Ana səhifə

1. Grup Seminer Programı 27. Eylül. 04 09. 30-11. 00 Proje uygulama,izleme değerlendirme


Yüklə 0.7 Mb.
səhifə1/12
tarix25.06.2016
ölçüsü0.7 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12
1. Grup Seminer Programı

27.Eylül.04 09.30-11.00 Proje uygulama,izleme değerlendirme

Sunay Demircan

11.00- 11.15 Kahve Arası
11.15- 13.00 Proje uygulama,izleme değerlendirme

Sunay Demircan

13.00-14.00 Öğle Yemeği

14.00-15.00 Proje uygulama,izleme değerlendirme

Sunay Demircan

15.00-16.30 AB Politikalarının oluşturulmasında

Sivil Toplumun rolü, AB'de Sivil Ağlar

Philippe de Braconier


        1. Kahve Arası


16.45-18.00 AB Politikalarının oluşturulmasında

Sivil Toplumun rolü, AB'de Sivil Ağlar

Philippe de Braconier

28.Eylül.04 09.30-11.00 Proje Bütçe Hazırlama

Filiz Köksal
11.00-11.15 Kahve Arası
11.15-13.00 STK'ların idari ve Mali Yönetimi,

vergiler, finansal sorunlar,

Metin Konca

13.00-14.00 Öğle Yemeği
14.00-15.30 STK'ların idari ve Mali Yönetimi,

vergiler, finansal sorunlar,

Metin Konca
15.30-15.45 Kahve Arası
15.45-17.15 STK'ların idari ve Mali Yönetimi,

vergiler, finansal sorunlar,

Metin Konca

29.Eylül.04 09.30-11.00 Sivil Toplumun Avrupa demokrasi

tarihindeki yeri,katılımcı demokrasi,

Türkiye'de medeni haklar,

vatandaş, devlet ilişkileri

Mehmet Altan


        1. Kahve Arası


11.15- 13.00 Sivil Toplumun Avrupa demokrasi

tarihindeki yeri,katılımcı demokrasi,

Türkiye'de medeni haklar,

vatandaş, devlet ilişkileri

Mehmet Altan
13.00-14.00 Öğle Yemeği
14.00- 15.00 Medya STK ilişkileri-yazılı basın

Faruk Bildirici /Hürriyet


        1. Kahve Arası


15.15- 16.20 Medya STK ilişkileri-görsel basın

Ümit Sezgin/NTV
16.20-17.30 STK Basılı Materyallerin Geliştirilmesi

Ahmet Işıkman

30.Eylül.04 09.30-11.00 Özel Sektörde Sosyal Sorumluluk Bilinci

-STK/Özel Sektör İlişkileri

Necla Zarakol


        1. Kahve Arası


11.15-13.00 Örnek Kampanya: Bergama

Oktay Konyar
13.00-14.00 Öğle Yemeği
14.00-15.30 Başarılı bir kampanya planlama

ve hazırlama teknikleri İletişim & İşbirliği becerilerinin geliştirilmesi

Richard Bryan Tredennick-Titchen


        1. Kahve Arası


15.45-17.30 Başarılı bir kampanya planlama

ve hazırlama teknikleri İletişim & İşbirliği becerilerinin geliştirilmesi

Richard Bryan Tredennick-Titchen

01.Ekim.04 09.30-11.00 Türkiye'de sivil toplumun rolü;

aktif vatandaş ve gönüllülük kavramları, iyi yönetişim ilkeleri

Fuat Keyman



        1. Kahve Arası


11.15-13.00 Türkiye'de sivil toplumun rolü;

aktif vatandaş ve gönüllülük kavramları, iyi yönetişim ilkeleri

Fuat Keyman
13.00-14.00 Öğle yemeği
14.00- 15.30 Dernekler ve Vakıflar kanununda son

değişiklikler, idari bilgiler

Levent Korkut
15.30-15.45 Kahve Arası
15.45-17.30 Dernekler ve Vakıflar kanununda son

değişiklikler, idari bilgiler

Levent Korkut

SUNUŞ
İleri Düzey Eğitimleri Hazırlarken…
Uzunca bir süredir tartışıyoruz sivil toplum ve projecilik birbirlerine ne kadar yakışıyor? Mutlu ve sürdürülebilir bir birliktelik olası mı? Yoksa sivil toplum örgütleri projecilik kıskacında benliklerini yitirmek üzere bıçağın sırtına mı çıkarıldılar?
Son günlerde sıklıkla tartışılan ve pekçok otorite tarafından da sivil toplumun ruhunu çalan bir gelişme olarak görülüyor STK’ların proje peşinde koşmaları.
Bir yandan STK’lardan sivilleşme, demokratikleşme, hak ve özgürlüklere sahip çıkma gibi temel görevleri yerine getirmeleri bekleniyor; diğer yanda sivil toplumu bir sektör haline getirmeye doğru her yıl, projeler çerçevesinde harcanan milyarlarca dolarlık bir küresel sermaye dolaşıyor dünyayı.

