va uzoq muddatli strategiyani hisobga olgan holda firmaning eng ratsional tuzilmasini, faoliyat yuritish tizimini, mehnat uslubini, shtat jadvalini tatbiq qilish navbatini aniqlab olish muhim.

Global menejer qabul qiluvchi mamlakatlarda inson resurslarini boshqarishda quyidagi farqlarga duch keladi:

1) Mehnat bozorlaridagi sifat tafovuti – rivojlanayotgan mamlakatlarda past malakali ishchilar va indrustrial mamlakatlarda yuqori malakali xodimlar mavjud. Yuqori darajadagi ishsizlikka ega qabul qiluvchi mamlakatda xalqaro kompaniyaning xorijiy filiali shtatini butlash odatda osonroq.

2) Ishchi kuchi ko’chishining muammolari - huquqiy, iqtisodiy, jismoniy va madaniy to’siqlar.

3) Boshqaruv usuli va amaliyoti – ishchilar va ma’muriyat o’rtasida o’zaro munosabatlarning ijtimoiy me’yorlari. Irqi, jinsi, dini, kelib chiqishiga qarab kamsitilishiga yo’l qo’yib bo’lmaslik. Shu bilan bir vaqtda qabul qiluvchi mamlakatda joriy qilingan bajarilgan ish sifati va miqdoriga ko’ra haq to’lash va rag’batlantirish prinsiplarini hisobga olish maqsadga muvofiq.

4) Baynalmilal yo’nalganlik, ya’ni tor milliy yo’nalishli personal tafakkurini global ko’lamda kompaniya faoliyati yuqori samaradorligiga erishishga qaratgan holda shakllantirish.

5) Nazorat - qabul qiluvchi mamlakat hududiy yiroqligi va sharoitlar xususiyatlari bosh kompaniyaning xorijiy filial personalini nazorat qilishni qiyinlashtiradi.

6) Kasaba uyushmalar bilan munosabatlar. Barcha davlatlarda standartlarni unifikatsiyalash tendensiyasi tobora yaqqol namoyon bo’lib borayotganligiga qaramay turli mamlakatlarda mehnat havfsizligi me’yorlari bir-biridan farq qiladi. TMK xorijiy filiallari bilan jamoaviy shartnomalar muhokamasida kasaba soyuzlar o’rni zaiflashgan, negaki TMK bo’ysunish mexanizmlarining murakkab tizimini, ishlab chiqarishning xalqaro diversifikatsiyasi va korxonalarni ish joylari bilan birga chet elga olib chiqish havfini qo’llaydi. Shu bilan bir vaqtda TMK korxonalarida mehnat sharoitlari mahalliy kasaba soyuzlar qoidalari nazarda tutgan darajadan ko’pincha yuqori bo’ladi. Turli mamlakatlarda inson resurslarini boshqarishning barcha tafovutlarida asosiy prinsipga - ishchi va xizmatchilar ongida kompaniyaning samarali faoliyatidan manfaatdorlikni tarbiyalashga rioya qilish zarur.

Tashkilot shtatini to’ldirish jarayonida malakali mutaxassislarga bo’lgan ehtiyojni hisobga olmaslik aslo mumkin emas. Har bir firma o’z ishini yuqori darajada yuajarish hamda malakasini oshirish layoqatiga ega bo’lgan kadrlar va yollanma xodimlarga bo’lgan ehtiyojni aniqlashdan boshlashi zarur. Quyida xalqaro operatsiyalar miqyosida inson resurslarini boshqarishning mamlakat ichkarisida ushbu resurslarni boshqarishdan farqlarini ko’rsatib beruvchi omillar keltirib o’tilgan.

2. 
   Qabul qiluvchi mamlakatda mahalliy xodimlarni xalqaro kompaniya menejment uslubiga o’qitish usullari
   

Har bir xalqaro kompaniya qabul qiluvchi mamlakatda TMK filiallarida ishlash uchun mahalliy personalni o’qitish bo’yicha o’z dasturlari va usullariga ega. Xalqaro kompaniya ixtisoslashuviga ko’ra bu dasturlar va usullar quyidagilardan iborat.

