Seminario-taller construccion
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1.1 LAS FUNCIONES DE ADMINISTRADORES GESTORES Y GERENTES DE PROYECTOS SOCIALES.En términos esquemáticos se podría decir que la sociedad espera del empresario y su empresa, al igual que de los directivos, administraciones y veedores de instituciones y organizaciones en general, que cumplan al menos con cuatro responsabilidades o funciones que los textos clásicos de administración de empresas, ingeniería industrial, microeconomía aplicada y de desarrollo organizacional les asignan como de su competencia. Estos son: - Planeación - Organización - Dirección - Control De las cuatro funciones o competencias antes mencionadas, los sistemas de seguimiento y evaluación, alimentados por sus indicadores correspondientes, facilitan que se cumplan al menos dos de las cuatro funciones mencionadas: la Planeación y el Control. 1.1.1 La función de planeación. La función planificadora predetermina el curso a seguir por la organización, institución o empresa, así como adónde llegar y cuándo alcanzar los resultados esperados; para ello, establece prioridades y secuencias al tiempo que sincroniza tareas, actividades y procesos.Entendiendo la planeación como todos los elementos investigativos, evaluativos y de proyección antes de iniciarse el plan, programa o proyecto, la función planificadora fija las metas y las directrices apropiadas para el logro de los objetivos. Ambos aspectos de la planeación, tanto el establecimiento de las metas “correctas”, como la elección de los medios “correctos”, son elementos fundamentales de los procesos de dirección, administración y veeduría. 1.1.2 La función de control. Aunque siempre se está planeando es fundamental singularizar la función de control. El control parte del punto donde termina la planeación, ayudando a directivos, administradores y veedores a realizar el seguimiento de la eficacia y la eficiencia de su planeación y gestión y a tomar medidas correctivas cuando se necesiten. Sucintamente, el control es el proceso mediante el cual se puede garantizar que las actividades reales y sus recursos asignados, correspondan a las actividades y recursos proyectados. En estos “tiempos modernos”, la función de control propiamente dicha se mira desde una óptica investigativa más que de mandato y autoridad; surgiendo así un nuevo concepto para la función de control, cual es el de Seguimiento y Evaluación, enmarcado en un agregado mayor como es el de la Autoevaluación . Visto así, la responsabilidad de directivos, administradores y veedores de promover y realizar la función de seguimiento y evaluación, se propicia a través de un sistema que conjuga los indicadores construidos y utilizados en un proceso de autoevaluación permanente, el cual implica la introducción de ajustes a los procesos y el aprendizaje a partir de los resultados obtenidos. Construyendo y utilizando su propio sistema de información, dirección, administración y veeduría fijarán los objetivos, las variables e indicadores relevantes, con lo cual tendrán las herramientas básicas necesarias para evaluar el desempeño, medir los resultados parciales y finales, valorar los efectos y los impactos, replantear, ajustar y tomar medidas correctivas cuando se requieran, y aprender de los procesos y resultados obtenidos. 1.2 UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN Los Sistemas de Información Gerencial, con sus Subsistemas de Seguimiento y Evaluación, adquieren mayor relevancia entre nosotros debido a que, aunque la función de planeación haya sido adelantada con toda rigurosidad y se hayan establecido planes estratégicos, planes de acción y operativos con la mayor precisión, en nuestro mundo cambiante y sobre todo “en desarrollo“, con problemas complejos, siempre surgen vicisitudes, obstáculos, imprevistos que impiden el desarrollo lineal de planes, programas y proyectos, exactamente como fue planeado. 