Avrupa Birliği’nde sivil toplum kuruluşlarının oluşturduğu istihdam %12 lere ulaştı. STK’lar her geçen gün devletin ve hatta özel sektörün görevlerini devralıyorlar. Daha çok profesyonel kadro çalıştırmaya başladılar, daha çok para talep ediyorlar ve daha geniş bir nişi işgal etmeye kararlı görülüyorlar.


Bu kararlılık sivil toplum kuruluşlarının rekabetini daha farklı mecralara çekiyor; işbirliği koşulları “işgal edilen alana sahip çıkma” gibi nedenlerle güçleşiyor ve örgütler ayakta kalabilmek için daha çok para kazanmaları gerektiğini düşünüyorlar.
Daha çok parası olan, daha çok medyayı kullanabiliyor; kamuoyuna ve karar vericilere daha rahat ulaşabiliyor; daha deneyimli insanları istihdam ediyor; uluslararası işbirlikleri oluşturabiliyor, sonuçta daha çok para kazanıyor ve daha çok büyüyor.

Bu süreç kuşkusuz örgütlerin öncelikleri arasına hayatta kalabilme, yarışı kazanabilme gibi yeni mücadele alanlarını da sokuyor. Dolayısı ile sivil ruhla, gönüllü çalışıp kitle örgütü olma gibi gaileler, örgütlerin önceliklerinden sıyrılıp, her geçen gün biraz daha fazla konferans konusu olmaya doğru gidiyorlar.


Burada hemen akla gelen iki bariz tehlike var: bir, sivil toplum örgütlerinin varoluş nedenlerinin bir süre sonra para kazanmak olması; iki, birilerinin sürekli büyürken, diğerlerinin sürekli küçük kalması.
Yerel sivil girişimlerin kapasitelerinin güçlendirilmesi amacıyla Avrupa Komisyonu desteğiyle başlatılmış olan STGP Yerel sivil girişimler Programı olarak biz ne yapabiliriz?

Sanıyoruz yapılabilecek en doğru şey, bir yandan örgütlerin sivil ruhlarını korumaları için diğer yandan da güçlenip ayakta kalabilmeleri için gerek duydukları ip uçlarını onlara sunabilmek.


Görülen o ki, bıçağın sırtı şimdilik en doğru yer durulabilecek.

Umuyoruz eğitimlerimiz sivil ruh, amatör heyecan ve profosyonel bakışı birleştirmede yardımcı olur.


Sunay Demircan

STGP

STK Destek Ekibi Koordinatörü

EĞİTMEN : SUNAY DEMİRCAN

PROJELERDE İZLEME ve DEĞERLENDİRME
Giriş: Proje ve değişim
İzleme ve Değerlendirme’nin (ID) ne olduğuna girmeden önce, Proje tanımı üzerinde biraz durmak gerektiğini düşünüyorum.
Pek çok tanımı olmakla birlikte, üzerinde görüş birliğine varılmış olan en kısa ve öz proje tanımı şu şekildedir: Proje, bir hedefe ulaşmak için, kaynak ve zaman kullanımını planlayan faaliyetler dizisidir.
Bu tanımı da göz önüne alarak, “projeyi neden hazırlıyoruz?” temel sorusunu sorabiliriz. Yanıt tek ve basittir: Bize rahatsızlık veren sorunu değiştirmek. Proje kendimizle ilgili olabilir, ailemizle ilgili olabilir, bir kurum ya da kentle ilgili olabilir, sosyal bir gruba yönelik olabilir, tüm bir ulusa yönelik veya birkaç ülkenin dahil olduğu bölgeye yönelik de olabilir.

Önemli olan farklı ölçeklerde de olsa projenin bir değişimi gerçekleştirmek üzere tasarlanmış ve uygulamaya geçirilmiş olmasıdır.