TMK xorijiy filiallar xodimlarining samarali faoliyatini rag’batlantirish maqsadida menejerning chet elda xodimlarga ta’sir o’tkazishning muxum qurollari sifatida quyidagilar hisoblanadi:

1. Liderlik. Qabul qiluvchi mamlakatda menejerning o’z bo’ysunuvchilarining mehnat va turmush sharoitlari - ularning ish xaqi, yashash sharoitlari, ishlab chiqarish va oilaviy munosabatlarni hisobga olishini nazarda tutadi. Bu qabul qiluvchi mamlakatda turmush darajasi, madaniyat darajasi va dinga bog’liq. Turli vaziyatlarda menejer uchun bu mamlakat tarixi va madaniyatini bilish, unga qiziqish bildirish va tilini o’rganish, urf-odatlar, qonunlarni xurmat qilish va o’z qo’l ostidagilari haqida qayg’urish foydalidir.

Ayrim xalqaro kompaniyalar o’z xorijiy filiallari xodimlari bilan ijtimoiy fikr so’rovlari ko’rinishidagi “teskari aloqa kanallari”dan foydalanadi. So’rovlar yilda 1-2 marta javoblarning yashirinligi kafolatlangan holda o’tkaziladi.

Filial xodimlariga beriladigan anketada xalqaro kompaniya va uning xorijiy filiali faoliyatining barcha tomonlariga, kompaniyaning umumiy ahvolidan tortib konkret xodimning ish xaqi darajasi va ish joyida mehnat sharoitlaridan qoniqishigacha tegishli savollar beriladi. Oxirgi savollar guruhi o’zining bevosita boshlig’ini baholashni taklif qiladi. Menejer uchun so’rov natijalari bo’yicha ishonchsizlikdan ko’ra faqat yillik mahsulot sotish rejasi bajarilmasligi yomon bo’lishi mumkin. So’rov natijalari tahlilidan so’ng yuzaga chiqqan muammolarni bartaraf qilish bo’yicha choralar ishlab chiqiladi.

2. Motivatsiya ko’p darajada bo’ysunuvchilarning psixologiyasi va fikrlashiga bog’liq. Rivojlangan davlatlarda motivatsiya manbalari bo’lib ko’pincha xodimlarni hurmat qilish, ularning yuqori malakasini tan olish, ularning tashabbus ko’rsatishi uchun sharoitlar yaratish hisoblanadi. Masalan, Germaniyada bir necha yuz firmalarda so’rov o’tkazish natijalari xodimlarni motivatsiyalashning asosiy omillari bo’lib, ularga yuqori malakali mutaxassislarga hurmat ko’rsatishning namoyon bo’lish shakllari xizmat qilishini aniqladi. Ish xaqi omili bor-yo’g’i oltinchi o’rinni egalladi. Rivojlanayotgan davlatlarda ko’pincha motivatsiyaning dastlabki vositalari – bir tomondan moddiy rag’batlantirish, ikkinchi tomondan – intizomiy choralar ta’siri kuzatiladi.

3. Kommunikatsiya xodimlar jamoasida axborot, goyaviy mazmun, ishonch va kayfiyat uzatilishini o’z ichiga oladi. Bunda til va psixologik to’siqlarni hisobga olish zarur. Ayniqsa xorijiy filial va bosh kompaniya o’rtasida ishonchli aloqa va o’zaro tushunish o’rnatilishi muhim. Elektron aloqada zamonaviy ilmiy-texnik yutuqlar xalqaro korporatsiyalar xodimlarining bir-birini tushunishiga tezroq erishishda ulkan masofa va soat farqlarini bosib o’tish imkoniyatini beradi.

4. Nazorat TMK tizimi amal qilishida barcha xorijiy filiallar harajatlari kalkulyatsiyasida, ishlab chiqarish jarayonlari samaradorligi va tijorat faoliyat natijalarining tahlilida ayniqsa muhim.

