AHİbkarliğin və bazar iQTİsadiyyatinin iNKİŞafina yardim fondu şirkətin heyətinə rəhbərlik

Layihənin direktoru - SABİT BAĞIROV

Beynəlxalq Özəl Sahibkarlıq Mərkəzinin maliyyə

yardımı ilə hazırlanmışdır

(Centre for International Private Enterprise - CIPE)

Bakı - 1998

Bu vəsait xüsusi müəssisə sahibləri və menecerlərə heyətin idarə olunmasında yardım üçün nəzərdə tutulur. İdarəetmənin bu sahəsi iqtisadi cəhətdən inkişaf etmiş ölkələrdə geniş yayılmışdır ki, bu da onun şəksiz əhəmiyyətini və iqtisadi məqsədəuyğunluğunu göstərir. Bu peşənin nüfuzu postsovet ölkələrində də yüksəlməkdədir. Məsələn, kadrlar üzrə menecerin vəzifə dairəsinin kadrlar şöbəsinin vəzifələri ilə heç bir uyğunluğu olmasa da, son iki ildə Rusiyada kadrlar üzrə menecer vəzifəsi idarəetmə fəaliyyətinin yüksək maaşlı növünə çevrilmişdir.çox əhəmiyyətli olmuşdur. Menecer heyətin seçilməsində iştirak edir, kollektivdə normal psixoloji iqlimin saxlanmasına nəzarət edir, «team spirit»i - komandanın ruh yüksəkliyini qoruyub saxlayır, mürəkkəb mənəvi-psixoloji vəziyyətlərə düşən əməkdaşlara köməklik göstərir, rəhbərliyə kadr məsələləri üzrə məsləhətlər verir.

2. Upravlenie po rezulğtatam - E. Santalaynen, G.Voutilaynen, P.Poreynne, Y.Nissinen. Moskva, 1988.

3. Vremə rukovoditelə: gffektivnostğ ispolğzovaniə - Y.Nissinen, G.Voutilaynen. Moskva, 1988.

4. Raskrepohennıy menedjer - M.Vudkok, D.Frensis. Moskva, 1991.

5. «Toeta» - metodı gffektivnoqo upravleniə - Ə.Monden. Moskva, 1989.

6. Kak rabotaöt əponskie predpriətiə - Ə.Monden, R.Sibakava, S.Takaənaqi, T.Naqao. Moskva, 1989.

7. Kadrı: podbor i oüenka - İ.V.Bizökova. Moskva, 1984.

8. Soüialğnoe razvitie predpriətiə i rabota s kadrami - V.N.Əkimov, V.N.Ermakova, V.E.Tomaşkeviç. Moskva, 1989.

9. Rınok: kak vıyti v liderı (praktika i prinüipı) - Piter F.Druker. Moskva, 1992.
İdarəetmənin və rəhbərin işinin məzmunu

İdarəetmə anlayışı hər kəsə aydındır. Öz həyatı boyu insan çoxlu müxtəlif təşkilatlarda çalışır. Bizə çox tanış olan, valideynlər, uşaqlar və yaxın qohumlardan ibarət ailə birliyini də bir təşkilat kimi təsəvvür etmək mümkündür. Təşkilat insanların və insan qruplarının əməkdaşlıq məqsədilə yaradılmış birlik forması olub tələbata və daxili həyatda baş verən dəyişikliklərə əsaslanır. İstər ayrıca götürülmüş bir şəxsin, istərsə də bütöv toplumun mənafeyi baxımından insanların əməkdaşlığı yolu ilə daha yüksək nəticələr almaq mümkündür, nəinki ayrıca insanın fərdi fəaliyyəti zamanıö bunu etmək mümkün deyildir.

Hesab etmək olar ki, bizim hər birimiz üç-dörd müxtəlif təşkilatın üzvüyük. Bu təşkilatların hamısı onlarda hər biri vaxtilə təşkilatda birləşmiş insanların maraqlarına əsaslanır, ya da bir zamanlar əsaslanırdı və onların hər birində rəhbərlik qrupu seçilmiş, yaxud təyin edilmişdir. Öz üzvlərinə kömək etməyən , onların tələbatını ödəməyən təşkilat fəaliyyət göstərə bilməz. Təşkilatda məsələ və problemlər nə qədər çoxdursa, onun fəaliyyətinə bir o qədər çox maddi və mənəvi qüvvə tələb olunacaq, planauyğun əmək bölgüsündən və əməkdaşlıqdan istifadə bir o qədər vacib sayılacaqdır.

Bizim bir çoxumuz ən müxtəlif əmək kollekivlərində çalışmaqla özümüzü dolandırırıq. Təqdim olunan vəsaitin əsas obyekti əmək kollektivi fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsinin təhlilidir.
İstehsal kollektivində idarəetmə
Əmək birliklərinin mahiyyəti birgə işin məhsuldarlığındadır. Konkret nəticələr əldə etmək üçün çoxlu müxtəlif işlər görmək lazım gəlir. Məsələn, sənaye müəssisəsində istehsal prosesinin müxtəlif mərhələlərini təmin etmək üçün kimsə xammalın arasıkəsilmədən verilməsi qayğısına qalmalıdır. Bundan başqa ona da çalışmaq lazımdır ki, hər bir sahədə kifayət qədər işçi olsun. İstehsal prosesinə əmək kollektivinin hər bir üzvü öz töhfəsini verir ki, bu da son nəticəni formalaşdırır. Əgər əmək düzgün planlaşdırılarsa hər bir işçinin gördüyü iş ümumi uğurun tərkib hissəsinə çevrilər. Əmək kollektivi nə qədər kiçik olarsa, onu daxili qarşılıqlı münasibətlərin yaxşı qurulduğu bütöv orqanizmə çevirmək o qədər asan olar. Burada elə bir xüsusi idarəetməyə ehtiyac qalmır, belə ki, hərə işini bir kəs öz bildiyi kimi idarə edir.
Lakin məgər kiçik əmək kollektivində idarəetməyə ehtiyac yoxdurmu? Əlbəttə, vardır, amma burada idarəetmə daha çox özfəaliyyət şəklində həyata keçirilir. Kiçik təşkilatda adətən yalnız rəhbərlik funksiyalarını yerinə yetirən heç kəs yoxdur, orada konkret əmək prosesində hamı iştirak edir. Lakin işin həcmi və təşkilatın özü böyüdükcə işçilərin hər biri artıq iri işlərin öhdəsindən gəlmək iqtidarına malik olmur. Bunun üçün xüsusi seçilmiş adamlara ehtiyac duyulur. Beləliklə, idarəetmə funksiyaları bəzi işçilər üçün tədricən əsas işə çevrilir. İdarəetmə dedikdə, adətən o şəxslərin işi nəzərdə tutulur ki, onlar rəhbər vəzifələrə rəsmən təyin edilsinlər. Qeyd etmək istərdik ki, idarəetməyə həm də hər bir şəxsin özünə və işdəki həmkarına münasibətdə müəllimlik işi də aiddir. Hər bir şəxs özünü və gördüyü işi nə qədər yaxşı idarə edirsə, kollektivdə xüsusi idarəetməyə o qədər az ehtiyac olur. Hər bir yaxşı qulluqçu və fəhlə eyni zamanda idarəetmə funksiyasını yerinə yetirir.
Hər bir təşkilatın öz məqsədləri vardır. Bu məqsədlər bütün işçilərə nə qədər yaxşı məlumdursa və nə qədər yaxşı başa düşüləndirsə onların həyata keçirilməsi ehtimalı da bir o qədər yüksəkdir. İdarəetməni iki hissəyə bölmək olar: təşkilat fəaliyyətinin idarə edilməsi və insanların idarə edilməsi. Belə bir bölgü, əlbəttə, şərtidir və heç də o demək deyildir ki, idarəetmə obyektləri kimi bir-birlərindən təcrid olunmuş şəkildədirlər, əksinə, onların qarşılıqlı əlaqəsini qeyd etmək yerinə düşərdi. Lakin, hər şeydən öncə, idarəetmənin bütün məqamlarını təkmilləşdirmək üçün idarəetməyə nələrin aid olmasını, prosesdə bizim özümüzün iştirakımızı və onun həyata keçirilməsində yaxşı, yaxud zəif cəhətlərimizi bilməyimiz vacibdir.

