Ana səhifə

Mövzu 1 TƏŞKİlat anlayişi onlarin formalari


Yüklə 222.74 Kb.
səhifə2/3
tarix26.06.2016
ölçüsü222.74 Kb.
1   2   3

Məqsədlər konkret yekun vəziyyət və ya arzu olunan nəticədir ki, birgə çahşan qrup onlara nail olmaq istəyir. Planlaşdırma prosesi çərçivəsində rəhbərlik məqsədləri işləyib hazırlayır və onları təşkilatın üzvlərinə çatdırır. Bu proses çox güclü koordinasiya mexanizmi kimi çıxış edir və təşkilatın üzvlərinin kim nəyə nail olmahdır sualma cavab verməyə imkan verir.

Aydmdır ki, təşkilatın müxtəlif məqsədləri ola bilər. Biznes ilə məşqul olan təşkilatların gəlirlər və məsrəflər üzrə məhdudiyyətləri var. Onların vəzifəsi rentabellik və məhsuldarlıq kimi məqsədlərdə öz əksini tapır. Dövlət orqanları, institutlar və qeyri-kommersiya xəstəxanaların məqsədi gəlir əldə etmək deyil, lakin onları qayğılandıran əsas məsələlərdən biri məsrəflərdir. Bu onların məqsədbr komplektində öz əksini tapır, yəni müəyyn büdcə məhdudiyyətbri çərçivəsində keyfıyyətli xidmətbrin təqdim edilməsi kimi.



Bölmələrdə də ümumən təşkilatda olduğu kimi məqsədlər işbnməlidir. Özüdə ki, müxtəlif müəssisəbrin eyni istiqa-mətli fəaliyyətb məşğul olan bölməbrinin məqsədbri daha oxşardır, nəinki bir müəssisənin müxtəlif bölməbrinin məq-sədbri. Məsələn, aviaşirkətlərin və dəmir yol müassisalirinin daşımalann taşkili xidməthrinin maqsədləri daha oxşardır, nəinki aviaşirkatin müxtəlif iki şöbəsinin, misal üçün mühasibat Vd istehsal şöbəsiıün maqsddhri.

Bölməbrin məqsədbrində fərq olduğuna görə onların koordinasiyası üzrə səylərə ehtiyac yaranır. Beb etmək la-zımdır ki, bölmənin məqsədbri ümumən təşkilatm məqsədbrinin tərkib hissəsi olsun və digər bölmələrin məqsədbrinə zidd olmasm.

Bütün formal təşkilatlar bir neçə idarəetmə təbəqəsinə və bölməyə malikdir. Onları başqa cür funksional sahə ad-landırmaq olar.

Funksional sahə anlayışı şöbənin ümumən təşkilat üçün gördüyü işə aiddir (marketinq, planlaşdırma, heyət və s.).

Təşkilatın strukturu - idarəetmə təbəqələrinin və funk-sional sahələrin eb bir məntiqi qarşılıqh əlaqəsidir ki, o təşkilatm məqsədbrinə ən səmərəli yolla nail olmağa imkan verir.

Struktura aid olan iki əsas konsepsiya mövcuddur: əməyin ixtisaslaşdmlmış bölgüsü nazarət sahəsi.

Birinci anlayış müəyyən işin mütəxəssisbrə tapşırılması deməkdir, yəni həmin işi müəssisənin nöqteyi nəzərindən ən yaxşı yerinə yetirə bibn şəxsə.

Məlum olduğu kimi, əmək bölgüsü həm üfqi, həm də şaquli olur. Təşkilatda qabaqcadan düşünülmüş şaquli əmək bölgüsü nəticədə idarəetmə səviyyəbrinin iyerarxiyasmı əmələ gətirir. İyerarxiya bütün təşkilat boyu yuxarıdan aşağıya düşərək qeyri- idarəçi heyətə qədər çatır.