2. 
   Xalqaro kompaniyalarning xorijiy filiallarida rahbarlarni tayinlash strategiyasi va xodimlarni chet elda ishlashga tayyorlash
   

Xalqaro kompaniyalarning xorijiy filiallarida rahbar lavozimlarni tayinlash strategiyasida uch turdagi, ya’ni etnotsentrik, politsentrik va geotsentrik yo’nalishlar farqlanadi.

Etnotsentrik yo’nalish xorijiy filiallar faoliyatini boshqarishda bosh kompaniya ustunligini ta’minlashga kuchli intilish mavjud bo’lgan xalqaro korporatsiyalar uchun xarakterli. Bunday korporatsiyalar qabul qiluvchi mamlakat iqtisodiyotiga chuqur kirib borishning maqsadga muvofiqligiga shubha bilan qaraydigan xodimlar va rahbarlarni xorijiy filialga yuboradi. Ular xorijiy filialga bosh kompaniya menejment uslubi va uning faoliyat yuritish tajribasini ko’chiradilar.

Politsentrik yo’nalish qabul qiluvchi mamlakatning sharoitlari xususiyatlarini maksimal darajada hisobga olishga va shu mamlakatda faoliyat ko’rsatish sharoitlariga mahalliy xodimlardan, shu jumladan rahbar lavozimlarda ham keng foydalanish orqali moslashishga intiluvchi korporatsiyalarning strategiyasi uchun xarakterli.

Geotsentrik yo’nalish shunday korporatsiyalarda qo’llaniladiki, ular bir mamlakat manfaatlarini boshqalardan yuqori qo’ymaydilar va muammolarga baynalmilal yondashadilar. Xususan, xorijiy filial yuqori rahbariyati tarkibiga o’z mamlakatidan tashqari ish tajribasiga ega turli millat vakillarini kiritadilar. Korporatsiya xorijiy filiali rahbariga ularning asosiy talabi – optimal kasbiy yaroqlilik va boshqarish kompetentligi ko’rsatkichi sifatida umumiy menejmentning yuqori darajasi hisoblanadi.

Bu uchta yo’nalishning hammasi rahbar lavozimlarga tayinlash strategiyasida ierarxiya aspektida qo’shib ishlatilishi mumkin. Masalan, xalqaro korporatsiya xorijiy filialini bosh kompaniyadan yuborilgan menejer boshqaradi, quyi darajalarda esa qabul qiluvchi mamlakatning milliy mutaxassislari ishlaydi. Bunday keng tarqalgan kombinatsiya xorijiy filialni bosh kompaniya bilan mustahkam aloqasini ta’minlaydi va shu bilan birga xorijiy filialning faoliyatida qabul qiluvchi mamlakatning sharoitlari xususiyatini hisobga olish imkoniyatini beradi.

Ko’p xalqaro kompaniyalarda chet elda ishlash uchun xodimlarni tanlashga katta e’tibor beriladi. Chet elda ishlash uchun nomzodlar va ularning oila a’zolari stresslar, muloqot qilish bo’yicha psixologik testlardan o’tadi, kasbiy bilimlarni baholash o’tkaziladi. Chet elda ishlash uchun barcha oila a’zolarining hohishi va xorijiy madaniyatni oson qabul qila olishi zarur hisoblanadi. TMKlarning ko’pchiligi xalqaro menejerlarni chet elda ishlashga yo’naltirishga katta mablag’lar sarflaydi. Ya’ni ular uchun qabul qiluvchi mamlakatning tarixini, ana’analarni, ishbilarmon sheriklarni baholash, xorijiy korxonalar faoliyatini va ularning tuzilmalarini tashkil qilish masalalarini chuqur o’rganishni tashkil qiladi. Xalqaro kompaniya xorijiy filial menejeri chet elda korxona tashkil qilish loyihasini o’rganishga iloji boricha tezroq kirishishi zarur bo’lib, bu loyihaning vazifalari, marketing xususiyatlarini yaxshi o’zlashtirish va qabul qiluvchi mamlakatda investitsion iqlim haqida tuplangan axborotni baholashga imkon beradi.