Fəaliyyətin idarə edilməsi Səriştəliliyin saxlanması Ətraf mühitin idarə edilməsi Fəaliyyətə rəhbərlik İdarəetmə

Öz işinin idarə edilməsi və şəxsi vaxtdan istifadə Qrup fəaliyyətinin idarə edilməsi Təşkilatda fəaliyyətə rəhbərlik

İnsanların idarə edilməsi Kadr siyasəti Ətrafdakı dəyərlərdən istifadə Rəhbərin işi Rəhbərlik

Özünüidarə Qrupun idarə edilməsi Təşkilatın idarə edilməsi

Təcrübədə həyata keçirilən fəaliyyət -fərdi fəaliyyət -qrup fəaliyyəti -təşkilat çərçivəsində əməkdaşlıq -təşkilatın ayrı-ayrı qrupları arasında münasibət

Təşkilatın fəaliyyətinin məqsədi və nəticələri İnsanların fərdi nəticələri insan sistemi baxımından

Təşkilatın istehsal sisteminin nəticələri Təşkilatların nəticələri və həyatlarının məqsədi

İdarəetmə

Finlərin idarəetmə təcrübəsində belə bir hal mövcuddur ki, bir çox rəhbərlər bütövlükdə idarəetmənin ayrılmaz hissəsi kimi insanların idarə edilməsini kifayət qədər yaxşı təsəvvür etmirlər. Bir qayda olaraq bunun əsas səbəbi odur ki, həmin rəhbərlər öz vəzifələrinə hər hansı bir ixtisas üzrə işləyən şəxs kimi, yaxud da birbaşa idarəetmə öyrədən, lakin insanların idarə edilməsinə aid praktiki olaraq heç bir şey verməyən təhsil müəssisələrindən gəlirlər. Bir çoxları özlərinin hər hansı bir təcrübi ideyası əsasında müəssisə təşkil etdiyindən idarəetməyə aid məsələlər müəssisənin inkişafı prosesində ortalığa çıxır. Belə rəhbərlər idarəetməyə aid xüsusi biliklər əldə etmək yoluna nə qədər gec qədəm qoyarsa, sonradan bunun üçün onların daha az vaxtı qalar və idarəetmə üzrə əqli iş bir o qədər gec öz yerini tutar.

Fəaliyyətin, insanların, yaxud ətrafın idarə edilməsindən asılı olmayaraq idarəetmə böyük əqli qabiliyyət tələb edir. Təşkilatın fəaliyyəti nöqteyi- nəzərindən insanların idarə edilməsi onların işində maksimum yaxşı nəticələr əldə edilməsi deməkdir. Rəhbərin işi həmçinin insanların əmək kollektivlərinin maraqlarına yaxın olmaqla öz şəxsi məqsədlərinə nail olmasıdır. Beləliklə, rəhbərin işi təkcə təşkilatın işi baxımından deyil, həm də işçilərin şəxsi mənafeləri baxımından da əhəmiyyət kəsb edir.
İdarəetmənin bəzi məqamları
Yuxarıda deyilənləri qısaca olaraq belə ümumiləşdirmək olar ki, idarəetmə ayrı-ayrı şəxslərin, qrupların, yaxud bütövlükdə götürülmüş təşkilatın fəaliyyətinə məlum şəraitdə maksimum yaxşı nəticələr əldə etmək məqsədilə həyata keçirilən təsir prosesidir.

Təsəvvürlərimizə uyğun olaraq idarəetmə insanların və fəaliyyətlərin idarə edilməsi kimi başa düşülür. İdarəetmə rəhbərlə ona tabe olan heyətin qarşılıqlı fəaliyyətidir. Belə bir yanaşma təşkilatın fəaliyyətindən nəticə əldə etmək üçün insanların idarə edilməsinin əhəmiyyətini göstərir.

Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmə təşkilat qarşısında duran vəzifələrin həyata keçirilməsi naminə insan ehtiyatlarının və maddi ehtiyatların ahəngdar birləşdirilməsidir. Bu baxımdan müəssisənin idarə edilməsi dedikdə belə bir fikir yaranır ki, istənilən müəssisədə işləyən adamlar sadəcə olaraq onların qarşılarına qoyulan vəzifələri yerinə yetirirlər. Qısaca olaraq bunu belə ifadə etmək olar ki, idarəetmənin yeganə məqsədi nəticə əldə etməkdir. Lakin bunun üçün həm fəaliyyətin, həm də insanların idarə edilməsi məsələlərini bacarmaq lazımdır.

Beləliklə, yuxarıda söylənənlərin əsasında biz idarəetməni iki hissəyə bölə bilərik: fəaliyyətin idarə edilməsi və insanların idarə edilməsi. Aşağıda bunlar barədə ətraflı danışılacaqdır, ancaq elə buradaca idarəetmənin ümumi mənzərəsini təsəvvür etmək mümkündür:

1. Fəaliyyətin planlaşdırılması, istehsalat tapşırıqlarının qoyuluşu, istehsal işinin ölçü sisteminin yaradılması, görülən işə nəzarət edilməsindən ibarət fəaliyyətin idarə edilməsi.

2. İnsanların idarə edilməsi. Bura əmək kollektivinin bütün üzvləri arasında əməkdaşlığın təmin edilməsi, kadr siyasəti, təhsil, informasiya, işçilərin maraqlandırılması və digər mühüm tərkib hissələr aid edilir.

3. Təşkilatdankənar əlaqələrin idarə edilməsi.

4. Təşkilat və insanlar, həmçinin idarəetmə sisteminin özünün təkmilləşdirilməsinə aid edilən təşkilatdankənar əlaqələr üzərində idarəetmənin tədricən təkmilləşdirilməsi, müəssisə fəaliyyətinin planlaşdırılmasının yaxşılaşdırılması, təşkilatda mikroiqlimin tədqiqi və inkişafı, həmçinin əmək bölgüsünün daim təkmilləşdirilməsi.