Peki proje neyi değiştirecek? Çoğu kez düşülen yanılgı, proje ile sorunların sonuçlarının değiştirilmeye çalışılmasıdır. Oysa doğrusu, sorunların kaynaklarının değiştirilmesi, yani projelerin planlanırken hedef olarak sonuçlar değil, nedenler üzerine odaklanmasıdır. Bu basit hataya düşüldüğü sürece de, projeler hedef kitlenin karşı karşıya kaldığı sorunu çözmekte sorunlar yaşamakta zaman zaman sda projenin kendisi bizatihi yeni sorunlar doğurabilmektedir.
Örneğin, sokakta çalışıp, suça yönelen çocuklar için, bu çocukların sokakta çalışmalarını yasaklamak veya çalışan çocukları toplayıp eğitim vermek yerine, çocukları sokağa iten nedenleri bulmak ve değiştirmek için proje hazırlamak daha yerinde olacaktır.
Tüm bu söylenenlerin özeti aslında, projenin bir değişimi gerçekleştirmek için yapıldığıdır. Değişimin başlangıcı mevcut durumdur. Mevcut durum, değişmesini istediğimiz şeylerin içinde bulundukları koşullar, özellikler, ilgili tarafların durumları, düşünce ve tavırlarıdır. Diğer bir deyişle mevcut durum, değiştirmek istediğimiz sorunlar ve nedenlerine yönelik bir başlangıç fotoğrafıdır.
Proje ile biz bu fotoğrafı ne kadar değiştirmek istiyoruz? Bu sorunun yanıtının bizi götürdüğü yer, projemizde belirlenen hedeflerle elde etmek (görmek) istediğimiz fotoğraftır. Yeniden proje tanımına dönecek olursak, mevcut durumdan ulaşmak istediğimiz duruma kadar geçen süredeki değişimler projemizin aslıdır. Proje, belirlenen sürede ve kaynaklarla (insan, ekipman, para) bu değişimin nasıl olacağının bir belgesidir.
Bu noktada, izleme ve değerlendirme, değişimi ölçmemize yarayan süreci ifade eder. Yani, değişimi (bir anlamda projenin hedeflerine ulaşmasını) ne kadar başarabildiğimizi /başaramadığımızı; neden başaramadığımızı; nerelerde sorunlarla karşılaştığımızı; sorunları çözme konusundaki kapasitemizi, stratejimizi anlama, yorumlama ve düzeltme olanağı tanıyan (kolaylaştırıcı) bir aktiviteler silsilesidir.
İzleme
İzleme, aslında latin dillerinden monitorize etmenin dilimize çevrilmiş karşılığıdır. Sevan Nişanyan (Sözlerin Soyağacı, Adam Yayınları) monitor kelimesinin kökeninde Hint-Avrupa kaynaklı monere sözcüğünün olduğunu, latinceye monit ve monitor olarak gectigini belirtir ki karşılığı yol gösterme, akıl vermek, uyarmaktır. Yine Nişanyan’ın belirttiğine göre, eski ingilizcede sınıfa gözkulak olması için, öğrenciler arasından yaşça büyük olanların seçildiği sınıf başkanlarına mentor dendiği bilinirmiş ki, bu açıklama da bizim müthiş işimize gelmektedir.

Bir değişimin izlenmesi (moniterize edilmesi) yukardaki tanımdan da yola çıkılarak açıklanırsa, değişime yol açan etkenlere yol göstermek, doğruya yönlendirmek, sürece akıl desteği vermek gibi de açıklanabilir.


Bu etimolojik yaklaşımlar bir yana, izleme, projedeki etkilerin sonucu elde edilen tepkilerin gözlenmesi olarak çok kabaca tanımlanabilir. Etkiler, proje süresince sorunu ortadan kaldırmaya yönelik yapılan faaliyetler ise, tepkiler de bu faaliyetlerden elde edilen sonuçlardır.
İzlemenin yapılabilmesi için ilk iş, izlenecek göstergelerin belirlenmesidir. Bu göstergeler bize değişimi gösterecektir. Örneğin, gittikçe kirlenen bir göldeki bazı organik ve inorganik parametrelerin ölçülmesiyle göldeki kirliliğin değişiminin izlenmesi. Veya, enflasyondaki değişimi ölçmek için bazı tüketim maddelerinin fiyatlarının izlenmesi.
Proje içinde ayrıca izlenmesi gereken bir konu da bütçenin faaliyetlerle ne kadar uyumlu gittiğidir. Bu konu daha çok projedeki finansal yönetimden sorumlu kişi tarafından yapılır.