Bir rəhbərə labe olan işçibrin sayı onun nyzarət sahəsini təşkil edir. Əgər bir rəhbərə kifayət qədər çox işçi tabedirsə, onda geniş nəzarət sahəsindən danışmaq olar və o, nəticədə yastı (azpilbli) idarəetmə strukturu əməb gətirir. Əgər nəzarət sahəsi dardırsa, onda çoxpilbli (hündür) struktur əməb gəlir. Qeyd olunmalıdır ki, ideal nəzarət sahəsi yoxdur. Eyni zamanda nə nəzarət sahəsi, nə də ki, strukturun «hündürlüyü» təşkilatın ölçübrindən bilavasitə asılı deyil. Şaquli və üfqi əmək bölgüsünün movcudluğu koordinasiym təbb edir. Əgər rəhbərlik formal koordinasiya mexanizmbrini yaratmasa insanlar işi birgə yerinə yetirə bilməzlər. Müvafiq ko-ordinasiya olmadıqda müxtəlif səviyyəbr, funksional sahəbr və ayrı-ayrı şəxsbr asanlıqla fikirbrini ümumən təşkilatın maraqlarmda deyil, öz şəxsi maraqlarında cəmləşdirə bibrbr.

Əmək bölgüsünün daha bir istiqaməti - məsəbbrin for-malaşdırmasıdır. Məsəfo - təyin edilmiş iş, işin hissəsi və ya onlarm seriyasıdır ki, orılar əwəlcədən müəyyən edilmiş üsul ib və müəyyən edilmiş vaxt ərzində görülməlidir. Məsəblər işçiya deyil, onun tutduğu vəzifayd təyin edilir. Hər vəzifə özündə bir sıra məsəb cəmləşdirir ki, onlara təşkilatın məq-sədbrinə nail olmaq üçün zəruri qoyxıluş (töhfə) kimi baxıhr.

Məsələlər ənənəvi olaraq üç kateqoriyaya aynlır. Bu insanlarla, əşyalarla (maşınlar, xammal, alətlər və s.) və informasiya ib aparılan işdir. Fəhləbr adətən əşyalarla, orta səviyyəli rəhbərbr insanlarla, yüksək səviyyəli rəhbərbr isə informasiya ib işbyirbr. İşin daha iki mühüm göstəricisi müəyyən məsələnin təkrar olunma tezliyi və onlann yerina yetirilməsinə lazım olan vaxtdır. Bəzi məsəblər gün ərzində yüz dəfəbrb təkrar olunur və onlann yerinə yetirilməsinə saniəbr lazımdır. Digər məsəblərə isə saat və hətta günbr lazım olur.

Məsələbrin xarakteri və məzmununda baş verən dəyişiklikbr ixtisaslaşmanm təkamülü ib sıx bağhdır.

Dördüncü əsas göstərici texnologiyadır. Sosioloq Çarlz Perrounun dedikbrinə əsasən «texnologiya xammalın - insanlar, informasiya və ya fıziki materiallarm lazımi məhsul və ya xidmətlərə çevrilməsi üsuludur».

Məsələlər və texnologiyalar bir-biri ib sıx bağlıdır. Məsələnin yerinə yetirilməsi konkret texnologiyanm istifadəsini nəzərdə tutur.

Aşağıdakı şəkildə daxili dəyişənbrin qarşıhqlı əlaqəsi aydm görünür.

Texnologiyanm idarəetməyə təsiri daha çox sənaye inqilabı, standartlaşdırma və mexanikbşdirmə, konveyer xətlərinin istifadəsi ib müəyyən edilir.



Standartlaşdırma-istehsalatda standart qarşılıqlı əvəz olunan komponent-lərin istifadəsidir.

Mexanikhşdirma - insanlarm əvəzinə maşm və mexa-nizmlərin istifadəsi deməkdir.

Konveyer quraşdırma xətti ilk dəfə 1913-cü ildə Henri Fordun avtomobil zavodunda istifadə olunub. Nəticədə topdansatış qiyməti 2100 dollar olan avtomobil 1918-ci ildə cəmi 250 dollara pərakəndə qiymətlə satılırdı, yəni az qala 10 dəfə ucuz. Bu cür konveyerlər bu gün çox geniş istifadə olunur (hətta bəzi cərrahiyyə əməliyyatlannda da).

Texnologiyaların mövcud olan təsnifatlarmm arasında Böyük Britaniya tədqiqatçısı Coan Vudvordun sistemi daha geniş istifadə olunur, Vudvorda əsasən bütün texnologiyaları üç kateqoriyaya ayırmaq olar:

1. Tək-tək, kiçik seriyah və ya fərdi istehsal.

2. İri seriyah və ya kütləvi istehsal (mexanikbşdirmə, standartlaşdırma əsasən burada istifadə olunur).