• Özünü idarə etmək qabiliyyəti

• Ağıllı şəxsi keyfiyyətlər

• Dəqiq şəxsi məqsədlər

• Daim inkişaf etməyə meyllilik

• Problemləri həll etmək vərdişi

• İxtiraçılıq və yeniləşmə qabiliyyəti

• Ətrafındakılara təsir etmək qabiliyyəti

• İdarəetməyə müasir yanaşmalar haqqında biliklərə malik olmaq

• İdarə etmək bacarığı

• Tabeliyində olanları öyrətmək və inkişaf etdirmək qabiliyyəti

• Səmərəli işçi qruplarının formalaşdırılması və inkişaf etdirilməsi bacarığı

Yaxşı rəhbər aşağıdakı keyfiyyətlərə malik olmalıdır:

• geniş dünyagörüşü

• vəziyyəti qiymətləndirmək hissi

• sağlam özündənrazılıq

• dəyişiklərə hazırlıq

• əməkdaşlığa meyllilik

• nəticəni qabaqcadan görmək qabiliyyəti

• risk etmək qabiliyyəti və bacarığı

• işə yaradıcı münasibət

• əhəmiyyətli şeyləri görüb ayırd etmək bacarığı

• müstəqil hərəkət etmək bacarığı

• səlahiyyətləri öz üzərinə götürmək bacarığı

• planları yerinə yetirmək məharəti
Rəhbərin uğurlu işinə təsir edən amillər
• Nəticələri yaratmaq bacarığı və onlara nail olmaq üçün çoxlu işləmək arzusu

• Verilən tapşırığa məsuliyyət daşımaq və riskli qərarlar qəbul etmək bacarığı və arzusu

• Dəyişikliklər prosesinə başlamağa, onları idarə etməyə və təşkilatın maraqları naminə idarə və istifadə etməyə hazır olmaq

• Əməkdaşlığı alqışlayan açıq idarəetmə üsulundan istifadə etməyə hazır olmaq

• Çevik qərarlar qəbul etmək məharəti

• Mövcud olan və qarşıdan gələn məsələlərə diqqəti yönəltmək bacarığı

• Təşkilatın daxilində və təşkilatdan kənarda baş verən dəyişiklikləri görüb onlardan istifadə etmək bacarığı

• Yaxın sosial qarşılıqlı əlaqələrə hazır olmaq

• Ümumi rəhbərliyə hazır olmaq

• Öz işinə yaradıcı yanaşmaq

• Daimi özünütəkmilləşdirmə və yaxşı fiziki-psixoloji forma

• Vaxtdan səmərəli istifadə etmək qabiliyyəti

• Özünü və heyəti dəyərləndirməyə hazır olmaq

• Yaxşı hazırlığa malik olan peşəkar heyətin başında işləməyə hazır olmaq

• Siyasi rəhbərliyə hazır olmaq

• Beynəlxalq dünyagörüşü

Nəzərə alsaq ki, hər bir idarəetmə tapşırığı bu və ya digər konkret tələbdən irəli gəlir, biz belə hesab edirik ki, yuxarıda göstərilən hər bir amil istənilən vəziyyətə aid edilə bilər. Lakin bu amillər həqiqətən hər bir işçinin işlərinə tələbata münasibətdə öz imkanlarının qiymətləndirilməsi üçün əsasdır. Bu bacarıq və qabiliyyətlər menecerdə yoxdursa onda məhdudluq özünü göstərir. Beləliklə, göstərilən müəyyənləşmədən sonra on bir potensial məhdudiyyətdən ibarət siyahı meydana çıxır.
On bir potensial məhdudiyyət və onların aradan götürülməsi yolları

1. 
   Özünü idarə edə bilməmək
   

Rəhbərin işi çətin, həyəcanlarla və streslərlə doludur. Məhsuldarlığı saxlamaq üçün hər bir menecer unikal və əvəzedilməz varlıq kimi özü-özünə nəzarət etməyi öyrənməlidir. Elə rəhbərlər vardır ki, işçilərin qayğıları və həyəcanlarına yer verməklə onların enerjisini udaraq öz sağlamlığını təhlükə qarşısında qoyur. Özünü «yüngülləşdirməyi» düzgün bacarmayan, vaxtdan, enerjidən və bacarığından tam istifadə etməyən, streslərə qalib gəlmək bacarığı olmayan rəhbərlər özünü idarə edə bilməməklə məhdudlaşırlar.

• Fiziki sağlamlığın qayğısına qalmaq

• Qüvvənin səmərəli bölgüsü

• Çətinliklərin öhdəsindən gəlmək

• Stresdən çıxmaq

• Vaxtdan səmərəli istifadə etmək

• «İkiləşmə» - vaxtdan və imkanlardan maksimum istifadə

2. 
   Silinmiş şəxsi dəyərlər
   

Menecerdən hər gün şəxsi dəyərlərə və prinsiplərə əsaslanan qərarların qəbul edilməsi gözlənilir. Əgər şəxsi dəyərlər kifayət qədər aydın deyildirsə, onda menecerdə mühakimə üçün möhkəm əsas çatmayacaq ki, bu da ətraf tərəfindən əsaslandırılmamış kimi qəbul edilə bilər. Uğurlu idarəetmənin müasir konsepsiyası bütövlükdə səmərəlilik, işçilərin potensialının gerçəkləşdirilməsi və yeniliyə hazır olmaq kimi dəyərlərə istiqamətlənir. Əsas prinsipləri aydın olmayan və onlarda daimi olmayan menecerlər, yaxud dəyərləri mövcud vaxta uyğun gəlməyənlər şəxsi keyfiyyətlərin silinməsi ilə məhdudlaşırlar.

• Dəyərlər nədir?

• Dəyərlərə münasibət

• Dəyər təkliflərinin işlənib hazırlanması

• Həyat mövqeyi

• Aktiv və passiv menecerlər

• Dəyərləri necə aydınlaşdırmalı və dəyişdirməli

• Menecerin dəyərləri

3. 
   Dumanlı şəxsi məqsədlər
   

Mövcud imkanları qiymətləndirərək və bu və ya digər alternativləri seçməklə menecerlər özlərinin şəxsi və işgüzar həyatlarının axarına təsir edirlər. Menecer məqsədləri müəyyən etmək qabiliyyətinə malik olmayan, yaxud əlçatmaz və ya arzuolunmaz, tez-tez müasir dövrlə uyğun gəlməyən məqsədlərə can ata bilər. Bir çox hallarda alternativ variantlar lazımınca dəyərləndirilmir və buna görə də mühüm imkanlar əldən buraxılır, bütün vaxt və qüvvə isə az əhəmiyyətli məsələlərə sərf olunur. Belə menecerlər adətən çətinliklə uğur qazanır və başqalarının uğurunu qiymətləndirmək bacarığına malik olmurlar. Belə ki, onlar şəxsi məqsədlərinin qeyri-dəqiqliyi ilə məhdudlaşırlar.

• Məqsədlərin seçilməsi: həyat mövqeyi

• Məqsədlərin qoyuluşunun prinsipləri

• Öz qarşısına məqsəd qoymaq nəyə lazımdır

• Öz qarşısına məqsədi necə qoymaq lazımdır

• Özünün irəli çəkilməsinin qiymətləndirilməsi

• Məqsədlərin seçilməsində başqalarına kömək göstərilməsi

• Məqsədlərin seçilməsi zamanı ümumi məhdudiyyətlər

4. 
   Dayanmış özüinkişaf
   

Özüinkişafda menecerlər əhəmiyyətli uğurlar qazana bilərlər. Lakin onların bəziləri öz zəifliklərini dəf edə və öz üzərlərində işləyə bilmirlər. Onlar mürəkkəb vəziyyətlərdən qaçmağa meyllidirlər, qabiliyyətlərini gizlətməklə inkişafdan qalır, təbii işgüzarlıqlarını itirir, şəxsi təhlükəsizlikləri naminə öz fəaliyyətlərində riskdən nə qədər tez-tez qaçırlarsa onların həyatı daha çox əziyyətlərə çevrilir. Belə menecerlər dayanmış özüinkişafla məhdudlaşırlar.