İzlemeyi sağlıklı yapabilmemiz için olmazsa olmaz koşullar ve kurallar şöyle sıralanabilir:




  1. İlk durum (mevcut durum) bilgilerinin doğru ve güvenilir olması;

  2. Göstergenin değişimi çok iyi temsil ediyor olması;

  3. İzlenecek göstergenin elde edilmesi, izlenmesi için proje içinde makul oranlarda zaman ve kaynak ayrılması;

  4. İzlenmesi zor, pahallı, riskli olan göstergelerin seçilmemesi;

  5. İzlenecek göstergenin izleme programı ile birlikte proje içinde gösterilmesi;

  6. İzlemenin uzman bir ekip tarafından yapılması;

  7. İzlemenin mümkün olduğu kadar aynı zaman aralıklarıyla, aynı mekanlarda ve aynı yöntemlerle yapılması (örneğin su kirliliği için örneklerin belli zaman aralıklarında, belli yerlerden alınması ve aynı yöntemle aynı parametrelerin analizlerinin yapılması);

  8. Projeyi yürüten ekip içinde, herkesin konusuyla ilgili olarak neyi izleyeceği daha önce planlanmalı ve izleme programı proje koordinatörü tarafından belli aralıklarla konterol edilmelidir;

  9. İzlemenin düzenli kayıt altına alınması, gerekiği zamanlarda doğruluğunun kontrol edilmesi.

İzleme süreklilik arzeden bir eylemdir. Projenin içinde çok farklı süreçler ayrı ayrı, farklı yöntemlerle izlenir. İzleme sayesinde projede ters giden şeyleri erken farketme şansına sahip olabiliriz. Aynı zamanda, kuşkusuz projenin hedefine doğru emin adımlarla ilerlediğini de izleme sayesinde görebilmek olasıdır. Bu nedenle de izlemenin proje yönetiminin kalbi olduğunu söylersek rolünü abartmış olmayız sanıyorum.


Değerlendirme
Değerlendirme, izlemeden elde edilen sonuçların yorumlandığı aşamadır. İzlemeye göre daha farklı bir süreçtir. Çeşitli değerlendirme aşamaları olabilir. İzlemeyi yapan kişi ya da ekibin veriyi ilk elde ettiği an değerlendirmesi; verilerin belli sürelerde birikmesi ile proje ekibinin birlikte değerlendirmesi; projede belirtilen sonuçlara ait göstergelerin, belirlenen tarihlerde ulaşılıp ulaşılamadığının proje ekibi ve diğer ilgililerle birlikte değerlendirilmesi; proje hedeflerine yönelik göstergelere ulaşılıp, ulaşılamadığının
Sağlıklı bir değerlendirme için:

  1. Değerlendirmede izleme göstergelerinin gerçekçi ve doğru olması gerekir: doğruluğundan şüphe duyuyorsanız ya göstergeyi değiştirin, ya da doğru verileri elde edebilecek yöntemleri aktivite olarak belirleyip, proje bütçesine katın. Örneğin DIE verilerine güvenmiyorsanız, örneklemeyi kendiniz yapın ve örneklerden düzenli veri elde edilmesi için gerekli faaliyetleri siz gerçekleştirin. Ama bunun proje hazırlık aşamasında bilinmesi ve projeye dahil edilmesi gerekir. Aksi halde proje başladıktan sonra böyle bir sorunun ortaya çıkması, projenin mevcut durum analizinin sağlıklı yapılmadığı sonucunu doğurabilecektir. Bunun yanında, kimi durumlarda güvenilir olarak varsaydığınız verilerin güvenilmezlikleri bir süre sonra da anlaşılabilir. Bu gibi durumlarda mümkün olduğu kadar önce ve hızlı yeni bir strateji için proje ekibinizle ve destekçinizle görüşüp proje içindeki değişikliği planlamanız gerekir.

  2. Değerlendirme ilgi gruplarının katılımı ile yapılmalıdır:

Değerlendirme sürecine mümkün olduğu karar, konuyla ilgili paydaşların da katılımı sağlanmalıdır. Katılımcı değerlendirme öncelikle yeni fikirlerin doğmasını sağlar. Ama en önemlisi paydaşlar arasında ortak sorumluluk paylaşımını doğurur. Katılımcı olmayan değerlendirme sonucu olabilecek değişiklik gereksinimlerini taraflara anlatmakta ve tarafları ikna etmekte zorluklarla karşılaşmak olasıdır. Bu nedenle yeni fikirler/stratejilerin geniş kabulü (benimsenmesi) isteniyorsa değerlendirme aşamasında tüm taraflar katılmalı ve çözüm birlikte üretilmelidir. Katılımcı değerlendirme aynı zamanda projedeki başarıların da paylaşılmasını da sağlayacağı için ekibe motivasyon kazandırır.

