Ana səhifə

Mövzu 1 TƏŞKİlat anlayişi onlarin formalari


Yüklə 222.74 Kb.
səhifə1/3
tarix26.06.2016
ölçüsü222.74 Kb.
  1   2   3
Mövzu 1

TƏŞKİLAT ANLAYIŞI ONLARIN FORMALARI
Cəmiyyətin bütün üzvləri bir və ya feir neçə təşkilatın tər-kib hissəsidir. Bu istehsalat, tədris, tədqiqat, dövlət və ya özəl, böyük və ya kiçik, daimi və ya müvəqqəti təşkilatlar ola bilər. Beləlikb, müxtəlif təşkilatların sayı həddən artıq çoxdur.

Təbii sual yaranır. Təşkilat nədir?

Hər hansı bir qurumun təşkilat sayılması üçün o bir ne-çə vacib tələblərə cavab verməlidir. Onlara aşağıdakılar aid-dir:

a) özlərini həmin qrupun tərkib hissəsi kimi qəbul edən ən azı iki nəfərin mövcud olması;

b) qrupun bütün üzvləri tərəfindən ümumi kimi qəbul edilən ən azı bir məqsədin mövcud olması;

c) qrupun bütün üzvləri üçün əhəmiyyətli olan məqsədə


nail olmaq üçün qrupun ən azə iki üzvünün bilərəkdən birgə işləməsi.

Bütün bu xüsusiyyətbri cəmləşdirərək aşağıdakı tərifi vermək olar: tsşkilat elə bir insanlar qrupudur ki, onların fəaliyyəti ümumi məqsəd və ya məqsədlərə nail olmaq üçün şüurlu olaraq koordinasiya edilir.

Bu tərifformal təşkilata aiddir, yəni elə bir təşkilata ki,
o uzun müddət mövcuddur (stabildir) və qanuni təsdiqlənmiş
atributlara malikdir (ünvan, möhür, bank hesabı və s.), baş-
qa sözlə hüquqi şəxsdir.

Bundan əlavə qeyri-formal təşkilatlar də mövcuddur. Bu təşkilatlar formal təşkilatların daxilində öz-özünə (spon-tan) yaranmasına baxmayaraq, burada insanlar bir-biri ilə kifayət qədər müntəzəm əlaqəyə girir.

Deyilənbri aydmlaşdırmaq üçün aşağıdakı misaldan istifadə edək: əgər rəhbərə cari işi yerinə yelirmək lazrmdır və o bu işi sərbəst olaraq iki işçiyə tapşırırsa, onda yuxarıda qeyd olunmuş üç şartə cavab verən qeyri-formal təşkilat ya-ranır. Adətən tapşırıq yerinə yetirildikdən sonra bu kimi təş-kilatlar öz-özünə dağılır.

Qeyri-formal təşkilatlar, ən kiçik təşkilatlar istisna ol-maqla, bütün formal təşkilatlarm daxilində mövcuddur. Qeyri-formal təşkilatların əsas xüsusiyyətbrindən biri burada qanuni təyin edilmiş rəhbərbrin olmamasıdır.

Başqa bir təsnifata əsasən bütün təşkilatlar sadə və mü-rəkkəb təşkilatlara ayrılır. Sadə təşkilatlarm bir məqsədi var və onlar sadə struktura (quruluşa) malikdir. Mürzkkəb təşki-latlarm, bir qayda olaraq, bir neçə qarşılıqh əlaqəli məqsəd-bri olur və onlar N-saylı sadə təşkilatlardan ibarətdir. Məsə-bn «Mak-Donalds» şirkəti 7 mindən çox olan müstəqil mü-əssisələrdən ibarətdir ki, onların da işi tikinti işbrini aparan, reklamı həyata keçirən, ərzaq alan, yeni növ məhsul hazırla-yan, keyfiyyələ nəzarət edən bir çox təşkilatlar tərəfindən tə-min olunur.

Milli Aviasiya Akademiyasmm (mürəkkəb təşkilatdır) fəaliyyəti dekanhqların, xidmət və şöbəbrin işi ilə təmin olu-nur (onlarm hər biri öz-özlüyündə təşkilatdır).