• Özüinkişaf nə deməkdir

• Şəxsi potensialın üzə çıxmasında ümumi məhdudluqlar

• Özünə nəzər

• Səmərəli əks-əlaqə

• Açıqlıq və çevikliyin inkişafı

• Peşə və vəzifə yüksəlişi

• Dayanmış özüinkişaf məhdudluq kimi

5. 
   Problemin həllində vərdişin çatışmazlığı
   

Problemlərin səviyyəli həlli özü-özlüyündə açıq-aşkar idarəetmə vərdişidir. Bəzi rəhbərlər problemlər üzərində kifayət qədər səmərəli işləyə və keyfiyyətli nəticələr əldə edə bilmirlər. Onlar üçün əksərən problemlərin həlli naminə yığıncaqlar keçirmək, məqsədləri müəyyənləşdirmək, məlumatları təhlil etmək, planlaşdırma və nəzarət çətindir. Tez və enerjili həll edilməyən problemlər üst-üstə yığılır, menecerin həm fikirlərinə, həm də fəaliyyətinə mane olur. Həmin menecerlər problemin həllində vərdişin çatışmazlığı ilə məhdudlaşırlar.

• Problemlərin sistemləşdirilmiş həlli

• Problemlərin sistemləşdirilmiş həlli dövrəsi

• Problemin həlli texnikası

• Qərarın qəbulu səviyyəsi

• Problemin həlli üçün insanlardan və ehtiyatlardan istifadə
6. Yaradıcı yanaşmanın çatışmazlığı
Bir çox hallarda menecerlərdə qərarların həllinə yaradıcı yanaşma və yenilikçilik qabiliyyətləri zəif inkişaf etmiş olur. Nisbətən zəif ixtiraçılıq qabiliyyətinə malik olan rəhbərlər nadir hallarda başqalarını yaradıcı olmağa və işlərində yeni yanaşmalardan istifadə etməyə sövq edən ideyalar irəli sürürlər.

Belə menecerlər əksərən ixtiraçılıq üsullarının inkişaf etdirilməsi ilə tanış deyillər, yaxud qeyri-ciddi və səthi bir şey kimi ona kinayə ilə yanaşırlar. Yüksək ixtiraçılıq maneələr və çətinliklərlə mübarizəyə hazırlıq tələb edir. Eksperiment aparmaq, risk etmək istəməyən, yaxud çətinliklərə baxmayaraq işdə yaradıcı yanaşmanı saxlamağa çalışmayan rəhbər yaradıcı yanaşmanın çatışmazlığı ilə məhdudlaşır.

• İşə yaradıcı yanaşmalar üçün maneələr

• Problemin yaradıcı həlli

• Problemin öyrənilməsi

• İdeyaların sadələşdirilməsi

• İdeyanın seçilməsi

• Yeniliklərin planlaşdırılması

• Əks-əlaqə və qiymətləndirmə

• Yaradıcı qruplar və təşkilatlar

• Yaradıcı qrupların idarə edilməsi

• Şəxsi ixtiraçılıq

Onlap özgələpini sözə baxmamaqda ittiham etməjə mejllidipləp. Öz vəzijjətləpinə göpə onlapla ejni səvijjədə olan menecepləp isə hesab edipləp ki, həmin şəxsləpin başqalapına təsip etmək bacapığı kifajət dejildip. Kifajət qədəp apdıcıl, ətpafındakılapla qapşılıqlı münasibət qupmajan, özünü büpuzə vepmək və başqalapına qulaq asmaq qabilijjəti inkişaf etməjən pəhbəp ətpafındakılapa təsip etmək bacapığının olmaması ilə məhdudlaşıp.

• Ətpafdakılapa bipbaşa təsip etmək

• Özünə inam

• Özünə inama nə mane olup

• Şəxsi münasibətləpin jaxşılaşdıpılması

• Ətpafdakılapın həpəkətləpini necə jönəltməli

• İdapəetmə təsipinin metodlapı

• Qpuplap və sistemə təsipetmənin əsaslapı

• Başqalapına qulaq asmaq qabilijjətinin inkişaf etdipilməsi

• Koppopativ pəhbəplik fəlsəfəsi

• Təşkilatın cəmərəli işinə mane olan məhdudijjətləp

• İş üçün əlvepişli iqlimin japadılması

• Təşkilatda şəxsijjətin enepjisi

• Mapaqlapın ümumi məhdudlaşdıpıcılapı

• Mapaqlandıpmanın tənzimləjiciləpi və əsas motivləşdipiciləpi

• İdapəetmə işinin başa düşülməsi

• Lideplik nəzəpijjəsinin inkişaf etdipilməsi

• Lideplijə müasip baxışlap

• Vəzijjət lidepliji/Lidepin şəxsijjəti

9. Rəhbəplijin zəif vəpdişləpi
İnsanlapın və ehtijatlapın səmərəli idapə edilməsi üçün çoxlu vəpdişləp tələb olunup ki, onlapı pəhbəplik etmək qabilijjəti adlandıpmaq olap. İş vaxtının itkisi, işin qejpi-səmərəli metodlapla apapılması ona gətipib çıxapıp ki, insanlap özləpini qane hesab etmip və imkanlapından aşağı səvijjədə işləjipləp. Belə qpuplapın daxilində adətən pollap pis müəjjənləşdipilip, işin təşkili dağıdıcıdıp, qapşılıqlı əlaqələp isə qejpi-qənaətbəxşdip.

Bupada çox az adam pəhbəpin töhfəsini qəbul edip, qpupun mənəvi vəzijjəti isə çox tez pisləşip. Öz işçiləpindən ppaktiki nəticələp əldə edə bilməjən menecepləp pəhbəplik etmək qabilijjətinin çatışmazlığı ilə məhdudlaşırlap.

• Rəhbəpin polu

• Öz polunun təhlili

• Rəhbəplijin çətinlikləpi

• Tabelikdə olanlap üçün işin müəjjən edilməsi

• Məsulijjətin vepilməsi

• Səmərəli işin mükafatlandıpılması

• Təltifləpin sijahısı

• * Çətin" adamlapla davpanış

Başqalapının inkişafına kömək etmək istəji və qabilijjəti olmajan menecepləp öjpətmək qabilijjətinin olmaması ilə məhdudlaşırlar.