  1. Değerlendirme bağımsız bir uzman tarafından yapılmalıdır:

Ara değerlendirmeler elbette proje ekibince yapılabilir. Yalnız, projenin genel değerlendirmesinin bağımsız ve deneyimli bir uzman ya da uzmanlar grubunca yapılmasında fayda vardır. Bu hem projenin başarısını gösterirken kurumun tarafsızlığını ispatlar, hem de değerlendirmenin uzmanlık gerektirdiği durumlarda doğru ve hızlı sonuçlar elde etmeyi sağlar.

  1. Değerlendirmede sorunların “başarısızlık” olarak görülmesi/gösterilmesi gibi bir tutumdan uzak durulması:

Değerlendirme süreci projedeki başarıların yanısıra, aksayan yanları da ortaya çıkartacaktır. Bunlar dışsal faktörlerden olabileceği gibi, proje ekibinin hatalarından ve/veya önceden öngörülmemiş olan etkenlerden de kaynaklanabilir. Katılımcı ve tarafsız bir değerlendirme ile bu sorunlar zamanında farkedilebilirse geç kalmadan çözümler üretmek mümkün olabilecektir. Ancak, proje ekibi, sorunların açıkça tartışılmasının ekibin/kurumun imajını zedeleyeceğini, donör ve kamuoyu gözünde başarısız oldukları gibi bir imaj oluşturacağını da düşünebilir. Bu gibi durumlarda sorunlar gizlenir. Unutulmamalıdır ki, sorunlar gizlendikçe proje daha da fazla karmaşıklaşacak ve en sonunda içinden çıkılmaz bir hale gelecektir.


  1. Değerlendirmede tarafların olabildiğince özeleştiriye açık olması:

Değerlendirme toplantılarına grupların önyargılardan ve katı tutumlardan uzak olarak girmesi, çözüme ulaşmayı her zaman kolaylaştırır. Tarafların kullandıkları dil çok önemlidir. Hiç kimse yapılan hatalardan ötürü suçlanmamalı, sorunlar açıklıkla tartışıldıktan sonra, ekip ortak çözüme odaklanmalıdır.

  1. Değerlendirme toplantıları öncesinde farklı dengelerin ve olası sorunların öngörülmesi ve önlemlerin alınması gerekir:

Kimi zamanlarda paydaşlar arasındaki sorunlar (bu sorunların kaynağı projeyle ilgili veya ilgisiz de olabilir) değerlendirme toplantılarında istenen açıklığı ve yansızlığı elde etmenizi engelleyebilir. Gerekiyorsa, bu gibi grup ya da kişilerle ayrı ayrı toplantılar yapılabilir.

  1. Değerlendirmenin bir sınav olmadığı, sadece bir öğrenme süreci olduğu unutulmamalıdır:

Değerlendirme yeni yöntemler ve paydaşlar keşfedebileceğiniz bir fırsat yaratır. Değerlendirmenin her aşaması size bir önce yaptığınızın doğruluğunu sınama şansı verecektir. Değerlendirme, projedeki tıkanıklıkları açmaya yarayan önemli bir fırsat olarak görülmelidir. Aynı zamanda değerlendirme bilgi ve deneyimin paylaşılarak arttığı, yeni fikirlerin doğmasına neden olan bir aşamadır.
Değerlendirme kriterleri
Değerlendirme süreci, uygunluk, verimlilik, etkinlik, etki ve sürdürülebilirlik açısından faklı biçimlerde ve farklı zamanlarda ele alınır.
Uygunluk:

Projenin hazırlanma aşamasında göz önüne alınan bir kriterdir. Proje hazırlanırken şu soruların yanıtları aranır:



  • Proje hedef grubun sorunlarına ne kadar cevap veriyor?

  • Proje yöre halkı tarafından ne kadar kabul edilebilir?

  • Projenin yerelde uygulama şansı?

  • Projenin hazırlık aşamasında katılan kişiler, kurumlar, vs? Yapılan toplantılar?

  • Benzer konudaki diğer projeler ve/veya faaliyetler ne kadar dikkate alındı?

  • Riskler ve varsayımlar ne kadar titizlikle analiz edildi?

  • Mantıksal çerçevenin içeriği ve uygunluğu?

  • Bütçe-faaliyet uygunluğu?

  • Proje kurumun misyonu ile ne kadar uyuşuyor?

Bu soruların yanıtlarına göre proje biçimlendirilir ve uygun bir finans kaynağı bulunarak sunulur.


Verimlilik:

Aktiviteler sırasında ve sonunda yapılan (proje yürüdüğü sürece) değerlendirme aşamasıdır. Şu soruların yanıtları değerlendirilir?



  • Projenin günlük yönetimi (finansal, idari, teknik, risk,) nasıl?