Bütün mürəkkəb təşkilatlar ümumi xüsusiyyətlərə ma-likdir. Bunlara aşağıdakılan aid etmək olar:

a) resurslar (insanlar, kapital, materiallar, texnologiya və informasiya). Nəzərə almaq lazımdır ki, müxtəlif tipli təş-kilatlar üçün ən mühüm əhəmiyyətə müxtəlif resurslar malik-dir. Məsələn, istehsal müəssisəbri üçün əsas resurslar mate-riallardır, xidmət sahəsində fəaliyyəl göstərən təşkilatlar üçün isə insanlar (işçi qüvvəsi) və texnologiya və s. Qeyd olunmalıdır ki, informasiya təşkilatm fəaliyyətinin bütün mərhələlərində istifadə olunur və onun əhəmiyyəti daim art-maqdadır.

b) ətraf mühitdən asılıhq. İstənibn təşkilat həm özünün resurslan, həm də istehlakçılan baxımından ətraf mühitdən asıhdır. Ətraf mühit dedikdə iqtisadi şərait, istehlakçılar, həmkarlar ittifaqları, dövbt aktları, qanunvericilik, rəqiblər, texnika və texnologiya, ictimai baxışlar və s. başa düşülür.

Böyük əhəmiyyətə malik olan fakt odur ki, təşkilat (faktiki olaraq menecerlər) ətraf mühitdən tam asılı olduğu halda, həmin bu mühit menecerlərin təsiri xaricindədir. Buna görə də təşkilat və onun menecerləri ətraf mühitdə baş verən dəyişikliklərə uyğunlaşmalıdır.

c) Təşkilatm ən vacib xüsusiyyətbrindən biri əmək bölgüsüdür. Belə deyək ki, hətta iki nəfər bir yerdə işləyirsə onlar işi öz aralarında bölməlidirlər. Bütün işin tərkib ele-mentbrə bölünməsi üfüqi əmək bölgüsü adlanır. Yalnız ən ki-çik təşkilatlarda bu cür əmək bölgüsü müşahidə olunmur. Burada bir adam (işçi) ardıcıl olaraq müxtəlif işləri görə bi-br. İstehsalat müəssisəbrində əmək bölgüsünün klassik nümunəsi - istehsal, marketinq, maliyyə, təchizat və digər böl-mələrin mövcudluğudur.

Mürəkkəb təşkilatlar üfüqi əmək bölgüsünü spesifık konkret tapşınq yerinə yetirən və konkret məqsədlərə nail olan bölmyfarin yaradılması ilə yerinə yetirir. Bu cür bölməbr bir çox hallarda şöbə və ya xidmət, yaxud da başqa cür ad-lanır.

Bu bölmələr məxsus olduqları ümumi təşkilat kimi insanlar qrupudur ki, onlann fəaliyyəti ümumi məqsədbrə nail olmaq üçün şüurlu olaraq yönəldilir və koordinasiya edilir. Beblikb, mahiyyət etibarib böyük və mürəkkəb təşkilatlar konkret məqsədbr üçün xüsusən yaradılmış bir neçə qarşılıqlı əlaqəli təşkilatlardan və öz-özünə yaranan qeyri-formal qruplardan ibarətdir.

Təşkilatlarda iş tərkib hissələrə ayrıldığma görə kimsə bu qruplarm işini koordinasiya etməlidir və məhz bu səbəb-dən də ancaq rəhbərliklə məşğul olan işçilərə (menecerlərə) ehtiyac duyulur.



Beləliklə təşkilatlarda əmək bölgüsünün iki forması mövcuddur. Birinci - əməyin hissələrə (komponentlərə) böl-güsüdür (bu kimi bölgünü üfüqi bölgü adlandırırlar). İkinci-si şaquli bölgü adlanır və hərəkətlərin koordinasiyasmı onla-rın özündən ayırır. Başqa adamlann işinin koordinasiyası üzrə foaliyyət idarə etmənin mahiyystini tdşkil edir.

Yuxanda qeyd olunduğu kimi, kiçik təşkilatlarda əmək bölgüsü aydın görünmür. Lakin bütün təşkilatlarda (ən kiçik təşkilatlar istisna olaraq) idarəetmə o qədər qüvvə və vaxt tələb edir ki, onu ötəri yerinə yetirmək mümkün deyil.