3. Fasiləsiz istehsal.

Bundan bir gədər fərqlənən, ancaq ziddiyyət təşkil etməyən Tompson təsnifatı da mövcuddur. Tompsonun fikrinə görə bütün texnologiyaları aşağıdakı üç kateqoriyaya ayırmaq olar:

1. Çoxhəlqəli texnologiyalar ardıcıl yerinə yetirilməli olan qarşılıqlı asılı məsəblər seriyası ilə xarakterizə olunur. Bu cür texnologiyalarm tipik misah - kütlə-vi istehsahn qurraşdırma xətləridir.

2. Vasitəçilik texnologiyalan qarşıhqh asıh olan və ya olmaq istəyən insan qruplarınm (misal üçün müştərilər) görüşbri ilə xarakterizə olunur. Banklar, tica-rət, rabitə, nəqliyyat və s. həmin texnologiya əsasında işləyir.

3. İtntensiv texnologiya istehsalata daxil olmuş konkret materialda müəyyən dəyişikliklər aparmaq üçün xüsusi üsul, bacarıq və ya xidmətlərin istifadəsi ilə xa-rakterizə olunur (fərdi, tək-tək texnologiyalarla oxşardır).

Göründüyü kimi, Vudvordun kateqoriyalan ilə daha yaxşı sənaye müəssisəbri təsvir olunur, Tompsonun kateqoriyalarv isə digər sahələrin texnologiyalarına daha çox uyğun-dur.

Qeyd etmək lazımdır ki, birmənah demək mümkün de-yil ki, texnologiyaların hansı tipi ən yaxşıdır. Onlardan hər birinin öz üstün cəhətləri var və onlarm hər biri konkret məsələnin (məqsədin) yerinə yetirilməsinə daha uyğundur. Mə-sələn, «Macdonald*s»ın, bahah və nüfuzlu restoranm, «Rols-Roys» şirkətinin, aviaşirkətin bir-birindən bəzən kəs-kin fərqlənən məqsədləri var və onlar müvafiq texnologiyalardan istifadə edirlər.

Bununla belə qeyd olunmalıdır ki, əgər insanlar arasında əməkdaşhq olmasa heç bir texnologiya nə qədər mükəmməl olsa da yararh ola bilməz və heç bir məsələ istənilən səviyyədə yerinə yetirilə bilməz.

Yadda saxlamaq vacibdir ki, istənilən təşkilat ilk növ-bədə insanlar qrupudur. Əgər rəhbərlik - ayrı-ayn menecerlər - razılaşmasalar ki, hər işçi şəxsiyyətdir və onun fərdi təlabatları (onlar heç də həmişə sadə olmur) və hissləri vardır, təşkilatm qarşısında duran məsələləri yerinə yetirmək imkan-ları təhlükə altında qala bibr.

Mülki aviasiyada bu şərt çox vacib rol oynayır (əslində digər sahələrdə də bu belədir). Məsələn, ekipaj üzvlərinin hər birinin keyfıyyətsiz işi ümumən aviaşirkətin məqsədbrinə na-il olmaqda maniə yarada bibr. Fərz edək ki, rəhbərlik yeni marşrutun açılması haqqında qərar qəbul edir. Əgər bu marşrutda xidmətin keyfıyyəti (insanlarm işindən bilavasitə asılıdır) lazımi səviyyədə olmasa sərnişinbr başqa variantdan istifadə etməyə meyil göstərəcəkbr (ya başqa aviaşirkətə ya da başqa nəqliyyat növünə üstünlük verəcəkbr). Bu isə itkilərə və hətta marşrutun bağlanmasına gətirə bibr.

Rəhbərlik təşkilatm qarşısında duran məqsədbrə başqa insanlar vasitəsi ib nail olur. Deməli insanlar istənilən idara-etmə modelinin markəzi amitidir.

İnsan amilinin üç əsas aspekti mövcuddur: fərdlərin davranışı, insanlarm onlar qruplarda olduğda davranışı və rəh-bərlərin davranış xarakteri. İnsanm cəmiyyətdə və iş yerində davramşı ətraf mühitin və şəxsin fərdi xüsusiyyətbrinin mürəkkəb vəhdətinin nəticəsidir.