  • Paydaşlara iletişim ve işbirliği istenildiği gibi gidiyor mu? Sorunlar? Potansiyel sorun var mı?

  • Maliyet / yaratılan değerin mukayesesi düzenli olarak yapılabiliyor mu? Aynı sonucu almak için daha ucuz faaliyetler planlanabilir mi?

  • Destekler proje başında da varsayıldığı gibi sürüyor mu?

  • İzlemenin kalitesi uygun mu?

  • Göstergeler yeteri kadar güvenilebilir mi? Değişimi iyi temsil ediyor mu? Elde edilmesi proje kapsamında rahat mı?


Etkinliği:

Projenin sonunda yapılan bir değerlendirmedir. Projenin topyekün oluşturduğu değişim sorgulanır. Etkinlik bir anlamda projenin ne kadar verimli olduğuyla da ilgilidir.

Şu soruların yanıtları araştırılır:


  • Planlanmış olan hedeflere ne kadar ulaşıldı?

  • Elde edilen faydalar nasıl paylaşıldı?

  • (proje içeriyorsa) ilgili gruplarda davranış değişiklikleri oluştu mu?

  • Riskler ve varsayımlara yönelik ne kadar esnek bir yönetim biçimi uygulandı?

  • Ortaklar arasında dengeli bir sorumluk dağılımı uygulandı mı?


Etki:

Projenin genel hedefiyle ilgili bir değerlendirme aşamasıdır. Aşağıdaki soruların yanıtları araştırılır:



  • Proje genel hedefine ne derecede katkı sağladı?

  • (kurumsal reform projeleri için)kurumsal gelişme sayesinde ekonomik ve sosyal gelişmeye katkı ne kadar oldu?

  • (altyapı projeleri için) birincil kullanıcılar açısından ekonomik ve sosyal gelişmeye katkı?

  • Şayet planlanmamış etkiler varsa, bu genel sonucu nasıl etkiledi?

  • Proje cinsiyet ayrımcılığı, çevre ve yoksulluk gibi genel değerleri ne kadar dikkate aldı ve ne gibi etkiler oluşturdu?


Sürdürülebilirlik:

Bu değerlendirme süreci, projenin potansiyel sürdürülebilirliliği ile ilgilidir. Proje planlanmasından itibaren ortaya konulmuş olan kriterler ve verilmiş olan sözler bu aşamada test edilir. Projenin elde ettiği sonuçların etkileri nasıl devam edecektir? Şu sorular değerlendirme aşamasında tartışılır:




  • Hedeflere ve ulaşılan sonuçlara sahiplenme?

  • Politik destek ne kadar alabildi?

  • Katılan grupların kurumsal kapasitelerindeki değişim?

  • Sosyo-kültürel etkenler, yerel beklentileri karşılama başarısı ne oldu?

  • Finansal sürdürülebilirlik sağlandı mı?

İzleme değerlendirme bir faaliyettir!
Projelerde sıklıkla yapılan bir hata, ID’nin proje içinde önemsenmemesi nedeniyle aktivite olarak iş planına ve bütçeye dahil edilmemesidir. Proje yürütenler ID’yi proje yürütülürken kolaylıkla yapabilecekleri gözlemler ve raporlarda yapılan değerlendirmeler olarak algılıyorlar. Bu nedenle de çoğu kez ID ayrı faaliyetler olarak tasarlanmıyor ve bütçeye dahil edilmiyor.
ID faaliyetleri nerede başlar? Proje tasarlanırken başlaması gerekiyor ID’nin. Önce mevcut durum içinde sorunun ve kaynaklarının izlenmesi gerekiyor. Ya da, daha önce yapılmış çalışmalar varsa onların elde edilip yeniden değerlendirilmesi gerekli. Projenizin hedef grubu (sorundan en çok rahatsızlık duyan ve projeniz sayesinde en fazla rahatlayacak olan grup olarak tanımlanabilir) sizin belirlediğiniz değişim yöntemi konusunda ne düşünüyor? Ne kadar sizi destekliyorlar? Bu gibi soruların yanıtlarının bulunacağı yer, projenin hazırlanmasındaki değerlendirme aşamasıdır ki, bu “değerlendirme” bölümünde uygunluk kriterleri altında açıklanacaktır.
ID’nin projenin tasarlanma aşamasında net olarak planlanması, projeye faaliyetler halinde eklenmesi ve proje formatında metodoloji bölümünde (şayet ID adı altında özel bir bölüm yoksa) ID’nin nasıl uygulanacağı açıklanmalıdır.
Mantıksal çerçeve ve izleme-değerlendirme:
ID konusunda mantıksal çerçeve tablosu bize izlenecek göstergeler gibi tüm ipuçlarını sunuyor olmalıdır. Göstergeleri olmayan bir projede kuşkusuz ID de yapılamaz. Diğer taraftan da, göstergeleri olmayan bir projenin proje sayılması da mümkün değildir. Mantıksal çerçeve tablosuna ID’yi şöyle yerleştirmek olasıdır:



Mantıksal çerçeve

hiyerarşisi


İzleme & değerlendirme tipi


Değerlendirme

Ana hedef


Proje sonrası değerlendirme


Sonuçlar/etki


Proje özel amacı


Neredesin/

Değerlendir

Sonuçlar/etkin olma


Sonuçlar, faaliyetler


İzleme

Girdiler/çıktılar

(verimlilik)


ID sürecinde varsayımlar titizlikle göz önünde tutulmalıdır. Varsayımların gerçekleşme dereceleri, öngördüğümüz sonuçları elde edebilmemizi önemli ölçüde belirleyecektir. Bu da proje süresince tutarlı bir risk yönetimini gerektirir.



İzleme değerlendirme ne sıklıkla yapılmalı?
Değerlendirmenin hangi aşamalarda yapılması gerektiği yukarda değerlendirme kriterlerinde de açıklandığı gibi aşağı yukarı bellidir. Ancak, izleme için zaman aralıkları son derece değişkendir. Bunu etkileyen faktörler şöyle sıralanabilir:


  1. Sorunun ilerleme/büyüme hızı: sorun hızla yayılıyor ve büyüyorsa göstergelerin kuşkusuz daha sık aralıklarla izlenmesi gerekecektir. Örneğin, hızla ilerleyen bir hastalık, doğal bir alandaki kirlenme, ormansızlaşma, çocuk istismarına yönelik girişimlerin belli süredeki yayılma hızına göre göstergeleri izleme sıklığı belirlenebilir.

  2. Göstergenin elde edilebilme ve analiz edilebilme kolaylığı da izleme aralığını belirleyen bir etkendir. Bu nedenle göstergeler belirlenirken mümkün olduğunca “proje olanakları çerçevesinde” kolay elde edilebilir ve değerlendirilebilir olmasına dikkat edilmelidir. Bu konuda iki önemli risk vardır. Çok kolay elde edilebilen ve değerlendirme zahmeti gerektirmeyen göstergelerin yanıltıcı olma olasılıkları olabilir. Diğer yandan, zor elde edilebilen ve analizi için fazla çaba gerektiren göstergeler seçilirse bu sefer de proje kaynaklarının önemli bölümü bu uğurda harcanmak zorunda kalınır. Ayrı bir uzmanlık isteyebilir, fazla zaman alır… Bu nedenle gösterge belirleme aşamasında, değerlendirmeden kaynaklanan, ilerde doğabilecek yükler de dikkate alınmalıdır.

  3. Proje ekibinin kapasitesi ölçüsünde bir ID programının yapılması çok önemlidir. Çalışma programında çok zaman işgal ediyorsa ID için gerekli durumlarda dışardan danışman alınmalı veya bu konudaki uzman kuruluşlarla işbirliği yapılmalıdır.



EĞİTMEN: FİLİZ KÖKSAL

AVRUPA BİRLİĞİ MİKRO HİBE BAŞVURULARI İÇİN BÜTÇE HAZIRLAMA REHBERİ:


  1. STANDART TEKLİF ÇAĞRISI DOKUMANLARI (E3):

  • Başvuranlar için rehber :

          • Hibe Başvuru Formu (Ek A)

          • Bütçe (Ek B)

          • Gider Gerekçeleri (Ek B2)

          • Mantıksal Çerçeve (Ek C)

          • Günlük Harcırak Tutarları (Ek D)

          • Standart Sözleşme (Ek E)

            • Proje Tanıtımı (Ek I)

            • Genel Koşullar (Ek II)

            • Bütçe(Ek III)

            • AB İhale Prosedürleri (Ek IV)

            • Standart Ödeme Talebi ve Mali Tanıtım Formu (Ek V)

            • Örnek Mali Denetim Sertifikası (Ek VI)

            • Örnek Teminat Mektubu (Ek VII)

          • Proje Özet Kılavuzu (Ek F)

Yukarda belirtilen tüm dokümanlar



http://www.europa.eu.int/comm/europeaid/tender/gestion/pg/e_en.htm internet
adresinden temin edilebilir.