Təşkilat böyüdükcə insanlar kimdən sərəncam almalıdırlar məsələsinin həllində daha çox çətinlik çəkirlər. Bu səviyyədə idarəetmə üzrə iş digər işlərdən aynlmalıdır, başqa sözlə, təşkilatlar rəhbərləri təyin etməli və onların vəzifə borclarım və məsuliyyətini müəyyən etməlidir.

Təşkilatlara baxışda daha bir yanaşma onlara sistem kimi baxışdır. Sistem - çoxsayh qarşılıqlı əlaqəli hissələrdən ibarət olan tamlıqdır ki, burada hər hissə sistemin xüsusiy-yətlərini zənginbşdirir. Əgər sistemin bir hissəsi sıradan çı-xıbsa və ya normal fəaliyyət göstərmirsə, onda bütün sistem normal fəaliyyət göstərməyəcək. İstənilən maşın, mexanizm, bioloji orqanizm əslində sistemdir.

Sistemlərin iki tipi mövcuddur: qapalı və açıq sistemlər.

Qapalı sistem sərt, müəyyən edilmiş sərhədlərə malikdir və onun fəaliyyəti ətraf mühitdən nisbətən asılı deyil. Qapalı sistemin tipik misalı saatdır.

Açıq sistem ətraf mühitlə daimi əlaqə ilə xarakterizə olunur. Bu cür sistem özü özünü təmin edən deyil (əslində bu cür sistemlərin mövcudluğu mümkün deyil) və kənardan da-xil olan enerji, material və informasiyadan asılıdır. Bununla belə, açıq sistem ətraf mühitdə baş verən dəyişikliklərə uy-ğunlaşa bilər və bunu öz fəaliyyətini davam etdirmək üçün etməlidir.

Qeyd etmək lazımdır ki, bütün təşkilatlar sistemdir, həm də açıq sistemdir. Yuxarıda göstərildiyi kimi, təşkilatın yaşaması ətraf mühitdən asıhdır və bu fakt təşkilatları həmin bu ətraf mühitə uyğunlaşmağa məcbur edir.

Təşkilatm fəaliyyəti üç prosesdən ibarətdir:

- ətraf mühitdən xammalm və ya resursların ahnması (giriş);

- məhsulun hazırlanması (dəyişikliklər);

- hazır məhsulun ətraf mühitə (verilməsi) çıxarılması (çıxış).

Bu proseslərin hər birisinin dayanması təşkilatın möv-cudluğunun dayanması deməkdir.

Mürəkkəb sistemlərin tərkib hissəsi olan böyük hissəbr bir çox hallarda özbri də sistemdilər. Onlar altsistem adlamrlar. Bundan əlavə, altsistembr özləri də daha kiçik alt-sistemlərdən ibarət ola bilər.



Misal: Sex zavodun altsistemidir, manqa və ya sahə isə sexin altsistemidir.

Bütün altsistemlər qarşılıqh əlaqəli olduğuna görə istənibn altsistemin düzgün işbməməsi (hətta ən kiçiyinin be-lə) bütün sistemə mənfi təsir edir və o ya düzgün işbmir, ya da ki, tam dayanır.

Sistemin misalı kimi aeroporta nəzər salaq. Onun müxtəlif xidmətbri var (altsistemlərdir). Sərnişinbrin qeydiyyatı sahəsində tərəzinin sıradan çıxması (daşıma xidmətinin alt-sistemidir) bütün sistemin normal işləməsinə mənfi təsir göstərə bibr. Enmə zolağının (aeroportun altsistemidir) işıqlandırması sisteminin sıradan çıxması eyni nəticə verə bibr.

Təşkilatlar ilk növbədə insanlar qrupu olduğuna görə onları sosiotexniki sistem adlandırırlar (həmin anlayışa daha ətraflı növbəti mövzularda baxılacaq).