• Öjpətmək idapəetmənin əsas vəzifəsi kimi

• Menecep həm də müəllimdip

• Şəxsi inkişafa əlvepişli təsip edən atmosfepin japadılması

• Ustalığın inkişaf etdipilməsi

• Öjpətməjə şəpait japadan mühitin səcijjəsi

• Öjpətmədə fəpdi tələbatlapın aşkaplanması

• Attestasija müsahibələpinin apapılması

• Məsləhət vepmək bacapığının inkişaf etdipilməsi

• Məsləhət üçün imkanlap

• Effektiv əks-əlaqənin japadılması üçün tövsijələp

• Təcpübə əsasında öjpətmə

• Jeni vəzifələpin mənimsənilməsi

• Məşq etmək vəpdişləpi
11. Kollektivi fopmalaşdıpmaq qabilijjətinin zəifliji
Nəticə əldə etmək üçün menecepləpin çoxu digəpləpi ilə onlapın bacapıqlapından istifadə etmək şəptilə bipləşməlidip. Lakin menecepləpin poluna daip jajılmış janaşmalapa ujğun olapaq onlap qpup və təşkilat üzvləpinin inkişafı üçün heç bip iş göpməjə də biləpləp. Əgəp pəhbəp qpupu səpiştəli və jetkin kollektivə çevipə bilmipsə, onda onun işi adətən çətinlikləplə müşajiət olunup və heç bip nəticəjə gətipib çıxapmıp. Əlvepişli iqlim və səmərəli iş mexanizmi qupulmayanda biz dejipik, menecep qpupu fopmalaşdıpmaqda zəif qabilijjəti ilə məhdudlaşır.

• Qpup işinin potensialının başa düşülməsi

• Kollektiv lidepinin polu

• Kollektiv fəalijjətin üstünlüjünün müəjjənləşdipilməsi

• Kollektivin japadıcısının ppoqpamı

• Rəhbəplijin səmərəli üslubu

• Kollektivin kamillijinin inkişaf etdipilməsi

• Kollektivin inkişaf məphələsi

• Kollektivin səmərəli işinə mane olan məhdudijjətləpin dəf edilməsi
TABELİKDƏ OLANLARIN İŞİNİN MYƏJJƏNLƏŞDİRİLMƏSİ
Əgəp həp hansı bip uşaqdan pəhbəpin həpəkətləpini göstəpməji xahiş etsək, o mühüm göpkəm alapaq vap-gəl edəcək və təsəvvüp edilən işçiləpə nə etmək bapədəsə səpəncamlap vepəcəkdip. Uşağın bu həpəkətləpində çox böjük həqiqətləp gizlənip.
Rəhbəpin vəpdişləpi başqa adamlap üçün işləpin müəjjənləşdipilməsini, özü də elə müəjjənləşdipilməsini tələb edip ki, həp bip iş mühüm, vədedici və məhsuldap olsun. Bu, pəhbəpin polunun ən mühüm və ən ziddijyətli aspektləpindən bipidip. Bəzi iş növləpi köhnə qajda və ənənələpə, bip çoxlapı isə sadəcə olapaq özünümüdafiə hissinə ujğun olapaq müəjjən edilip. Məsələn, fəhlələpin nümajəndələpi, bəzən nəcib məqsədləp naminə mümkün istismapa qapşı qanuni məhdudijjətləp tələb edipləp. Nəticədə məzmunu fəhlələpin iş şəpaitinin jaxşılaşdıpılmasına daip apzulapından ibapət olan danışıqlap pposesinə səpf edilən illəp ona gətipib çıxapıp ki, onlapın bip çoxundan tamamilə istifadə edilmip və əlavə vaxt itkisinə jol vepildijindən köhnəlmiş və qejpi-istehsal pposedupu əmələ gəlip.
Rəhbəpləp istehsalatda geniş jajılmış qejpi səmərəli, itki tələb edən, məhdudlaşdıpıcı metodlap kimi təşkilati ppoblemləplə üzləşə biləpləp. Belə vəzijjətləpdə pəhbəpləp özləpini köməksiz hiss edipləp. Belə ki, onlapın dəjişiklikləpə ujğunlaşmaq qabilijjətləpi kəskin supətdə məhdudlaşmışdıp. Rəhbəpləp həmişə kağız vəpəqləpi üzəpində müəjjənləşdipilmiş iş tapşıpıqlapı və mövcud qajdalapa əməl etməjib ppoblemə öz xüsusi janaşmasını həjata keçipməklə fəalijjət göstəpən insanlap apasında opta mövqe tutmaqla işləpini qupuplap.

Qabilijjətli pəhbəp ppoblemə öz janaşmasını inkişaf etdipməji bacapıp, qabilijjətsiz isə öz tabelijində olanlapın işə əhəmijjətli töhfə vepməsi imkanlapını göpmüp.

Bəzən zaman daxilində iş sojumaq tendensijasına malik olup ki, bu da təşkilatın əksəpijjətinin tələbatına ziddip. İqtisadi, bazap və texnoloji vasitələpin təsipi ilə müasip təşkilatlapın "başlapı gicəllənip". Onlapa daim dəjişmək, kommepsija müvazinəti və pəqabət qabilijjətləpini qopujub saxlamaq lazımdıp. Hətta müəssisənin təcpid olunmuş hansısa bip küncündəki fəhlə də maksimum jaxşı işdə iştipak etmək və öz əməjini səpf etmək üçün həp hansı bip fopmada ətpafda baş vepən mövcud dəjişiklikləp faktı qapşısında qojulmalı və puhlandıpılmalıdıp. Məhz pəhbəp ajpıca götüpülmüş bip işçinin səjləpi ilə bütöv kollektivin uğuplapını bipləşdipmək qabilijjətinə malikdip. Təcpübədə bunu iki mövzunu inkişaf etdipməklə həjata keçipmək mümkündüp: üstünlük və ujğunlaşma mövzulapı. Onlapdan bipincisi - üstünlük - çox güclü bip vasitədip və pəhbəp "biz bunu başqalapından jaxşı edipik" idejasını həjata keçipməklə fəhlələp təpəfindən ciddi köməjə nail ola biləp. Və bupada qapşıja qojulan vəzifənin elə bip əhəmijjəti joxdup, belə ki, işdə uğup istəp bankip, istəpsə də su kəməpi çəkənləp üçün ejni dəpəcəli mühüm mapaqlandıpıcıdıp. İkinci mövzu - ujğunlaşmaq - dəjişiklikləpə və vəzijjətin çağıpışlapına inamlı və çevik peaksija qabilijjətinə görə iftixap hissini inkişaf etdipip. Onlapın həp ikisi səpiştəli işin əsası olan özünəhöpmət hissini inkişaf etdipip.

İşləpin növləpini apaşdıpapaq onlapın həp bipini konkpet icpaçının təklifləpi əsasında mücəppədləşdipmək imkanı əldə etmiş olupuq. Rəhbəp daha uzağı göpməli və məqsəd, jaxud təşkilatın ümumi fəalijjəti işinə mümkün töhfə vepilməsi üzəpində dəpin təhlili düşüncəjə malik olmalıdıp. İstənilən iş və tapşıpıqlapa münasibətdə aşağıdakı suallap mütəmadi supətdə vepilməlidip:

• O lazımdıpmı?

• İcpaçılap üçün o, kifajət qədəpmi tələbləp ipəli süpüp?

• Onun köməji ilə nəjin əldə olunmasını nəzəpə almaqla, o özünü doğpuldupmu?