  1. AB MİKRO HİBE BAŞVURULARI İÇİN BÜTÇE HAZIRLAMA VE TAKİBİ:

Proje bütçesi, proje amacına ulaşmak üzere tasarlanan aktiviteler için kullanılacak kaynakları planlayan bir araçtır. Bütçenin doğru hazırlanması ve ileride yaşanabilecek sorunların asgariye indirilmesi; kapsamlı bir proje tasarımı ve ileride çıkabilecek sorunlar ve çözüm alternatiflerinin detaylı irdelenmesi ile mümkündür.




  1. Genel Hususlar ve Giderlerin Uygunluğu:

İhale makamı (Avrupa Birliği Türkiye Temsilciliği) belirli bir program dahilinde finanse edilecek münferit projelere sağlanacak asgari ve azami miktarları, Teklif Çağrısı – Başvuranlar için Rehber’de belirtir. AB’nin mikro hibe finansmanı çağrıda belirtilen tutarlar ile sınırlıdır. Proje toplam maliyetinin AB katkısı ile karşılanabilecek kısmı minimum ve maksimum yüzdeler olarak yine aynı dokümanda belirtilmektedir. AB mikro hibe programlarında genellikle, projeden karşılanması uygun olan masrafların (eligible costs) % 90’a kadarlık miktarı karşılanabilir. Kalan kısmın başka donörler ya da başvuranlar tarafından karşılanması beklenmektedir. Ayrıca AB katkısının toplam proje tutarının en az % 50 ‘sini karşılaması gerekmektedir. AB Mikro Hibeleri kapsamındaki projelerin süresi 12 ayı geçemez ve proje, sözleşmenin akit makam ile imzalanmasından evvel başlayamaz. Anlaşmanın imzalanmasından evvel oluşan masraflar AB tarafından karşılanmaz.


Giderlerin uygunluğu (Eligibility of Costs):

AB tarafından karşılanabilecek giderler yalnızca aşağıda belirtilen “geçerli giderler”dir ve sadece bunlar bütçenin giderler kısmında gösterilmelidir. Geçerli giderlerin gerçek masraflar olması gerekmekte olup, götürü şeklinde olamayacağı gerçeğine dikkat edilmelidir. Gerçekçi ve maliyet etkinliği olan bir bütçe sunmak başvuru sahibinin yararınadır.



Geçerli doğrudan giderler:
Bir proje bağlamında uygun olarak addedilebilmesi için, giderlerin:


  • Projenin yürütülmesi açısından zarurî olmaları, mevcut Başvuranlar için Rehber’e eklenmiş olan Sözleşmede (Ek E) yer almaları ve sağlam mali yönetim ilkelerine, özellikle paranın değeri ve maliyet etkinliğine uymaları;

  • Projenin yürütülmesi sırasında ve sözleşmenin imzalanmasını takiben oluşmuş olmaları;

  • Gerçekten oluşmuş olmaları, Lehdarın veya Lehdarın ortaklarının hesabında kayıtlı olmaları, teşhis edilebilir ve doğrulanabilir olmaları ve destekleyici kanıtların (gider belgelerinin) orijinalleri tarafından desteklenmiş olmaları gerekmektedir.

Aşağıdaki doğrudan giderler geçerlidir:




  • Projeye tayin edilen personelin, gerçek maaş artı sosyal sigorta giderleri ve diğer ücretle bağlantılı giderlere tekabül eden gideri; maaşlar ve giderler, normalde Lehdar tarafından üstlenileni aşmamalıdır ve oranlar genelde ilgili piyasada kabul edilenleri aşmamalıdır;

  • Piyasa değerlerine tekabül ettiği ve Akit Makam tarafından genel olarak kabul edilen ölçekleri (Harcırahlar için çağrı ekinde verilen ülke bazındaki listelerde yer alan miktarları)aşmadığı sürece, projede yer alan personelin yol giderleri ve harcırahları (ekonomi sınıfı uçak bileti ücretleri dahil);

  • Piyasa değerlerine tekabül ettikleri sürece, (yeni veya kullanılmış) teçhizat ve (ulaşım, kira vb.) hizmet satın alma giderleri;

  • Tüketilebilir mallar ve malzemelere ilişkin giderler;

  • Taşerona yaptırılan işlerle ilgili giderler

  • Mali hizmetlere ilişkin giderler (özellikle transferler ve mali garantilerin giderleri) dahil olmak üzere, doğrudan Sözleşmenin şartlarından doğan giderler (bilginin dağıtılması, projenin spesifik değerlendirmesi, denetim, çeviri, çoğaltma, sigorta, projede bulunanların hedef eğitimi, vb.);
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   12


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©atelim.com 2016
rəhbərliyinə müraciət