MENECMENT ANLAYIŞI VƏ

ONUN MAHİYYƏTİ

Birinci mövzuda qeyd olunduğu kimi, bütün təşkilatlar ümumi xüsusiyyətbrə malikdirlər, məsələn, onların hamısının idarəetməyə ehtiyacı var. Menecment elmi ilə məşğul olan alimlərdən biri Mintsberq «İdarəetmə əməyinin təbiəti» elmi əsərində qeyd edir ki, cəmiyyətdə bütün işbr ixtisas-laşma və təmərküzləşmə tələb edir. Fəhlələr, mühəndisbr hər hansı bir əməliyyatı mənimsədikdən sonra ondan uzun müddət ərzində istifadə edə bibrbr. Satıcı eyni əməliyyatlardan istifadə edərək, bütün ömrü boyu eyni məhsul sata bibr. Rəhbərin işində isə bu cür eynilik yoxdur. Onun üçün daha səciyyəvi olan xüsusiyyətbr qısa müddətlilik, müxtəliflik və fraqmentarlıqdır (ayrı-ayn hissəbrdən ibarət olma). Qestin tədqiqatlarma əsasən usta gün ərzində orta hesabla idarə-etmə üzrə 580 müxtəlif əməliyyət yerinə yetirir.



Hal-hazırda idarəetmə fəaliyyətinin müxtəlif tipbri mövcuddur. Lakin bu sahə üzrə mütəxəssisbrin əksəriyyəti aşağıdakı tərifi qəbul edir: Idavsetmə - taşkilatın məqsədlərinin formalaşdınlması və onlam nail olmaq üçün planlaşdırma, təşkil etmə, motivləşdirmə və nəzarət prosesidir. Bu prosesi aşağıdakı sxemb göstərmək olar:

Planlaşdırmamn yekün nəticəsi bu və ya digər fəaliyyə-tin və məzmunun təsdiq edilmiş plamdır.

Təşkil etmə planlarda formalaşdırılmış yeni məqsəd və məsəbbrə uyğun olaraq idarəetmənin mövcud təşkilati strukturunun adaptasiyasmı, məsəb, məsuliyyət və hüquqların bölüşdürülməsinin səmərələşdirilməsini, kadr məsələlərinin həllini, yəni planın yerinə yetirilməsinin təşkilati təminatını nəzərdə tutur.

Motivləşdirmə həm rəhbərlərin, həm də əməkdaşlarm səmərəli əməyinin stimullaşdırılmasına yönəlib. Burada təşkilat bütün müasir üsullardan istifadə edir: iqtisadi, sosial-psixoloji, korporativ mədəniyyət amillərindən və s. Beləliklə, plan tapşırıqlarınm yerinə yetirilməsi motivbşdirmə vasitəsi ilə təmin olunur. Əslində təşkil etmə və motivləşdirmə funksiyaları qəbul edilmiş planın təminatı funksiyalarıdır.

Nəzarət plan tapşırıqlarmm yerinə yetirilmə səviyyəsinin qiymətbndirilməsinə yönəldilib. Nəzarət nəticəsində almmış məlumatlar ətraf mühitin vəziyyəti haqqında məlumatlarla yanaşı sonrakı dövr üçün planın işlənilməsi üçün lazımdır.

Beblikb, nəzarət funksiyası idarəetmə tsiklini tamamlayır və eyni zamanda növbəti idarəetmə tsiklin başlanması üçün lazım olan məlumatları verir.

Göstərilən bu dörd fəaliyyət növlərini menecerbr həyata keçirir.

Menecer - idarəetmə fəaliyyətini həyata keçirən və idarəetmə məsəbbrini həll edən təşkilat üzvüdür.

İdarəetmə fəaliyyətinin yerinə yetirmə subyekti olaraq, menecerbr təşkilatda bir sıra müxtəlif rol oynayırlar. Bunlar arasmda üç əsas rolu göstərmək olar.

Birincisi, qərann qəbul edilməsi üzrə rol. Onunla ifadə olunur ki, menecer təşkilatın hərəkət istiqamətini müəyyən edir, resursların bölüşdürülməsi məsəblərini həll edir, təşkilatm fəaliyyətinə lazımi düzəlişlər edir və s.

Qəraq qəbul etmək hüququna malik olaraq menecer qə-bul edilmiş qərarların nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyır. Buna görə də menecer risk etməyə bacarmalı və idarə etdiyi kollektivi müəyyən edilmiş istiqamətdə aparmaqda əzmkar olmalıdır.

İkinci rol məlumatlandırmadır. Bu ondan ibarətdir ki, menecer daxili və ətraf mühitin haqqmda məlumat toplayır, faktlar və normativ tapşırıqlar formasmda onları yayımlayır və nəhayət, təşkilatın siyasətini və əsas məqsədbrini işçibrə izah edir.