İnsanlar bir-birlərindən aşağıdakı xüsusiyyətbrinə görə fərqlənir:

a) Qabiliyyət - irsiyyət nəticəsində və təcrübə ilə əldə edilir.

b) Meyillilik və istedadhhq qabiliyyətb sıx bağlıdır. Meyillilik insanm hər hansı konkret işin yerinə yetirilməsinə mövcud olan potensialıdır. Onu istedad da adlandırmaq olar. Əgər rəhbər işçinin müəyyən işə meylliliyini düzgün qiy-mətləndirə bilməsə, həmin işçinin öyrədilməsinə sərf olunan vaxt və xərcbr boşa gedəcək.

c) Təlabatlar. Rəhbərlik eb bir vəziyyətlərin yaradılma-sına çalışmalıdır ki, təşkilatm məqsədlərinin təmin olunması eyni zamanda işçinin təlabatlarmm ödənilməsinə gətirsin.

ç) Ümidbr. Keçmiş təcrübəyə və cari vəziyyətin qiymət-bndirilməsinə əsaslanaraq, insanlar öz davramşlarınm nəticəbrinə dair ümidlərini formalaşdırırlar. Bu ümidbr onlarm bü günkü davranışlarma güclü təsir göstərir. Əgər insanların ümidbri yoxdur ki, təşkilatın onlardan tələb etdiyi davranışa əməl etdiyi halda onlar arzu olunan məqsədbrinə nail olacaq və ya onların şəxsi təlabatlan ödənibcək, eytimal ki, onlaq səmərəli işləməyəcəklər.



d) Qavrama. İnsanlar həqiqətən onlarm ətraflarmda baş verənlərə reaksiya vermirlər, həqiqətdə baş verən hadisəbrin onların özbri tərəfindən qavranmasma reaksiya verir. Söylənən fikri əsaslandırmaq üçün yada salaq ki, insanlarm əksə-riyyəti ilanı gördükdə reaksiyaları bu ilanın zəhərli olub olmamasmdan asılı deyil. Onlar ilanın özünə reaksiya verir.

e) Münasibət. Nəzar nöqtasi. Münasibət ətraf mühitin bizim tərəfımizdən qeyri obyektiv qavranmasmı formalaşdırır və bununla da davramşa təsir göstərir.

ə) Dəyərlər. Əqidə, həyatda yaxşıhq və pisliyə inam və ya ehtinasızlıq (biganəlik). Bu xüsusiyyət demək olar ki, tam həcmdə öyrənilmə və tərbiyə ilə əldə olunur.

Qeyd olunduğu kimi, mühit şəxsiyyətə və onun davranışma təsir göstərir. Özüdə ki, daha çox təsir göstərən iki aspektdir - qruplar və idarəçilik liderliyi.

Qruplar fərdə davramş normalan vasitəsi ilə təsir göstərir.

Norma - müəyyən şəraitdə qəbul olunan davramş standartıdır. İnsan qrupa məxsus olmasını nə qədər çox qiymətləndirirsə bir o qədər onun davramşı qrup normalarına yaxın

olacaq.


Liderlik elə bir vasitədir ki, onun köməyi ib rəhbər in-sanları özbrini müəyyən cür aparmağa məcbur edərək dav-ranışlanna təsir edir. Səmərəli menecer olmaq üçün səmərəli

lider olmaq lazımdır.

Göründüyü kimi, təşkilat açıq sistemdir ki, onu sosiotexniki adlandırmaq olar və onun tərkib hissəbri (dəyişənləri) qarşılıqh əlaqəli vo asıhdır. Bunu əyani olaraq aşağıdakı şəkildə görmək olar.

Bebliklə, rəhbərliyin qarşılaşdığı problemlərdən biri müəyyən etməkdir ki, xarici mühitdəki imkanlardan istifadə etmək üçün şirkətin (təşkilatm) daxili qüvvələri varmı ya yox, həmçinin xarici təhlükələrlə bağh olan problemləri mü-rəkkəbbşdirə bilən daxili zəif cəhətləri müəyyən etməkdir.



Mövzu 6

TƏŞİLATIN XARİCİ MÜHİTİ

İqtisadiyyatm inkişafının müasir mərhələsində menecer ancaq daxili mühiti nəzərə almaqla təşkilatı səmərəli idarə edə bilməz.

