1. Grup Seminer Programı 27. Eylül. 04 09. 30-11. 00 Proje uygulama,izleme değerlendirme
|
|  Yüklə 0.87 Mb.
|
3. Uygulamada Finans Yönetimi Alanında Yaşanan Sıkıntılar ve Çözüm Yolları
Ülkemizde, birkaç istisna (TEMA; TEGV vb.) dışında, sivil toplum kuruluşları herhangibir projeye bağlı olmayan (şartsız), doğrudan kurumu destekleyen kaynak sağlamakta büyük sıkıntı çekmektedirler. Özellikle, Cumhuriyetten sonra kurulan Vakıf statüsündeki STK’ların önemli bir bölümü, sürekli ve düzenli gelir sağlayan vakfiyeden yoksundurlar. Derneklerin ise, aidatlarını düzenli ödeyen üye sayısı hayli düşük düzeydedir. Varlıklı ve aydın kesimde dahi, STK’lara üye ve destekçi olma eğilimi çok zayıftır. Bu nedenle, doğrudan ya da ölüme bağlı tasarruflarla menkul ve gayrımenkul bağışları da düşük düzeyde kalmaktadır. Geniş kitlelere yönelik, kaynak yaratma etkinliklerinin organizasyonu da, profesyonel uzman kuruluşların hizmetine ve başlangıç finansmanına ihtiyaç göstermektedir.
Dernek ve Vakıflarda, üye ödentileri ve destekçi bağışları dışında, sürekli akış sağlayan gelir kaynakları hemen hemen yok gibidir. Üye ödentileri ve bağışların yetersizliğine yukarıda değinmiştik. Ayrıca bu yoldan toplanan paranın önemli bir bölümü, üye ve destekçilere, iletişim, dergi ve bülten yayımlama vb. hizmetler şeklinde geri dönmektedir. Çoğu STK’larda, yaygın bir yanılgıyla, projeler gelir kaynağı olarak görülmektedir. Oysa, daha önce de değindiğimiz gibi, proje bütçeleri kendi içlerinde denk olduklarından, gelen paraların harcama yerleri bellidir. Özellikle finansmanı uluslararası fon kaynaklarınca sağlanan, büyük bütçeli projeler, bu yanılgıda etkili olmaktadır. Gelen ilk taksitler yüksek tutarlarda (% 30-40) olduğundan, hele birden fazla da proje yürütülüyorsa, belli dönemlerde geçici nakit bolluğu yaşanmaktadır. Bu görüntü, serbest (şartsız) kaynak arayışında bir rehavete yol açarken, proje paralarının, proje amaçları dışında harcanması riskini de beraberinde getirmektedir. Bu durum, projelerin zamanında ve istenilen nitelikte sonuçlandırılmasını güçleştirmekte; kurumların sponsorları nezdindeki güvenilirliklerini olumsuz yönde etkilemektedir. Projeleri, gelir kaynağı olarak görme alışkanlığından bir an önce kurtulmak; proje paralarını, proje etkinlikleri dışında başka gereksinimler için harcama eğiliminden uzak durmak gerekmektedir. Tüm güçlüklerine karşın, sürekli ve düzenli gelir kaynakları yaratma çabasını kesintisiz sürdürmek; bu amaçla kurulacak iktisadi işletmeleri karlı biçimde yönetmeye özen göstermek yararlı olacaktır.