Üçüncü, menecer təşkilatm daxilində və xaricində münasibətbri formalaşdıran, məqsədbrə nail olmağa təşkilat üzvbrini maraqlandıran, onların səybrini koordinasiya edən və nəhayət, təşkilatm nümayəndəsi kimi çıxış edən rəhbər rolunu oynayır.

Başqa meyarlar əsasmda isə bütün menecerbri üç növə ayırmaq olar: xadimbr, liderbr, inzibatçılar.

İnzibatçı menecerbrin idarəetmə stili (üslubu) informa-siya vasitəsi ib idarəetməyə əsaslanır. Bu zaman informasiya əsas abtdir, idarəetmə isə təşkilatın qurulması və informasiya axınlarımn bölüşdürülməsindən ibarətdir. İnzibatçı təşkilat üçün «sinir mərkəzidir» və onun işi kommunikasiya və nəzarət proseslərinin təşkili, informasiya ib iş və təşkilatm qurulmasmdan ibarətdir.

Liderik üslubu insanların köməyi ilə idarəetməyə əsaslanır. Onlara səlahiyyətbrb yanaşı hüquq verməkdən, həm də insanlarm inkişafı, ruhlandınlması, öyrədilməsi və maraqlandırılmasmdan ibarətdir. Bu zaman iş və onun nəticələri şəxsbrarası münasibətbrin qurulması və insanlarm müəyyən hərəkətbrinin görülməsinə həvəsbndirilməsindən asılıdır. Menecer öz işçilərini maraqlandırır, həvəsləndirir, təlimatlandırır, tərbiyəbndirir, həmçinin də qruplar yaradır və labüd ləşkilati mədəniyyət formalaşdınr. Göründüyü kimi, lider təşkilat üçün enerji mərkəzidir.

Xadim üslubu bilavasitə hərəkəllərə, açıq tədbirlərdə işliraklara, təşkilatı təmsil etməyə, qərarlarm qəbul edilməsinə və damşıqların aparılmasma əsaslamr, başqa sözb menecer tabeçiliyində olan insanlarm vasitəsib deyil, əsasən özü hərəkət edir.

Qeyd olımmalıdın ki, rəhbərlər arasmda da əmək bölgüsü mövcuddur. İdarəetmə əməyinin bölgüsünün bir forması üfüqi xarakter daşıyır - konkret rəhbərbrin ayrı-ayrı bölmələrə rəhbər təyin edilməsi. Lakin bu rəhbərlərin fəaliyyoti də hansısa digər rəhbər tərəfindən koordinasiya edilməlidir. Bu cür şaquli əmək bölgüsü idarəetmə təbəqəbrini (ierarxiyanı) yaradır.

İdarəetmə təbəqəbrinin neçə olmasmdan asılı olmayaraq bütün rəhbərbri ənənəvi olaraq üç kateqoriyaya ayrırlar. Aşağı təbəqəli rəhbərbr və ya əməliyyatçı rəhbərbr, orta təbəqəli rəhbərbr və yüksək təbəqəli rəhbərlər (Qərb iqtisadi ədəbiyyatında onları «top-menecer» adlandınrlar). Bu təbo-qəbrin hər birinə daha dəqiq nəzər salaq:

1. Aşağı tdbaqəli menecerlər (kiçik rəhbərbr), bilavasitə fəhlələr və digər işçibr (rəhbər olmayan) üzərində olanlardır. Bu rəhbərbr əsasən istehsal tapşırıqlarmın yerinə yetirilməsi-nə nəzarət edir. Bu təbəqədə yerləşən rəhbərbr onlara həvalə edilmiş resurslarm (xammal, avadanhq, cihazlar) istifadəsinə bilavasitə cavabdehdirbr.

Bu cür rəhbərlərin tipik misalı kimi usta, böyük tibb bacısı, növbə rəyisi və s. göstərmək olar. Aşağı təbəqəli rəh-bərin işi gərgin və müxtəlif hərəkətbrb doludur. Bu iş tez-tez olan fasibbr, bir məsəbdən başqasına keçməkb xarakterizə olunur, həmçinin məsələlər adətən özü özlüyündə qısadır. Müəyyən edilmişdir ki, istalar öz iş vaxtlarınm təxminən ya-rısım ünsiyyətə sərf edir. Onlar öz işçiləri ib çox, bir qədər di-gər ustalarla və çox az bir müddətdə öz rəhbərləri ilə əlaqədə olur.