Qeyd olunduğu kimi, istənilən təşkilatın kifayət qədər geniş ətraf mühiti vardır və təşkilat burada baş verən dəyişikliklərə uyğunlaşmalıdır.

Təşkilat üçün xaric olan qüvvələri nəzərə almaq fikirləri keçən əsrin 50-ci ilbrin axırlarında yarandı. Ətraf mühitdə baş verən bu günki dəyişikliklər onlara daha çox fikir verməyə məcbur etdi. Qeyd etmək lazımdır ki, hətta dəyişikliklər bu qədər böyük olmasaydı belə, rəhbərlər mühiti nəzərə al-malıydılar, çünki təşkilat açıq sistem olaraq resurs, enerji, heyət və əlbəttə ki, istehlakçılar cəhətdən ətraf mühitdən asılıdır.



Təşkilata kənardan təsir edən qüvvələri iki qrupa ayırırlar: bilavasitə və dolayı təsir edənlər.

Bilavasitə təsir edsn mühit təşkilata birbaşa təsir edən və öz növbəsində təşkilatın təsirinə məruz qalan qüvvələrdən ibarətdir. Bunlara mal göndərənləri, əmək ehtiyatlarını, qanunları, dövlət tənzimləməsi müəssisələrini, istehlakçüarı və rəqibləri aid etmək olar.

Dolayı təsir edən miihit dedikdə təşkilata bilavasitə və dərhal təsir etməyən, ancaq bununla belə onun əməliyyatlarına təsir edən qüwələr nəzərdə tutulur. Onlara iqtisadiyyatın vəziyyəti, elmi-texniki tərəqqi (ETT), sosial və siyasi dəyişiklikbri, qrup maraqlarım, başqa ölkəbrdə baş verən və təşkilat üçün əhəmiyyətli olan dəyişiklikbri aid etmək olar.

Əyani sürətdə bu qüvvələri şəkil 6.1 görmək olar.

Qeyd olunmalıdır ki, xarici mühitin amilləri daxili kimi qarşılıqlı asılıdırlar. Məsəbn, enerji daşıyıcılarmm qiymətlərinin artması praktiki olaraq hər bir şeyin qiymətinin artması ib nəticəbnir. Eyni zamanda avtomobillərin qiyməti aşağı düşə bilər, sərnişinbrin sayı bir qayda olaraq azalır. Bu isə, öz növbəsində, onunla nəticələnəcək ki, bəzi şirkətlərdə çətinlikbr əməb gəbcək (avia və digər nəqliyyat şirkətbri, turist fırmaları, avtomobil istehsalçıları), digərbrində isə istehsal həcmi artacaq (istilik keçirməyən materiallarm, günəş batareyalarmm, velosipedbrin istehsalçıları və s,).

Xarici mühitin amilləri çox dəyişkəndir, özüdə ki, burada baş verən dəyişikliklərin sürəti daim artır. Məsələn, elektron, kimya, aviakosmik sənayesində, kompüterbrin istehsalmda, biotexnologiya, telekommunikasiya sahəsində məhsul çox tez təzəbnir, bu isə müəssisələri istehsallarım mo-dernbşdirməyə, yeni məhsul istehsal etməyə məcbur edir.

Təsir edən mühitbrin hər birinə ayrılıqda baxaq.

Bilavasitə təsir edən mühit
Məlum olduğu kimi, təşkilat açıq sistem olduğuna görə öz fəaliyyətini təmin etmək üçün daim kənardan enerji, material, işçi qüwəsi, kapital və s. almalıdır. Bu isə öz növbə-sində o deməkdir ki, təşkilat daim malgöndərənlərlə əlaqədə olmalıdır. Malgöndərənfar şəbəkəsi əsas bilavasitə təsir amillərindən biridir. Məsələn, malı daha aşağı qiymətb təklif edən malgöndərəni xaricdə tapmaq olar, lakin bu zaman risk artacaq, valyuta məzənnəsinin dəyişməsindən yaranan ası-lılıq artacaq.

Praktiki olaraq bütün ölkəbrdə elektrik enerjisinin qiy-mətini dövbt tənzimbyir və bir qayda olaraq hər hansı bir regionda o bir malgöndərənin əlində cəmbşir. Buna görə də həmin regionun bütün təşkilatlan həmin malgöndərənlə iş görməlidir və eyni dərəcədə ondan asılıdır.