Global menejerning qabul qiluvchi mamlakatda sheriklar bilan yaxshi shaxsiy munosabatlar rivojlanishi uchun doimiylik zarur, yaxshi munosabatlar esa o’z navbatida mustahkam ishga doir aloqalarga olib keladi. Xalqaro kompaniyaning xorijiy filialida xodimlarni, ayniqsa mahalliy sheriklar bilan bevosita bog’langan xodimlarni almashtirishdan yiroq bo’lish zarur. Bu prinsipning ahamiyatini geografik uzoqlik va madaniyatlar farqlanishi kuchaytiradi.

Xorijiy filial menejerini tayinlashda uning qabul qiluvchi mamlakatda sheriklar bilan uzoq muddatli hamkorligini hisobga olish tavsiya qilinadi. bunday yo’nalishga harajatlar o’zini oklaydi, chunki chet elda ishlashga xodimlarni tanlashda xato qilish korporatsiyaga qimmatga tushadi.

Xorijiy filial menejeri lavozimiga nomzodlarni tanlashda xalqaro tashkilotlar kadrlar departamentlari ba’zan bu lavozimga da’vogarlarning kasbiy malakasini baholash, raqobat kartalarini tuzish usulidan foydalanadi. Raqobat kartasining har bir punkti ballarda baholanadi; bunda eng ko’p ball to’plagan nomzod g’olib hisoblanadi.

Xalqaro menejer lavozimiga nomzodlar kasbiy malakasini baholash raqobat kartasi quyidagi ko’rinishga ega (8.1-jadval):

8.1-jadval

Raqobat kartasi

Professional qobiliyatlar	Ballarda baholar
Vaziyatni tahlil qilish qobiliyati Konseptual qobiliyatlar Yaratuvchan tashabbus Reja bo’yicha harakat qilish qobiliyati Xorijiy sheriklar bilan munosabatda egiluvchanlik Maqsadga yo’nalganlik Muloqotga kirishuvchanlik Chet tilini bilish Og’zaki nutq Jamoada (xorijiyliklarni o’z ichiga olgan) ishlash qobiliyati Yot an’analar va madaniyatlarga sabrli bo’lish Psixologik barqarorlik Umumiy salomatlik ahvoli Oilaviy ahvoli Oilaviy munosabatlar Kutilmagan vaziyatlarda harakat qilishga tayyorlik Xorijda ishlash istagi	... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Jami ballar	...

Chet eldagi xorijiy kompaniyalarda ishlash uchun yuborilayotgan xodimlarga ularni rag’batlantirish maqsadida bosh kompaniyada martabasini o’sish kafolati beriladi va zarur bo’lganda uning oilasiga yordam berishda muammolar tug’ilmaydi. Xalqaro kompaniyalarning ko’pchiligida xorijiy filiallarda uzoq muddat ishlashga yuborilayotgan xodimlar uchun quyidagi chora-tadbirlar o’tkaziladi:

1. Chet elga eng malakali kadrlar yuboriladi, ular qaytgandan so’ng korporatsiya departamentlarida ishlashga qo’yiladi;

2. Chet elga yuboriluvchilarga yuqori darajadagi rahbarlar “himoyachilar (krestniy otets)” sifatida biriktiriladi, ular o’z “farzandlarini” bosh kompaniyadagi martabasini o’stirish bilan bog’liq barcha manfaatlarini himoya qiladilar;

3. Chet elga jo’natilayotgan har bir xodimga qaytgandan so’ng o’zi qoldirayotgan lavozimga teng yoki undan yuqoriroq lavozimni egallash huquqini beruvchi xujjat topshiriladi;

4. Bosh kompaniya chet elga yuborilayotgan xodimlarga chet elda ishlashni rag’batlantiruvchi moliyaviy yordam beradi. Chet elda yaxshi mehnat qilish nisbatan yuqori darajada to’lovlar olish imkoniyatini berishi kerak.Yevropa TMKlari masalan, chet elda ishlayotgan xodimlarga ularning oila tarkibiga, shuningdek ish bilan bog’liq noqulayliklar darajasiga bog’liq ravishda qo’shimcha to’lovlarni ta’minlaydilar. Shu bilan bir vaqtda yapon TMKlari xaftasiga 500 dollar maosh oluvchi o’z xorijiy filiali menejerlari uchun ularning oilasi harajatlari, yashash joyi ijarasi uchun qo’shimcha to’lovlar beradilar, ularning ta’tili uchun xaq to’laydilar, shuningdek yil oxirida ular boshqarayotgan xorijiy filial foydasiga qarab mukofot beradilar.