2. Orta təbəqəli rəhbarfar aşağı təbəqəli rəhbərbrin üzə-rində nəzarəti və onlarm işinin koordinasiyasım həyata keçirir. Son vaxtlar onların sayı xeyli artmışdır və buna görə də qrupun bölünməsi zərurəti yaranmışdır:

- orta təbəqənin yuxarı səviyyəsi;

- orta təbəqənin aşağı səviyyəsi.

Orta təbəqənin aşağı səviyyəsində şöbə müdirləri, de-kanlar, filial direktorları, sex rəisbri, kiçik zabitbr (leyte-nant-mayor) aiddir.

Bir sıra təşkilatlar bu işçibrə böyük səlahiyyətbr verirbr. Bu isə onlarm işini yüksək təbəqəli rəhbərbrin işinə öxşar edir. Həmin rəhbərbrin işinin xarakteri ümumən təşkilatın işindən daha çox rəhbərlik etdikbri bölmələrin işinin mahiy-yəti ilə xarakterizə olunur. Orta təbəqəli rəhbərlər yüksək təbəqəli və aşağı təbəqəli rəhbərlərin arasmda xüsusi bufer (ötürücü, əlaqəbndirici) rolunu oynayır. Onlar yüksək təbəqəli rəhbərbrin qərarları üçün məlumat hazırlayır və qərar-ları konkret tapşırıqlar formasmda aşağı təbəqəli rəhbərlərə çatdırırlar. Orta təbəqəli rəhbərlərin iş əsnasmda ünsiyyətinin əsas hissəsi digər orta təbəqəli, həmçinin aşağı təbəqəli rəhbərbrb şifahi əlaqəbr formasında keçir. Son vaxtlar baş ve-rən iqtisadi və texnoloji dəyişikliklər daha çox həmin qrupa təsir etmişdir. Fərdi kompüterbr, yüksək təbəqəli rəhbərbrə lazım olan məlumatları birbaşa ilkin mənbəbrdən əldə etməyə imkan verərək orta təbəqəli rəhbərlərin bəzi funksiyalarım ləğv etmiş, digərlərini isə dəyişmişdir.

3. Yüksak təbəqəli ryhbərlər digərbrindən sayca azdırlar. Hətta ən böyük təşkilatlarda onlar cəmi bir neçə nəfərdirlər. Bu təbəqə üçün tipik vəzifələr sırasmda korpora-siyanın prezidenti və vitse-prezidentləri, nazir, rektor, qene-ral və s. göstərmək olar. Bu işçilər ümumən təşkilat və ya onun vacib hissələri üçün ən mühüm olan qərarların qəbul edilməsinə cavabdehdilər. Güclü yüksək təbəqəli rəhbərlərin şəxsi keyfiyyətləri bütün şirkətin simasında özünü büruzə verir. Buna görə də müvəffəqiyyətlə işləyən yüksək təbəqəli rəhbərlər böyük təşkilatlarda çox yüksək qiymətbndirilir və onlar yüksək əmək haqqı alırlar. Eyni zamanda onların əmə-yinin tempi çox gərgindir, işin həcmi böyükdür. Bunun da əsas səbəbi odur ki, onlarm işinin dəqiq müəyyənbşdirilmiş sonu yoxdur. Ümumiyyətb müəssisədə eb bir an yoxdur ki (onun tam dayanması istisna olaraq), onun işi tamamilə bit-miş hesab edilə bilsin. Buna görə də yüksək təbəqəli rəhbər tam əmin ola bilməz ki, o öz işini müvəffəqiyyətlə bitirib. Təşkilat fəaliyyətini davam etdirdiyinə və ətraf mühit dəyişdiyinə görə rəhbər məcburdur ki, nəyisə daha yaxşə, nəyisə daha çox etməli olsun.

Henri Mintsberqin apardığı tədqiqatlar göstərdi ki, yüksək təbəqəli rəhbərlərin iş vaxtı adətən aşağıdakı kimi bölüşdürülür: planlaşdırılmış görüşlər, iclaslar - 59%, sənəd-lərlə aparılan iş - 22%, planlaşdırılmamış görüşbr - 6%, sə-fərlər, baxışlar - 3%.