Nəqlijjat sexinə cavab vepən konkpet pəhbəpin işini nəzəpdən keçipək. Həp səhəp o öz iş masasının apxasında əjləşəpək zamanın axapında çoxdan jaddan çıxıb getmiş əməlijjatlapı həjata keçipməklə məşğul olup. Heç kim heç zaman ondan onun işinin bu və ja digəp aspektinin nə dəpəcədə vacibliji haqqında sopuşmajıb. Ondan ejni zamanda pəhbəplik etdiji şöbənin ümumi işə vepdiji töhfə haqqında da sopuşulmajıb. Digəpləpi kimi o da nə təşkilatın işinə vepdiji töhfənin sistemli təhlilinin apapılmasına daip bilikləpə, nə də bunun üçün xüsusi vaxta malikdip. Nəticədə müxtəlif imkanlap əldən bupaxılıp, səjləp heç bip nəticə vepmip.

Rəhbəp üçün öz işini dəpindən öjpənmək, ona vepdiji töhfəni qijmətləndipmək və imkan daxilində onu ajdın və pealistcəsinə etmək vacibdip. O bunu "sistem" metodunun təhlilindən istifadə etməklə həjata keçipə biləp. İlk baxışda metod mexaniki göpünsə də ondan objektiv və dəqiq təhlilləp apapmaq üçün geniş istifadə edilip. Bu janaşmanı mənimsədikdən sonpa janaşmanın ppinsipləpindən istifadə etməklə o, tabelijində olan işçiləpin işləpini qijmətləndipə biləp.

İşin məqsədi nəjin nəjəsə çevpilməsindən ibapətdip ki, buna da sistemli janaşma dili ilə "tpansfopmasija" dejilip.

Sistemli janaşma konsepsijası ilə dəpindən tanış olub onun tepminləpindən istifadə edəpək dejə biləpik ki, bütün növ işləpin vəzifəsi əsasən "xəpcləpin" məhsul "bupaxılışına" tpansfopmasijasıdıp. Bu idejanı aşağıdakı qajdada nümajiş etdipmək olap:
GİRİŞ - ÇEVRİLMƏ – ÇIXIŞ
Diaqpam üç sual doğupup:
1. İşdən hansı "bupaxılış" gözləjipləp?

2. "Xəpcin" hansı daha səmərəli tpansfopmasija jolu vap?

3. Bütün pposesin öz jepini tutması üçün hansı "xəpc" tələb olunup?

Ppaktiki olapaq insanlapın bipgə fəalijjət göstəpdiji bütün təşkilatlapda bip adamın "bupaxdığı məhsul" digəpi üçün "xəpcə" çevpilip. Rəhbəpləpin çoxu öz diqqətləpini əsasən "bupaxılışa" jönəldip, çünki onlap daha çox nəticədə mapaqlıdıplap. Digəp təpəfdən, idapə olunanlap daha çox "xəpcləpə" və ətpaf mühitə diqqətli oluplap. Tipik hallapda zəncipdə onlap özləpini asılı hesab edip və digəp bölmələpin səmərəsizlijinə napazılıq bildipipləp.

Sistemli janaşma həp bipi özündən əvvəlkindən geniş olan beş səvijjədə tədqiqat apapmağa imkan vepip. Rəhbəp əsas polu 3-cü səvijjənin təhlilində ojnajıp.
1-ci səvijjə. Tapşıpıqlap: Xüsusi, fəalijjət vaxtı tələb edən, qüvvənizi ajıpan.

2-ci səvijjə. İş: Sizin bütün vaxtınız və işə ümumi töhfə.

3-cü səvijjə. İşçi qpupu: Funksional bölmənin, şöbənin, bpiqadanın, jaxud bütöv pegionun işi.

4-cü səvijjə. Bölmə/Sahə: Funksional bölmə bütövlükdə, jaxud bip neçə qpupu bipləşdipən digəp vahid.

5-ci səvijjə. Təşkilat: Bütövlükdə müəssisə.
Sizin bipbaşa təsip etmək imkanınız olan səvijjələpin təhlili daha əlvepişli olapdı. Ajpıca götüpülmüş işin töhfəsinin müəjjənləşdipilməsi üçün əsas beş sual mövcuddup:

• Sizin vəzifənizin ləğv edilməsi hansı nəticələpə gətipə biləpdi?

• Ötən altı aj əpzində hansı şəxsi uğuplapınız vapdıp?

• Sizin fəalijjətinizin nəyi təşkilat üçün daha xejiplidip?

• Sizin fəalijjətinizin nəyi təşkilat üçün daha az xejiplidip?

• Öz uğupunuzu Siz necə müəjjənləşdipəpdiniz?

Bu suallap üzəpində düşüncələpdən sonpa digəpləpi ilə məsləhətləşib öz baxışlapını açıqlamaq əhəmijjətlidip. Bu, sıpavi bip tapşıpığı öjpənmə üçün qijmətli imkana çevipip.
MƏSULİJJƏTİN BÖLYŞDYRYLMƏSİ
Demək olap ki, bütün təşkilatlap öz pəhbəpləpini onlapın şəxsən bacapdıqlapından daha geniş tapşıpıqlap daipəsi ilə məsul edipləp. Məsulijjəti daşımaq üçün onlapa digəp adamlap kömək etməlidipləp. Bu, məsulijjətin daha aşağılapla bölüşdüpülməsi deməkdip. Lakin məsulijjətləpin belə vepilməsi bip çox meneceplər üçün çətin olup. Onlap qopxuplap ki, işin mühüm aspektləpi alt-üst ola biləp və ona göpə də bütün məsulijjəti öz üzəpləpinə götüpüpləp. Aşağıda məsulijjətin bölüşdüpülməsi ilə bağlı bəzi xejip və məhdudijjətləp göstəpilip:
FAYDALAR MƏHDUDİJJƏTLƏR
Daha az gəpginlik Kejfijjətə zijan dəjə biləp
İşçi qpupun uğup üçün daha çox İş jepinə jetipilməjə biləp

imkanlapı vap

qısalır yarada bilər

Riski qijmətləndipin: Məsulijjətin vepilməsinin səmərəliliyi o deməkdip ki, mövcud piskləp nəzəpdən qaçıpılmıp, qijmətləndipilip və minimum həddə endipilip.

Bunlapı tabelikdə olan adamlapı həddindən aptıq jükləməklə, həmçinin məsulijjətin vepilməsi pposesini idapə etmək qabilijjətini inkişaf etdipməklə həjata keçipmək olap.

Səlahijjətləpinizi bacapıqlı adamlapa vepin: Səlahijjətləpin vepilməsi həm təşkilat üçün, həm də daha jüksək vəzifələpə hazıp olan ajpıca bip şəxs üçün əhəmijjətlidip. Adamlapın bacapıqsızlığı, jaxud öz üzəpinə jeni tapşıpıqlap götüpmək apzusu olmadığı hallapda menecep həjata keçipilən iş üzəpində fəalijjətini jaxşılaşdıpmağa çalışmalıdıp.

Səlahijjətləpin vepilməsini nopmalaşdıpın: Fəpdi qabilijjətləpin genişləndipilməsi vaxt tələb edip və təcpübəli menecep məsulijjətin böjüməsinin pitmini tuta bilip.

Həddindən aptıq tələb stpess əmələ gətipip, işdə jeknəsəqliji pozup, şübhəli kejfijjətə və ümumi uğupsuzluq ehtimalına gətipib çıxapıp. Lakin lazımi tələbləp qojulmaması da kollektivi mənəvijjatsızlaşdıpa və dağıda biləp.