Çoğu STK’da, profesyonel ve gönüllü çalışanlardaki mali disiplin eksikliği, harcamacı birimlerle Muhasebe-Finans birimi arasında kopukluklara ve sürtüşmelere neden olmaktadır. Harcama belgeleri, çoğu kez zamanında ve gerekli koşulları taşır biçimde Muhasebe-Finans Bölümüne aktarılmamakta; bunun sonucu olarak muhasebe kayıtları gecikmeli olarak işlenmekte; mutabakatlar zamanında yapılamamaktadır. Buna karşılık, harcamacı birimler, Muhasebe-Finans Bölümünden düzenli ve doğru bilgi alamadıklarından; dolayısıyla projelere ilişkin ara ve nihai (son) mali raporları zamanında hazırlayamadıklarından yakınmaktadırlar. Mali raporların sponsorlara geç gönderilmesi, proje gelir taksitlerinin zamanında tahsil edilmemesi sonucunu doğurmaktadır. Muhasebe-Finans Bölümü ile harcamacı bölümler arasındaki iletişim ve işbirliği, çağdaş teknolojinin olanaklarından da yararlanılarak iyi organize edilmeli; organizasyonun işlerliği finans yöneticisince yakından gözlemlenmeli ve denetlenmelidir. EĞİTMEN:Richard.B.Tredennick-Titchen SİVİL TOPLUM GELİŞTİRME PROGRAMI ENTEGRE İLETİŞİM YÖNETİMİ EĞİTİM PROGRAMI GİRİŞ “Entegre İletişim Yönetimi” görece yeni bir kavramdır. Bu kavram, herhangi bir kuruluşun, üst düzey karar mercileriyle, paydaşlarla ve kendisini meydana getirenlerle (üyeleriyle) etkili biçimde iletişim kurmak amacıyla ‘araç’ olarak başvurabileceği çeşitli yolları anlatmaktadır. Kavram kuşkusuz halkla ilişkileri ve tanıtımı da içerir; ama bunların daha ötesinde bir kapsama sahiptir. Etkili iletişim, HDK’ların üstlendikleri en önemli görevlerden biridir. Gelgelelim, genellikle bu alana yeterince zaman ve kaynak ayrılmamaktadır. HDK’ların başlıca rollerinden biri, hangi sektörde çalışıyorlarsa (kamu, ulusal, bölgesel, yerel, özel –ticaret ve sanayi- yerel topluluklar, medya, genel kamuoyu ya da uluslararası topluluk) bu sektörde olumlu değişiklikler yaratmak için kampanyalar yürütmektir. Bu ise, hemen her durumda, HDK’ların başkalarını da kendi düşüncelerine ve yanlarına çekmek için çaba göstermelerini gerektirir. HDK’nın TÜSİAD mı, yoksa WWF’nin Türkiye ayağı mı olduğu önemli değildir; ilkeler hep aynı ilkelerdir. Pratikte, bir iletişim stratejisinin planlanması ve uygulanması sanki çok gizemli bir işmiş gibi görülür. Oysa iş basittir ve temelde sağduyuya dayanır. İş, her durumda üç temel sorunun yanıtının bulunmasıyla başlar: 1. “Neyi değiştirmek istiyoruz ve bu değişimin ortaya çıkması için hangi mesajı iletmemiz gerekiyor?” 2. “Değişimin sağlanabilmesi için kimi etkilememizgerekiyor?” 3. “Karar mercileri ve paydaşlarla nasıl ilişki kurmalıyız?” Bu eğitim programının amacı, iletişim stratejilerinizi daha etkili biçimde planlayıp yaşama geçirebilmeniz için kimi pratik öneriler, fikirler ve araçlar ortaya koymaktır. Bunlar, Türkiye’de olsun, dışarıda olsun, iletişim sektöründe edinilen 30 yıllık bir deneyime dayanmaktadır. Eğitimde ayrıca kimileri başarılı, kimileri de başarısız olan gerçek kampanya çalışmalarından örnekler de verilecektir. Basit, ancak başarılı olması beklenen bir iletişim stratejisinin nasıl hazırlanacağını öğrenerek başlayacağız ve bunun ardından elimizin altındaki iletişim araçlarının nasıl kullanılacağı konusuna geçeceğiz. Giriş başlığında son bir söz daha: Yaşamak için, her gün iletişim kurmak zorundayız. Bunu çoğu kez düşünmeden yaparız. O halde, bir iletişim stratejisini hazırlayıp yaşama geçirmek için gerekli becerilere hepimiz sahibiz. Bu kurs işte bu becerileri temel alarak, bunları kendi kuruluşunuzun amaç ve hedefleri çerçevesince profesyonelce düzenlemenizde sizlere yardımcı olacaktır. BİR İLETİŞİM STRATEJİSİNİN PLANLANMASI VE UYGULANMASI
POTANSİYEL İLETİŞİM ARAÇLARI LİSTESİ Unutmayın !!! “Kalem kılıçtan daha güçlüdür” BASILI MEDYA
ELEKTRONİK MEDYA
DİĞER İLETİŞİM ARAÇLARI
BASIN AÇIKLAMASI
BASIN TOPLANTISI PLANLAMA EVRESİ Hazırlık
MEKAN
UYGULAMA: Birinci Evre
UYGULAMA: İkinci evre BASIN TOPLANTISI
UYGULAMA: Üçüncü Evre
değerlendirin. BASINLA YEMEK Bu başlıkta kastedilen, seçilmiş medya kanallarından önde gelen sınırlı sayıda kişiyi öğle yemeğine davet ederek, kuruluşunuzun ne yapmaya çalıştığı konusunda bu kişileri daha enformel bir ortamda ve tarzda bilgilendirmektir. Amaç, yemeğe katılan medya temsilcilerini iletmek istediğiniz mesaja alıcı olmaları için özendirmektir.