Müvəffəqiyyət qazanmaq istəyi çoxuna xasdır. Qeyd etmək lazımdır ki, təşkilat o zaman müvəffəqiyyət qazanmış hesab olunur ki, öz məqsədlərinə nail olmuş olsun.

Bəzi təşkilatlar müəyyən edilmiş məqsədlərə nail olduqdan sonra özlərinin buraxılmasmı (ləqv edilməsini) planlaşdırır. Məsəbn, müxtəlif məsələlərin araşdırması məqsədilə yaradılan komisiyalar. Eyni zamanda sağ qalmaq, mümkün qədər uzun müddət ərzində fəaliyyət göstərmək təşkilatlarm çoxunun ən vacib məqsədidir. Bəzi təşkilatlar uzun müddət yaşayır fəaliyyət göstərir. Lakin təşkilatlarm çoxu sağ qal-maq üçün öz məqsədlərini dəyişməlidirlər və bunu ətraf mühitin dəyişən tələblərinə uyğun etməlidirlər. Beləliklə, uzun müddət ərzində müvəffəqiyətli olmaq üçün təşkilat nəticə etibarı ilə həm effektiv, həm də səmərəli olmahdır. Piter Dru-kerə görə səmərəlilik onun nəticəsidir ki, lazım olan, düzgün şeybr düzəldilir, effektivlik isə onun nəticəsidir ki, bu şeybr düzgün ücullarla (vasitəbrb) yaradılır. Təşkilatm nisbi effek-tivliyi məhsuldarhq adlandırılır (bu anlayışın daha ətraflı iza-hı «İqtisadi nəzəriyyə» və «MA iqtisadiyyatı» fənləri çərçivəsində verilir). Effektivlik nə qədər yüksəkdirsə, məhsuldarlıq da o qədər yüksəkdir. Menecerbr həll edirbr ki, məhsul-darlıq sahəsində hansı məqsədbr olmalıdır, məhsul istehsa-lında (xidmətbrin göstərilməsində) hansı üsullardan istifadə olunacaq, fəhlələri (işçibri) məhsuldarlığın artınlmasında maraqlandırmaq məqsədi ilə əməyin stimullaşdırılmasımn hansı formalarmdan istifadə olunacaq.

İdardetmə qərarı ilk növbədə ancaq ideya, fıkirdir. İdarə etmənin məqsədi isə real işin real insanlar tərəfindən görülməsidir. Müvəffəqiyyətli qərar beb bir qərar sayıla bibr ki, o praktiki həyata keçirilir,effektiv və nəticəli hərəkətə çevrilir.

İdarəetmə prosesi dörd əsas qarşılıqlı əlaqəli funksiya-dan ibarətdir: Planlaşdırma, təşkil etmə, motivləşdirmə və nəzərət. Bunu aşağıdakı şəkildə görmək olar.



Mövzu4

MENECERDƏN TƏLƏB OLUNAN BİLİK VƏ BACARIQLAR

Qeyd olunduğu kimi, menecment yarandıqdan idarəetmə prinsipləri iqtisadi şəraitin tələblərinə uyğun olaraq dəyişmişdir.

XX-ci əsrin 90-cı illərində idarəetmə prinsiplərində əsas fikir idarəetmənin insan və ya sosial aspektlərinə verilir: me-necment insana yönəlir, insanlann birgə hərəkət etməsi üçün şərait yaratmaq, onların səylərini daha da səmərəli etmək; menecment mədəniyyətdən aynlmazdır, düzlük və insanlara inama əsaslamr; menecment insanlar arasında kommunikasi-yaları formalaşdırır və yekun nəticədə hər bir işçinin fərdi əməyini müəyyən edir, menecmentin qızıl qaydası kimi «beznesdə etika» elan olunur.