5. Xodimni chet elga yuborishning majburiy shartlaridan biri bo’lib, bosh kompaniyaning murakkab vaziyatlarda xorijiy filiallardagi o’z xizmatchilariga yordam berishga tayyorligi hisoblanadi. Xorijda tez tibbiy yordam, tabiiy ofatlar, urushlar, inqiloblar kabi muammolar ayniqsa sezilarli.

Odatda chet elga yuborilayotganlar bilan suhbatlar o’tkazilib, unda kompaniyaning qabul qiluvchi mamlakatga nisbatan siyosati va u xaqdagi materiallar bilan tanishtiradilar. Kompaniya chet elga yuborilayotgan xodimlar va ularning turmush o’rtoqlari uchun qabul qiluvchi mamlakat tili bo’yicha mashgulotlar tashkil qiladi. Shu mamlakatdan qaytib kelgan xodimlar bilan uchrashuvlar o’tkazilib, ularda qabul qiluvchi mamlakatda turmush sharoitlari muhokama etiladi. Masalan, ko’pgina korporatsiyalarning Yaponiyada ishlash uchun xodimlarni tayyorlash dasturlarida shunday tavsiyanomalar berilgan:

1. Yapon tilini biluvchi xodimlarga yapon sherikning talablari yoki istaklari aniqligiga shubhalanganda darhol tarjimon xizmatlariga murojaat qilish kerak.

2. Yapon firmalari bilan muzokaralarda huquqshunosni faqat oxirgi imkoniyat sifatida jalb qilgan ma’qul, negaki yapon ishbilarmonlik amaliyotida muzokaralarda huquqshunos ishtiroki sheriklarning bir-biriga ishonchsizligini bildiradi.

3. Muzokaralarda yumor haqida unutish kerak: yaponlar biznesda doim jiddiy.

4. Restoranlar uchun vaqt ajratish kerak, chunki yapon firmalari byudjetida ishbilarmon sheriklar bilan tushlik va kechki ovkatlanishlar uchun katta mablag’lar ajratiladi.

Global menejerlarning xorijiy faoliyati bosh kompaniyada vaqti-vaqti bilan ularning hisobotlarini tinglash va hisobot natijalari bo’yicha ularning ishini baholashni nazarda tutadi. Xorijiy filiallar menejerlari hisobotini tashkil qilish va ular faorliyatini baholashning xarakterli xususiyatlari quyidagicha:

1. Har bir TMKda xorijiy filiallar menejerlari faoliyatini baholash maqsadlari va korporatsiyada menejer xizmat kar’erasining menejerning chet elda ishlash natijalariga bog’liqligi ko’rsatkichlari aniqlangan.

2. Odatda, xalqaro kompaniyalarda xalqaro menejerlar faoliyatini baholashning ma’lum mezonlari qabul qilingan.

3. Xorijiy filiallar menejerlari hisobotlari davriyligini aniqlashda bosh kompaniyalarning kadrlar departamentlari xalqaro menejer o’z qobiliyatlarini namoyon qila olishi mumkin bo’lgan yetarli vaqtni nazarda tutadi.

4. Xalqaro menejerlar hisobotlarini baholash natijalari bosh kompaniyada odatda yetarlicha egiluvchan va menejerning xalqaro kompaniya tizimida xizmat bo’yicha keyingi ko’tarilishiga real ta’sir etadi.