Bəzi müəssisəbr materiallann daxil olmasından asılıdır, məsələn maşınqayırma şirkətləri, pərakəndə satış mağazaları, inşaat şirkəlbri və s. Vaxlmda və lazımi qədər material əldə etmək imkanmm olmaması bu müəssisələr üsün böyük çətin-likbr yarada bibr. Buna görə də, şirkətbr bəzi vaxt material göndərişbri haqqmda kontraktları eyni zamanda bir neçə malgöndərənb bağlayır və bununla özbrini sığortalamağa çahşır. Digər variant - material ehtiyatlarının yaradılmasıdır. Lakin bu variant maliyyə vasaitlərinin başqa ehtiyaclara istifadəsi imkanlanm məhdudlaşdırır.

Müvəffəqiyyətli fəaliyyət üçün şirkətə materiallardan əlavə kapital da lazımdır. Bu cür investor bir neçədir: banklar, müxtəlif fondlar, şirkətin səhmbrini alan şəxsbr və s.

Qarşıya qoyulmuş məqsədbrə nail olmaqla bağlı olan məsəbbri həll etmək üçün lazımi ixtisasa malik olan və keyfiyyətli işçi qüvvasi ib adekvat təmin olunma vacibdır. Texnika, texnologiya, kapital və materiallan səmərəli istifadə edən insanlar olmasa bu ehtiyatların cəlb edilməsinin mənası yoxdur. Bir sıra sahələrin inkişafmı çətinləşdirən əsas amillərdən biri işçi qüwəsinin çatışmamasıdır. İşçi qüwəsindən damşarkən yüksək ixtisash menecerbrin cəlb edilməsi və şirkət daxilində bacarıqh rəhbərbrin öyrədilməsi məsəbbrinidə nəzərə almaq lazımdır.

İşçi qüvvəsilə təmin olunma amili ilə birbaşa bağlı olan ətraf mühitin vacib elementlərindən biri həmkarlar ittifaqlarıdır. Dünyanm bir sıra ölkəsində şirkət həmkarlar ittifaq-ları ilə müqavilə imzalayarkən faktiki olaraq əmək qüvvəsinin malgöndərəni ilə razıhğa gəlir. Misal üçün ABŞ-da həmkarlar ittifaqları bütün zəhmətkeşbrin 17%-nin maraqlarını təmsil edir. Əgər əwəllər həmkarlar ancaq fəhbbri cəmləşdirirdisə, hal-hazırda onların sıraları qulluqçular, müəllimlər və s. hesabma genişlənmişdir.

Bir çox qanunlar (əmək qanunvericiliyi, antiinhisar qa-nunları, ətraf mühitin qorunması və s.) və dövlət idarələri də təşkilatlarm işinə bilavasitə təsir edir. Məsələn, müəssisələr özlərinin maliyyə vəziyyəti haqqında hesabat verməlidir. Müvafiq dövlət idarəbri qida məhsullarınm və dərman pre-paratlannın istehsalı və satışmı tənzimbyir.

Hələ iqtisadi nəzəriyyədən bizə məlumdur ki, istehsal və istehlak bit-biri ib ayrılmaz dərəcədə bağlıdır. Əgər istehlak yoxdursa, istehsahn mənası yoxdur. Beblikb, biznes üçün xarici mühitin bəlkə də ən vacib amili istehlakçüardır.

İstehlakçılar hansı əmtəə və xidmətbr, həmçinin hansı qiymətə onlara lazımdır məsələsini həll edərək təşkilat üçün onun fəaliyyətinə aid olan hər şeyi müəyyən edirlər. Beləlikb, alıcılarm təlabatlarım ödəmək zərurəti təşkilatın material və əmək ehtiyatlarmın malgöndərənbri ilə münasibətbrinə təsir edir.