LOBİ FAALİYETİ Lobi faaliyeti, metodoloji ve eylem planının her zaman önemli bir parçasını oluşturmuştur. Ama genel olarak başarılması en güç görev de budur. Başka insanlar gibi, siyasetçiler ve kamu görevlileri de çoğu kez değişime fazla açık değillerdir. Herhangi bir değişiklik, insanlara rahatsız edici gelir. Gerek siyasetçilerin gerekse kamu görevlilerinin HDK’lara göre farklı gündemleri vardır ve bu kişilerle temasa geçmeden önce söz konusu gündemleri bilmek gerekir. Bu arada, hükümette gerçek gücün nerede olduğunun bilinmesi de büyük önem taşır. Sözgelimi, Çevre ve Orman Bakanlığı’nın, Enerji ya da Turizm Bakanlıklarına göre daha az etkili olduğu söylenebilir. Göcek arkasındaki dağlarda bulunan evimin çevresindeki ormanların korunması için lobi yaparken, işe Orman Bakanlığı ile başladım. Bundan istediğim sonucu alamayınca Turizm Bakanı ile temasa geçtim kendisini Göcek’in olağanüstü doğal güzelliklere sahip, üst sınıf turizmi için büyük bir kaynak olduğuna ikna etmeye çalıştım. Bu çabam etkili oldu ve Bakan Orman Bakanlığı ile bu konuda temasa geçti. Ne var ki, sonuçta hiçbir girişimde bulunulmadı ve ağaç kesimi sürdü. Herhangi bir destekten uzak duran kaymakamın ardından Göcek Belediye Başkanı aracılığıyla Muğla Valisine ulaştım. Vali, kendi ilinin Türkiye turizmi açısından çok büyük önem taşıdığının bilincinde olarak destek verdi. Vali, Ankara’da yeni oluşturulan Çevre Jandarması komutanı ile ilişki kurmamı sağladı. Kendisiyle telefonda 10 dakika İngilizce olarak konuştuk. Beni 10 dakika içinde yeniden arayacağını söyledi. Pek umutlu değildim; çünkü herkes böyle der ve sonra aramaz. Ama komutan gerçekten aradı ve ağaç kesiminin verdiği emirle durdurulduğunu söyledi. İyi de, bir Jandarma komutanının bu alanda Bakandan daha etkili olduğunu ben nereden bilebilirdim? Jandarma teşkilatının çevreyle ilgili özel bir birimi olduğundan bile habersizdim. Bütün bu lobi faaliyeti aylar sürdü. Hükümetten bir uzmanın desteği olsaydı bu süre daha kısalabilirdi. İyi haberler bana ulaştıktan birkaç gün sonra, daha önceleri Başbakanlıkta üst düzeyde görev yapmış olan bir dostumla konuşuyordum. Öğrendim ki, kendisi “Çevre Jandarması”nı bilmenin ötesinde, komutanını da şahsen tanıyordu. Dostum bana ayrıca Türkiye’de hükümet mekanizmasının nasıl işlediğini (ya da daha önemlisi, işlemediğini) de ayrıntılı olarak anlattı. Bu deneyimden çıkardığım ders, hükümette üst düzey deneyim sahibi bir uzmanın yardımı ve tavsiyelerinin lobi faaliyetinin başarısı açısından büyük önem taşıdığıydı. Üst düzey karar yetkisi taşıyanlarla kişisel temas da bir avantaj oluşturmaktadır. LOBİ FAALİYETİ İÇİN KİMİ İPUÇLARI
|