Chet elga borib kelish korporatsiya xodimi psixologiyasiga jiddiy ta’sir ko’rsatishi, uning xulq-atvor ko’rinishini, qarashlar va yo’nalishlar tizimini shunday o’zgartirishi mumkinki, natijada bosh kompaniya falsafasi unga yot bo’lib qoladi, olingan bilimlar va ko’nikmalar esa (til, muloqot, intellektual daraja) chet eldan qaytib kelgandan so’ng talab qilinmay qoladi, ya’ni xodim reintegratsiyasi sodir bo’ladi. Bunday menejerlar chet elda uzoq davom etgan mehnatdan so’ng o’z yurtida o’zini xuddi ajnabiydek his qiladi.

Ba’zan, reintegratsiya oilaviy munosabatlarga putur yetkazadi, masalan, chet elda ishlash uchun uzoq muddatga yuborilgan shaxs u yerda oila qurgan taqdirda, qabul qiluvchi mamlakatda tug’ilgan bolalar o’z mamlakatiga qaytib kelgandan so’ng ular uchun umuman notanish muhit va madaniyatga duch keladi. Ayrim hollarda ota-onalar o’z farzandlarini bu muhit bilan yaxshi tanishtira olmaydi. Ota-onadan biri (ko’pincha rafiqasi) qabul qiluvchi mamlakat fuqarosi bo’lsa, bosh kompaniya mamlakatiga kelganda chet ellikka aylanadi va bu yuqoridagi holatni yanada murakkablashtiradi.

Bunday holatlar chet elda uzoq vaqt ishlagan menejerlar uchun ularni qayta tayyorlash imkoniyatini beruvchi maxsus reintegratsiya dasturlarini tashkil etish zaruriyatini tug’diradi. Baynalmilal faoliyatga yo’naltirilgan zamonaviy menejment nuqtai nazaridan xalqaro kompaniyalar oldida qaytib kelgan xodim va uning oilasiga ijtimoiy readaptatsiya (qayta moslashish) o’tishni ta’minlovchi bunday dasturlarni amalga oshirish masalasi turadi.

2. 
   Xorijiy filial shtatida mahalliy fuqarolar va muxojirlar (ekspatriantlar)
   

Bosh kompaniya u yoki bu konsepsiyaga xayrihoxligiga bog’liq holda o’z xorijiy filiallari shtatini faqat qabul qiluvchi mamlakat mahalliy fuqarolari yoki ko’p miqdordagi muxojirlar-bosh kompnaiya joylashgan davlat millati yoki uchinchi davlatlar millatiga mansub kishilarni hisobga olgan holda shakllantiradi. 90-yillarda xalqaro korporatsiyalar xorijiy filial shtatiga va hatto rahbariyatiga asosan qabul qiluvchi mamlakat fuqarolarini jalb qilish tendensiyasi namoyon bo’ldi.

Xalqaro korporatsiyalar xorijiy filiallari rahbariyatini qabul qiluvchi mamlakatlarning mahalliy fuqarolaridan shakllantirish afzalliklar bilan birga kamchiliklarga ham ega. Birinchidan, mahalliy fuqarolar xizmati xalqaro korporatsiyalarga muxojirlar xizmatidan ko’ra arzonroq va ularni komandirovka qilish bilan bog’liq byurokratik tadbirlar va harajatlarni cheklab o’tishga imkon beradi. Bundan tashqari ko’pgina qabul qiluvchi mamlakatlarda chet elda kasbiy tayyorgarlikdan o’tgan buxgalterlar va huquqshunoslar xizmatidan foydalanishga imkon bermaydigan huquqiy talablar mavjud.

Xalqaro korporatsiyaga mahalliy imidjni tashkil qilish uchun (xorijiy kompaniyalarga yomon munosabatlar o’rnatilganda yoki “mahalliy mahsulotlarni xarid qiling” fikrini tarqatish va shu kabi) foydali bo’lgan vaziyatlar mavjud. Bundan tashqari mahalliy rahbarlar uzoq muddatli loyihalarga yo’nalgan bo’ladi, muxojirlar esa ko’pincha korporatsiyaning uzoq muddatli loyihalariga zid ravishda qisqa muddatli maqsadlarni ko’zlaydi.