Hər bir müəssisənin rəhbərliyi yaxşı başa düşür ki, əgər müəssisə istehlakçəlarm təlabatlarmı rəqibləri kimi səmərəli və hətta onlardan yaxşı ödəməsə, o, bu biznes sahəsində uzun müddət qala bilməz. Bir çox hallarda istehlakçılar yox, məhz rəqiblər müəyyən edirlər ki, hansı məhsul və xidmətbri hansı qiymətb satmaq olar. Nəzərə almaq lazımdır ki, rəqib-br müəssisənin işini ancaq satış sahəsində çətinbşdirmir. Onlar həmçinin əmək ehtiyatları, materiallar, kapital, innovasiyalar üçün mübarizadə də rəqabət apanrlar. Məsəbn, əgər «İmeyr» aviaşirkəti H. Əliyev aeroportuna onun göstərdiyi xidmətə görə daha yüksək ödəniş təklif edərsə, həm də aeroportun xidmət göstərmə imkanlan məhduddursa, bu «Turan eyr» aviaşirkətinin menecerbrini öz şirkətlərinin təbbatını ödəmək üçün əlavə imkanlar axtarmağa məcbur edəcək. Əgər «Turan eyr» öz növbəsində daha yüksək əmək haqqı təklif edərək yüksək ixtisaslı uçuş heyəti cəlb edərsə, bu avia-şirkətdə təhlükəsizlik səviyyəsini artıracaq və deməli, aviaşir-kətin imicinin artmasına zəmin yaradacaq, eyni zamanda də «İmeyr» üçün sərnişin cəlb etmə işində əlavə çətinlikbr yaradacaq.


Dolayı təsir sahəsi

Dolayı təsir edən mühit adətən bilavasitə təsir edən mü-hitdən mürəkkəbdir. Rəhbərlik bu mühitin təşkilata təsirini proqnozlaşdırmaq üçün çox hallarda mülahizəbrə və nəta-mam informasiyaya əsaslanmah olur.

Dolayı təsir amillərinə qısaca nəzər salaq.

Texnologiya daxili dəyişən olaraq, eyni zamanda xarici təsir amilidir. Texnoloji yenilikbr məhsulun istehsalı və sa-tışının səmərəliliyinə, onun mənəvi aşmmasma, informasiyanın yığilması və saxlanmasma, həmçinin istehlakçılarm təşki-latdan hansı məhsul və xidmətbrin gözbməbrinə təsir edir.

Aydmdır ki, yüksək texnologiyalarla bilavasitə əlaqəli olan təşkilatlar, elmtutumlu müəssisəbr yenilikbrə çevik reaksiya vermək iqtidarmda olmalı və özləri də yenilikbr təklif etməlidirbr. Bu gün rəqabət qabiliyyətini saxlamaq üçün bü-tün təşkilatlar ən azı onların səmərəliliyinə təsir edən yeniliklərlə ayaqlaşmalıdırlar.

Rəhbərlik iqtisadiyyatm vdziyyətində ümumi dəyişikliklərin təşkilatm əməliyyatlarma təsirini qiymətbndirməyi bacarmalıdır. Məsələn, əgər inflyasiya proqnozlaşdırıhrsa, rəhbərlik yaxın gəbcəkdə xərcbrin artımmın qarşısını almaq məqsədilə ehtiyatlarm artmlması və fəhbbrb əmək haqqmm müəyyən səviyyədə saxlanılması üçün danışıqlarm aparılması haqqmda düşünə bibr.



İqtisadiyyatın vəziyyəti təşkilatm kapital almaq imkanlarına əhəmiyyətli dərəcədə təsir edir. Bu onunla bağlıdır ki, dövbt iqtisadi şəraitin nəticəbrini azaltmaq məqsədi ib vergibri, pul kütbsini, Milli bankın faiz dərəcəbrini tənzimbyir. Əgər bu bank kredit şərtlərini sərtləşdirsə və faiz dərəcəsini artırsa kommersiya banklan da analoji hərəkət edəcək.

Anlamaq lazımdır ki, iqtisadiyyatın vəziyyətinin bu və ya digər konkret dəyişiklikləri bir təşkilata müsbət, digərinə isə mənfı təsir göstərəcək. Məsələn, Azərbaycan iqtisadiyyatının o qədər də yaxşı vəziyyətdə olmamasına baxmayaraq, şou biznes sürətb inkişaf edir.



İstənibn təşkilat ən azı bir mədəni mühitdə fəaliyyət göstərir. Buna görə də sosiomədəni amilbr, o cümbdon də həyatı dəyərbr, ənənələr, məqsədbr təşkilata təsir göstərir. Məsələn, rüşvət vermə qanun baxımından cinayət olmasma baxmayaraq Azərbaycanda çoxu buna loyal yanaşır və hətta bu cür hərəkətbri başa düşür. Digər misal kimi onu göstərmək olar ki, dünyanm praktiki olaraq bütün ölkələrində hesab edilir ki, qadın yaxşı rəhbər ola bilməz.