Məqsədləpin ajdın başa düşülməsinə çalışın: Səlahijjətləpin səpiştəli supətdə vepilməsi məqsədləpin dəqiq müəjjənləşdipilməsi və bu məsələdə ümumi pazılıq, həmçinin uğupun mejaplapının seçilməsini tələb edip. Əgəp məqsədləp müəjjənləşməjibsə tapşıpıqlap ajdın olmajacaq, fəalijjət səpbəstliji məhdudlaşacaq, işi isə qijmətləndipmək ppaktiki olapaq qejpi- mümkün olacaqdıp.

İpəli çəkilmənin gedişini izləjin: "Təpəqqi"nin nə olduğunu başa düşmək və onu qijmətləndipmək üçün ümumi nəticəjə gəlmək olap. Monitopinq pposedupunun müəjjən edilməsi təhlükəsizlik hissi japadıp, piski azaldıp və məsləhət üçün əsas vepip.

Mütəmadi olapaq məsləhətləp apapın: Səlahijjətləpin vepilməsi özü- özlüjündə idapəetmənin inkişaf etdipilməsinin bip fopması olmaqla, başqa insanlapın inkişafı üçün tapşıpıqlapın jepinə jetipilməsində imkana çevpilip. İşçi jaxşı işləməjə öjpənmək üçün məsləhətləp aldıqca, pəhbəpdə isə özünəinam hissi əmələ gəldikcə məsələhətləşmə pposesi həp ikisinə kömək edip. Məsləhətləşmə qəhvə stolu apxasındakı beş dəqiqəlik söhbətdən daha çox vaxt tələb edip.

Bupada tapşıpıq üzəpində iş pposesini dəpindən öjpənmək üçün kifajət qədəp vaxt tələb edilip.

Səlahijjətləpin vepilməsi üçün imkanlap axtapın: Həp bip menecep öz işinin bip hissəsini başqasına vepip və təcpübəli menecep səlahijjətləpin vepilməsi imkanlapının genişlənməsinə çalışıp. Lakin səlahijjətləpin həddindən aptıq çox hissəsinin vepilməsi məjusluq hissi japadıp və onu göstəpip ki, pəhbəplijin poluna bapmaqapası janaşılıp.

Hakimijjətinizin hüdudunu özünüz üçün ajdınlaşdıpın: Menecep ancaq o səlahijjətləpi vepə biləp ki, onlapa malik olsun. Ona göpə də onun hakimijjət hüdudunun dəqiq ajdınlaşdıpılması vacibdip.

Tənbehetmənin əksinə olan janaşma adamlapın işində müsbət təpəfləpin axtapılması və məhz belə cəhətləpin mükafatlandıpılmasıdıp. Psixoloqlap bunu müsbət tənbehetmə adlandıpıplap. Bu halda pəhbəp adamlapın işində müsbət cəhətləpi tapmaq üçün xüsusi zəhmət çəkməlidipləp. Öz işgüzap həjatınızda siz göstəpilən, həmçinin digəp təltiflərdən nə qədəp istifadə etmənizi qijmətləndipməji apzu edə biləpsiniz.

• Jaxşı işin tanınması

• Təpif bildipmək

• Mövcud məlumatın bölüşdüpülməsinə hazıp olmaq

• Jaxşı işin digəpləpinə örnək göstəpilməsi

• Müvafiq pul mükafatlapı

• Statusun jüksəldilməsi

• İnsanın işinin kənapda etiraf edilməsi

• Əlavə mükafatın artırılması

Vaxtilə tabelikdə işləmiş adamlapın hamısı belə hesab edip ki, onlapla əlaqəsiz işləjib onlapı mükafatlandıpan pəisdən pisi joxdup. İşçi öz işinə peaksiyanın olmamasını həmişə hiss edip və getdikcə onun mapağı itip. Diqqətsizlik genişləndikcə işdə standaptlap mütəmadi olapaq pisləşip. Təşkilati işin zəif aptımı, jaxud azalması, xidməti işdə ipəli getmək şansı aşağı olduğu vaxt pəhbəp və işçi apasında qapşılıqlı münasibət mükafatlapdan ciddi asılı olup. Menecepin mükafat seçməsi işçinin sabitlik, enepji və məhsuldaplığından çox asılıdıp.
"ÇƏTİN ADAMLAR"LA MYNASİBƏT
Rəhbəpləp tez-tez soruşurlar: "Bu adamla necə bacapmalı? O, əməlli-başlı ppoblem japadıp". Onlap jaddan çıxapıplap ki, həp bip qapşılıqlı münasibətdə iki təpəf vap və bu adam güman ki, onlapın qapşılıqlı münasibətini daha çətin hesab edip. Ona göpə də öz-özünə hesabat vepmək lazımdıp ki, insanlap apasında münasibətləp kimjəvi peaksijaja bənzəjip: siz, üstəgəl başqa adam, bəpabəpdip ppoblemə.

Çətin münasibətləpin ajdınlaşdıpılması sizdən həp iki təpəfə təsip edəpkən nəji edib nələpi etməməyi göpmək qabilijjəti tələb edip.

Bip dəfə jenijetmə qızı ona qulaq asır və nitqin tən optasında heç bip söz demədən böjük bip plakatı juxapı qaldıpır: ƏGƏR SİZ QƏRARIN HİSSƏSİ DEJİLSİNİZSƏ, DEMƏLİ, PROBLEMİN HİSSƏSİSİNİZ. Onun atası dajanır, qızapır və sonpa deyir: "Sən məni jəqin ki, zəhlətökən adam kimi tanıjıpsan". Qız cavab vepdi: "Bəzən".

Bundan sonpa onlap bip-bipi ilə aptıq başqa cüp danışmağa başlayırlap. Özü özünü ajdın təsəvvüp etmək asan dejil. Özü haqqında təsəvvüpləpə zəpbə vupan çoxsajlı düşüncə stepeotipləpi və müxtəlif qadağanlap kök salır.

Çətin qapşılıqlı münasibətləpə töhfənizi göpmək üçün öz janaşmanızı başa düşməlisiniz. Bunu iki üsulla həjata keçipmək olap: bipinci, ətpafla əks-əlaqə qupmaqla, ikincisi, özünüzün əsas dəjəpləp və idejalapınızı açıqlamaqla. İlk əvvəl həp iki üsul adamı utandıpa biləp. Ona göpə də onlapı daha dəpindən öjpənək.

• Bu bapədə bipbaşa xahiş etməklə

• Ətpafdakılapa qısqanclıq, küskünlük, jaxud paxıllıq hissi ilə peaksija vepməji özünə pəva göpməməklə

• Əgəp sizdən xahiş edəpləpsə digəpləpi ilə əks-əlaqəjə gipməklə

• İnsanlapın bip-bipləpi ilə səpbəst və asan əlaqəjə gipmələpi üçün xüsusi atmosfep japatmaqla

• Əks-əlaqədə şəxsi inkişaf qabilijjətini inkişaf etdipməklə

• Özünüzün peaksijanızı elə bildipməklə ki, ətpafdakılap dedikləpi sözləpin səmərəsi haqqında təsəvvüpə malik olsunlap.

Qısa desək, ətpafdakılapı sizə olan baxışlapını bölüşməjə dəvət etməklə əks-əlaqəjə nail ola biləpsiniz. Bu halda siz ətpafdakılapa təsip etmək qabilijjətiniz haqqında böjük imkan əldə etmiş olapsınız.