Aşağıda ictimai münasibətbrin inkişafınm müasir mərhələsində aktual olan 14 idarəetmə prinsipi göstərilir:



  1. İşçilərə qarşı loyallıq;

  2. Məsuliyyət, uğurlu menecmentin mütləq şərti kimi;

  3. Yuxarıdan aşağıya, aşağıdan yuxanya, həmçinin üfqi istiqamətdə keçən kommunikasiyalar;

  4. Təşkilatda işçilərin istedadlarının açılmasma (aşkar edilməsinə) kömək edən mühitin mövcudluğu;

  5. Yekun nəticədə hər işçinin paymın mütləq müəyyən edilməsi;

  6. Ətraf mühitdə baş verən dəyişikliklərə vaxtında reaksiyasının verilməsi;

  7. İnsanlarm öz işlərindən razı olmasmı təmin edən iş metodları;

  8. Yekdil işin şərti kimi menecerlərin, qruplarm işində bütün mərhələbrdə bilavasitə iştirakı;

  9. Menecerin işində rastlaşdığı bütün insanları dinləmək qabiliyyəti (alıcılar, mal göndərənbr, icraçılar, rəhbərlər və s.);

  10. Biznesin etikası;

  11. Düzlük və insanlara inam;

  12. Menecmentin fundamental əsaslarma söykənmo: keyfiyyət, xərclər, servis (xidmət), yenilikbr, resurslara nəzarət, heyət;

  13. Təşkilatı görmək, yəni onun necə olması haqqında dəqiq təsəvvürün olması;

  14. Şəxsi işin keyfiyyəti və onun daim təkmilləşdirilməsi.

Göstəribn bu prinsipbrə uyğun olmaq üçün menecerlər yaxın onillikdə aşağıdakı bilik və bacanqlara malik olmalıdırlır:

1. Özünü idarə etmək qabiliyyəti (stress, həyəcana üstün gəlmək, qısa zaman ərzində fıziki və psixoloji nöqteyi nəzərdən bərpa olunmaq, istirahət etmək bacarığı və s.);

2. Ağıllı (dərrakəli) şəxsi dəyərlər;

3. Dəqiq şəxsi məqsədbr;

4. Daim şəxsi inkişafa əsaslanma (təhsilin, bacarıqla-rın artırılması, hərtərəfli inkişaf);

5. Problemləri çevik və səmərəli həll etmək bacarığı;

6. Fərasətlilik və vəziyyətin dəyişməsinə mütəhərrik (uyuşqanlı) reaksiya vermək qabiliyyəti;

7. Səmərəli idarəetmə ətrafdakılara bilavasitə əmr etmədən təsir etmək bacarığmdan istifadə etməni tələb edir;

8. Yeni, daha müasir idarəetmə üsulları tələb olunur və menecer tabesiliyində olan işçibrb rəftarın (münasibətlərin) yeni üsullarını mənirnsəməlidir;

9. İnsan (işçi) resurslarından bacarıqla istifadə etmək qabiliyyəti;

10. Yeni iş üsullarmm və praktiki bacarıqlarm qısa bir zamanda öyrənilməsində digərbrinə kömək etmək qabiliyyəti;

11. Menecer qısa bir zamanda öz işində səmərəli ola bilən qruplar təşkil edib onları təkmilbşdirməyi bacarmalıdır.


Mövzu 5

TƏŞKİLATIN DAXİLİ MÜHİTİ

Birinci mövzuda qeyd olunduğu kimi, təşkilat müxtəlif qarşıhqlı əlaqəli olan dəyişənbrdən (elementbrdən) ibarət olan sistemdir.



Daxili dəyişənlər - təşkilatın daxilində olan və situasiyadan (vəziyyətdən) asılı olan amillərdir. Bir qayda olaraq on-lar idarəetmə qərarlannm nəticəsidir. Bununla belə, onlar heç də həmişə rəhbərlik tərəfindən tam idarə olunmur. Bir çox hallarda daxili amil dedikb eb bir amil nəzərdə tutulur ki, rəhbərlik öz işində ona üstün gəlməlidir (onu dəf etməlidir). Məsəbn, konveyerdə olan monotonluq nəticəsində əmə-b gələn yorğunluğu bu konveyeri saxlamaqla aradan qaldırmaq mümkün deyil və buna görə də həmin mənfi amilbri azaltmaq istiqamətində iş aparılmalıdır.

Təşkilatın daxili mühitini təşkil edən və rəhbərliyin nəzərini cəlb edən əsas dəyişənbr (amilbr) aşağıdakılardır:

- məqsədlər;

- struktur;

- məsələbr;

- texnologiya;

- insanlar.

Təşkilat dərk edilmiş ümumi məqsədləri olan insanlar qrupudur.


  1   2   3


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©atelim.com 2016
rəhbərliyinə müraciət