Sosiomədəni amilbr şirkətin məhsulu və ya göstərdiyi xidmətbrə təsir edir. Məsələn, insanlar adhsanlı modelyerb-rin geyimlərinə görə daha çox vəsait ödəməyə razıdır, çünki onların fikrinə əsasən bu onlara cəmiyyətdə daha çox hörmət gətirir.



Siyasi vəüyyatin bəzi aspektləri rəhbərbr üçün daha çox əhəmiyyət kəsb edir. Onlardan biri məhkəmələrin və qa-nunverici orqanların, müdriyyətin biznesə dair əhval-ruhiyyəsidir. Bu əhval hökümətin aşağıdakı hərəkətbrinə təsir edir: korporasiyalarm gəlirbrindən vergibrin tutulması, vergi imtiyazlarmm və imtiyazh ticarət rüsumlarınm təyin edilməsi, istehlakçılarm müdafiəsi üzrə qanunvericilik, ətraf mü-hitin təmizliyi, təhlükəsizlik üzrə standartlar, qiymətbrə və əmək haqqına nəzarət.

Siyasi şəraitin digər elementi xüsusi maraqlar qruplan və lobbiçibrdir. Siyasi sabitlik şirkət üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir, əblxüsus digər ölkəbrdə əməliyyat aparan və satış bazarı olanlar üçün.

Ətraf mühitin amilbrinin təşkilata təsir göstərdiyi zaman beynəlxalq səviyyədə fəaliyyət göstərən təşkilatların mühiti daha mürəkkəb olur. Bu da hər ölkəni xarakterizə edən unikal amillərin cəmindən irəli gəlir.

Hər ölkənin iqtisadiyyatı, mədəniyyəti, əmək və maddi resurslarm kəmiyyət və keyfiyyəti, qanunlar, dövbt idarəbri, siyasi stabilliyi, texnoloji inkişafmm səviyyəsi digər ölkələrdəkindən kifayət gədər fərqlidir. Bu və ya digər ölkədə fəaliyyət göstərərək, rəhbərbr bu xüsusiyyətləri nəzərə almalıdır. Əgər onlar hesab etsəbr ki, başqa ölkənin mühiti onların öz ölkəsinin mühiti ib analojıdır, səhf qərar qəbul etmə təhlükəsi artır.




Mövzu 8

İDARƏETMƏDƏ KOMMUNİKASİYALAR
Birinci mövzuda qeyd olunduğu kimi, rəhbər səviyyəsindən asılı olmayaraq öz iş vaxtmın 50-90 faizini informa-siya mübadiləsinə, başqa sözb kommunikasiyalara sərf edir, çünki tərifə əsasən «kommunikasiya iki va daha çox insanlar arasında informasiya mübadiləsidir». Beləliklə, informasiya mübadiləsi bütün idarəetmə fəaliyyət növlərinin tərkib hissə-sidir və bu səbəbdən də əlaqələndirici proses adlanır

Müxtəlif səviyyəli rəhbərlər arasmda aparılan sorğular göstərmişdir ki, qeyri-səmərəli kommunikasiyalar əsas prob-lem yaradan səbəblərdən biridir. Təcrübə göstərir ki, səmərəli işləyən menecerlər kommunikasiyalarda səmərli olanlardır. Bu şəxslər kommunikasiya prosesinin mahiyyətini dəqiq təsvir edir, yaxşı inkişaf etmiş yazılı və şifahi əlaqə bacarıqma malikdirbr və mühitin informasiya mübadibsinə necə təsir etməsini başa düşürbr.

Təşkilatda kommunikasiya prosesinin səmərəliliyini təhlil etmək üçün müəyyən etmək lazımdır ki, məhz harada təşkilatın daxilində və xaricində səmərli kommunikasiyalara ehtiyac var.

İdarəetmə prosesinin tərkib hissəsi kimi kommunikasi-yaların bir neçə növü mövcuddur ki, onlarm arasmda aşa-ğıdakılan göstərmək olar.


1   2   3


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©atelim.com 2016
rəhbərliyinə müraciət