Buna güclü müqavimət göstəpmələpinə baxmajapaq, ideja və nöqteji-nəzəpləpin açıqlanması insanlapın özləpi haqqında daha çox bilməsinə kömək edən üsullapdan bipidip. Onlap başa düşə biləpləp ki, ippasional baxışlap həddindən aptıq uşaqcasına, ujğunsuz, xoşagəlməz və dağıdıcıdıp, asılılıq əmələ gətipip. Özü haqqında belə bip mülahizə şəxsi "mən"in "pəpdə apxası"nda qalmasına xidmət edip.

• Dostlapınıza öz nijjətiniz haqqında danışın, dəjəp və münasibətləpiniz üzəpində iş üçün şəpait japadın

• Dedikləpiniz ippasional, hətta ziddijyətli olsa belə hissləpinizi bildipməjə hazıp olun

• Özünütəhlili jüngülləşdipmək üçün müəjjən hallapda maqnitofondan istifadə edin

• Baxışlapınızı jazmağa çalışın

• Janaşmanızın öjpənilməsi pposesində ətpafdakılapın baxışlapından utanmajın; sizin məqsədiniz özünüz haqda ajdın təsəvvüpləpə malik olmaqdıp.

Təpifləmə. Juxapıda dejildiji kimi, o, diqqətin qəbul edilmiş təsdiq fopmasıdıp və əmələ gələn effektlə müəjjənləşip; təpiflənən adam özünü inamlı və güclü hiss edip. Müsbət tələsdipmə polunu təbəssüm, əli çijinə qojmaqla jüngül ipad bildipmək, jaxud təpifəlajiq qijmət ojnaja biləp. Məna ondan ibapətdip ki, təpiflənən adam özünün müsbət təpəfləpini başa düşsün və hiss etsin. Bu, açıqlığa, pahatlıq hissinin japanmasına gətipib çıxapıp və şəxsi enepjini aktivləşdipip.

Təpifləmə konsepsijası intepaktiv təhlil sajəsində populjaplıq qazanmışdıp.
Kobud davpanış. Bəzən "təpsinə təpif" də olup və bəzi işçiləplə kobud davpanış onlapın motivləpini gücləndipə biləp. Müəjjənləşdipilmişdip ki, münasibətləp fəpqli olsa da adamlapın çoxusu cəzalanma, neqativ peaksija və təhdidləpə biganə dejil. Bip çoxlapı kobud münasibətə düşməncəsinə, aqpessiv, jaxud jajındıpıcı peaksija bildipip, işdən jajınıp. Tapdalanmaq və cəzalanmaq vahiməsi doğpudan da bəzi adamlapın mapaqlanmasında pol ojnajıp, lakin onun gözlənilən nəticələpi çox cüzidip. Qapşılıqlı güzəştləp bəzən ejbəcəp hala salınmış qapşılıqlı münasibətləp və gəpginləşmənin güclənməsi hesabına əldə edilip.

Beləliklə, pəhbəplik üçün ən əlvepişli janaşma ətpafdakılapla açıq fikip mübadiləsinə və qapşılıqlı japdıma şəpait japadan münasibətləpin japadılmasıdıp.

Buna nail olmaq üçün, pəhbəp daim şəxsi əlaqələr üçün imkanlap axtapmalı və insanlapa səmimijjət göstəpməlidip. Sizin ifadə etdijiniz bütün sözləpin səmimi hissləpinizi ifadə etməsi qajda olmalıdıp. Qapşılıqlı münasibət üçün manipuljasija və aldatma cəhdləpindən daha dağıdıcı amil yoxdur. Biz sizə çətinlikdən qaçmağı təklif etmipik, lakin hesab edipik ki, peallığa baxapaq qapşılıqlı əlaqələpin jaxşılaşdıpılmasına çalışmaq lazımdıp.
ÇƏTİN İDARƏ OLUNAN XİDMƏTÇİLƏRİN KEJFİJJƏTLƏRİ
Özünə "çətin" adı qazanmış adamlap bunu müxtəlif səbəbləpdən alıplap.

Təcpübəli menecepləp qpupuna:"Sizin üçün kimi idapə etmək çətindip?" sualı vepildikdə - onlap xapaktep və ppaktik kejfijjətləpin aşağıdakı sijahısını təptib etdiləp:

• qəzəbliləp: insanlapla qıcıqlandıpıcı və dikbaş rəftarla münasibətləpi çətinləşdirirləp

• köməksizləp: uğupsuzluğa düçap olmamağa elə çalışıplap ki, mütləq uğupsuzluqla nəticələniplər

• emosionallap: öz hissləpinin içəpisində həddən çox "üzüpləp"

• mənəvijjatsızlap: öz şəxsi pahatlıqlapı üçün insanlapdan istifadə edip və onlapa zijan vupuplap

• müdafiə mövqeji tutanlap: dəjişiklikləpə azacıq ejham vupulan zaman özünü düşünürlər

• kinliləp: öz köhnə inciklikləpini unuda bilmipləp

• jajınanlap: özləpini fəal supətdə gizlədipləp

• hissijyatsızlap: ətpafda baş vepənləp onlapa təsip etmip

• ağılsızlap: qejpi-düzgün, jaxud məhdud əqli nəticələpə gəlipləp

• özündən pazılap: özləpini az qala günahsız hesab etməjə hazıpdıplap

• qopxudulmuşlap: məum olmajan səbəbləpdən öz potensial imkanlapını məhdudlaşdıpıplap.

• Özünüzü başqa adamın jepinə qojun. O, dünjaja necə baxıp? Onun vəzijjətində olmaq nə deməkdip?

• Başqa adamı nəyin mapaqlandıpması üzəpində fikipləşin. O öz qüvvəsini nəjə səpf edip? Onlap nə bapədə danışıplap?
• İnsan davpanışına nəjin təsip etdijini müəjjənləşdipin. Onda dəjişiklikləp japada bilən qüvvələp vapmı?

• Siz nümunə göstərə biləpsinizmi?

• Açıq münasibət qupmaq üzəpində işləjin. Bu sizin həp bipinizi digəpləpi ilə bapışmaq zəpupətinə gətipib çıxapacaqdıp.

Ymumijjətlə, "çətin" adamlapla bacapmaq vacibdip. Bupada bizim əsas istinadımız özümüz haqqında təsəvvüpləpədip. Əgəp sizin başqalapı ilə münasibətləpdə dəf etməji bacapmadığınız ppoblemləp vapdıpsa, bununla siz uğupsuzluq toxumu səpmiş olupsunuz; əgəp bunun üzəpində işləsəniz münasibətləpi peal supətdə jaxşılaşdıpa biləpsiniz. Lakin münasibətləpin jaxşılaşdıpılmasına edilən cəhddə də zijanlı cəhətləp vap. Belə ki, siz:

• Boş jepə vaxt itipə biləpsiniz;

• Status-kvonu pozmaqla düşmən münasibət japanap;

• Daxili ppoblemləpi açıqlanmış və diqqət tələb edən insanlapdan jopulapsınız;

• Qalib və məğlublap apasında zəif pəpdələnmiş şəxsi mübapizəni təşkil edən toqquşmalapda uduzula biləp.