Mahalliy kadrlar mintaqaviy ishlab chiqarish sharoitlari, milliy iste’molchilar talabi xususiyatlarini yaxshiroq biladi va ba’zan hukumat doiralari bevosita aloqalarga ega bo’ladilar. Mahalliy mutaxassislardan foydalanish qabul qiluvchi mamlakat fuqarolariga ularning davlat manfaatlariga xizmat qiluvchi xorijiy korporatsiyalar bilan hamkorlik qilish imkoniyati mavjudligini ko’rsatadi. Bundan tashqari mahalliy fuqarolarni yollash qabul qiluvchi mamlakat hukumati tomonidan qo’llab-quvvatlanadi va rag’batlantiriladi.

Muxojirlarning xizmatidan foydalanish ularning texnik bilimi, boshqaruv tajribasini mahalliy xodimlarga o’rgatish qobiliyati va bosh kompaniya tomonidan xorijiy filial faoliyatini qat’iy nazorat qilishga asoslanadi. Shu bilan bir vaqtda ulardan foydalanish kompaniyaga qimmatga tushadi.

Kolumbiya universiteti olimlari o’tkazgan tadqiqot natijalari ham shuni ko’rsatdi, chunki mahalliy mutaxassislarning ish xaqi, ularning uy-joy harajatlari, ular ma’muriy xonalar va transport harajatlari bosh kompaniya mutaxassislariga nisbatan kamroq. Masalan, Malayziyada xorijiy filialni AQShdan yuborilgan boshqaruvchisini ta’minlash qiymati amerika TMKsi uchun yiliga 200 ming dollarga teng, mahalliy boshqaruvchi yollanganda esa 20 ming dollarga teng bo’ladi.

Xulosalar

1. Xalqaro menejer bosh kompaniya joylashgan mamlakatda o’z darajasidagi rahbardan ko’ra odatda kengroq doiradagi majburiyatlarni bajaradi.

2. Xalqaro menejer o’z vazifalarini muvaffaqiyatli bajarishi uchun xorijiy davlat sharoitlariga tez moslasha olishi, ish manfaati yo’lida xalqaro tafovutlarni yenga olishi, xorijiy sheriklar bilan muloqotda egiluvchanlik va o’z kompaniyasi qiziqishlarini himoya qilishda qat’iyatlikni ko’rsata olishi va shu kabi bir qator boshqa zaruriy qobiliyatlarga ega bo’lishi kerak.

3. Global menejerning qabul qiluvchi mamlakatda inson resurslarini boshqarishi bosh kompaniya joylashgan mamlakatdagiga qaraganda bir qator farqlarga ega.

4. Har bir xalqaro kompaniya qabul qiluvchi mamlakatda mahalliy personalni TMK filiallarida ishlash uchun o’z o’qitish dasturlari va usullariga ega.

5. Ko’pgina xalqaro kompaniyalar chet elda ishlash uchun xodimlarni tanlashga katta e’tibor beradilar. Buning uchun nomzodlar va ularning oila a’zolari stresslar, muloqot qilish bo’yicha psixologik testlardan o’tadi, kasbiy bilimlarni baholash o’tkaziladi.

6. Xalqaro kompaniyalar xorijiy filiallar rahbariyatini qabul qiluvchi mamlakat fuqarolaridan shakllantirish quyidagi afzalliklarga ega:

- mahalliy xodimlarning xizmati xalqaro kompaniyaga arzonroq tushadi;

- ayrim qabul qiluvchi mamlakatlarda xizmat qilayotgan mamlakat chegarasidan tashqarida kasbiy ma’lumot olgan buxgalterlar va huquqshunoslar xizmatidan foydalanish imkonini bermaydigan talablar mavjud.

- mahalliy kadrlar ishlab chiqarish munosabatlari, milliy iste’molchilar talabi xususiyatlarini yaxshiroq biladi va ba’zan hukumat doiralari bilan bevosita aloqalarga ega bo’ladi.

Etnotsentrik yo’nalish, politsentrik yo’nalish, geotsentrik yo’nalish, reintegratsiya, ekspatriantlar, raqobat kartasi.