  Situación Meta
Tal como se plantea en las coplas del cantar latinoamericano “el camino es culebrero”. Meta  
  Situación Meta
Meta
Esta realidad turbulenta llena de contingencias e incertidumbres, requiere de un Sistema de Seguimiento y Evaluación que genere las suficientes señales de alerta para tomar decisiones y poder hacer una buena gestión, procurando la obtención de los objetivos previstos en la formulación de planes, programas y proyectos. Mirar la función de seguimiento y evaluación desde un enfoque investigativo que arroja conocimientos, además de señales de alerta y verificación, no tanto como un sistema de rendir cuentas, facilita la toma de decisiones sobre el objetivo deseado, sobre los procesos que permiten su consecución y sobre los recursos que se invierten para cumplir dichos objetivos. Ahora bien, para que el Sistema de Seguimiento y Evaluación cumpla los propósitos anteriormente descritos, debe presentar algunas características, tales como: - Señales o verificadores oportunos, confiables y suficientes - Indicadores sencillos por más complejo que sea el problema y su solución - Indicadores comparables - Sistemas y procesos participativos, para que todos los actores puedan esperar lo mismo y jugar con las mismas reglas.
- El subsistema de seguimiento - El subsistema de evaluación.
FIGURA 1
SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL 
SISTEMA DE SEGUIMIENTO SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE PLANEACION SEGUIMIENTO EVALUACION
En síntesis, en un proceso de autoevaluación, donde las funciones de planeación, seguimiento y evaluación son fundamentales como brújulas o mapas de navegación, el Sistema de Información Gerencial y su Sistema de Seguimiento y Evaluación, con sus tres subsistemas constitutivos, facilita a directivos, administradores y veedores cumplir su responsabilidad de planear y controlar; mejor, de promover análisis de situaciones y de prospectiva, el seguimiento de insumos y procesos, así como la evaluación de resultados, en forma participativa, pero donde cada individuo, interactuando con otros, adelanta tareas y funciones especificas. En estas condiciones, la sociedad ejerce juicios de responsabilidad a la empresa, a los empresarios y a los directivos de instituciones y organizaciones, pues ella los remunera a dos niveles: a nivel de lo que les compete hacer como individuos y de lo que les compete hacer como grupos u organizaciones corporativas. 2. LOS SISTEMAS DE INDICADORES Los indicadores son criterios de medición que permiten valorar, analizar y evaluar el comportamiento de variables; es decir, las características, componentes, actores y elementos que constituyen el objetivo de planes, programas y proyectos, tanto operativos, como administrativos y financieros. En el caso específico de los indicadores que facilitan las funciones de planeación, seguimiento y evaluación podrían identificarse al menos ocho tipos de indicadores los cuales nutren los diferentes subsistemas del sistema de información gerencial y su sistema de seguimiento y evaluación. (Ver Figura 2). Aunque el planteamiento anterior, acompañado con el análisis de la figura dos, podrían sugerir una importancia mayúscula de indicadores rígidos, es importante destacar que los indicadores para la planeación, seguimiento y evaluación aquí propuestos se deben entender de una forma dinámica, manteniendo un balance adecuado entre los diferentes tipos de indicadores, que al fin y al cabo lo que en últimas determinan es la relación entre los medios y los fines. Es en muchos casos difícil hacer una distinción muy exacta y rígida entre los diferentes tipos de indicadores, y es preferible interpretarlos como una cadena de indicadores que permitan relacionar “insumos” que producen cierto tipo de actividades y respuestas de beneficiarios (“acceso”) con los “resultados” en términos de los objetivos inmediatos de los programas y proyectos y con los “efectos últimos” en términos del impacto sobre un conjunto más amplio de objetivos en el desarrollo. (Vos, 1995). Más aún, Pretender elaborar sistemas de indicadores que sólo sirvan para dar cuenta del estado de la sociedad, es interpretar a los procesos sociales como estáticos, sin involucrar el dinamismo natural de la sociedad. Según este delineamiento, un sistema de indicadores debe buscar dar cuenta de ambos sucesos, permitiendo en una primera instancia extraer una foto del estado del fenómeno en un momento del tiempo, a partir del cual se elabore un diagnóstico que sirva para la formulación de políticas, planes programas y proyectos, a las cuales se les haga un permanente seguimiento y evaluación. (Llanos, 1995). FIGURA 2
SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL E INDICADORES 
SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN 
  
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE PLANEACIÓN EVALUACION SEGUIMIENTO
INDICADORES DE INDICADORES DE INDICADORES DE CONTEXTO LOGRO GESTION
Indicadores Indicadores  Basales de acceso Producto Efecto Impacto De insumos De procesos De estrategia
 
 
Socio-
económicos Sectoriales Cantidad Estructura 
 Indicadores Indicadores
  Basales de Acceso FIGURA 2A
Indicadores SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL de context PLANEACION 
  Indicadores
 SISTEMA de Estrategia
DE SEGUIMIENTO y  EVALUACION
SUBSISTEMA DE EVALUACION SUBSISTEMA DE
 SEGUIMIENTO
Indicadores Indicadores
de Logro de Gestión  
Producto Efecto Insumo Proceso
Impacto A continuación se entra a precisar cada uno de los ocho tipos de indicadores anteriormente propuestos: 2.1 INDICADORES DE CONTEXTO El subsistema de planeación compuesto por elementos investigativos, evaluativos y de proyección antes de iniciarse el plan, programa o proyecto, tanto operativo como administrativo y financiero, se nutre de una serie de Indicadores de Contexto los cuales pueden clasificarse al menos en dos tipos diferentes: (Ver Figura 3). - Indicadores socioeconómicos macro o Indicadores Basales y Sectoriales, que reflejen las características socioeconómicas referidas al espacio donde se adelanta el plan, programa o proyecto. - Indicadores de Acceso o de demanda, los cuales establecen las características específicas y concretas de los clientes o beneficiarios, usuarios del plan o programa o proyecto que se está planificando. FIGURA 3 INDICADORES DE PLANEACION 
I 
INDICADORES INDICADORES DE BASALES ACCESO O DEMANDA
Socioeconómicos Sectoriales 2.1.1 Indicadores Basales. A través de los indicadores basales se acopia información la cual enmarca la situación al inicio de planes, programas y proyectos, facilitando hacer comparaciones una vez finalicen las acciones. La línea de base es un instrumento clave de la planificación para la toma de decisiones no solamente al final sino también durante la ejecución de dichos planes, programas y proyectos, permitiendo observar la dinámica del contexto inicial encontrado; por lo tanto, los indicadores basales reflejan realidades a dos niveles: - Como indicadores socioeconómicos macro de la región. (Ej. Indice de calidad de vida). - Como indicadores sectoriales donde se inscriben el proyecto. (Ej. Tasa de escolaridad).
La teoría microeconómica dice que la demanda por un producto o servicio es función, o depende de, entre muchas cosas, del precio, del ingreso del consumidor y de su gusto o características culturales que lo tipifican con una demanda concreta por los bienes y/o servicios ofrecidos, así como la cercanía o distancia del demandante con los resultados, bienes o servicios proveídos por el plan, programa o proyecto, todo lo cual podemos expresarlo en la relación d = (P, Y, G, C, D) d = demanda P = precio Y = ingreso G = gusto C = patrones culturales D = distancia Las preferencias religiosas y políticas, los gustos personales o regionales, la capacidad de pago de los usuarios y la distancia geográfica del usuario con el producto o servicio son ejemplos concretos de indicadores de acceso. Estos dos tipos de indicadores, tanto los Basales como los de Acceso, constituyen el conjunto de Indicadores de Contexto que facilitan a directivos, administradores, planificadores y veedores el establecimiento riguroso de la caracterización socioeconómica y sectoriales que enmarca la situación antes o sin proyecto (evaluación exante), además de servir como referente esencial para evaluaciones posteriores; así como también, suministran la información necesaria que caracteriza a los consumidores o demandantes de los posibles planes, programas y proyectos a adelantar. En síntesis, los indicadores de planeación o de contexto, sean éstos de línea de base o de acceso, permiten establecer al menos tres elementos fundamentales en los procesos de planeación: - El contexto socioeconómico macro enfocado hacia la caracterización de la sociedad, y el grupo que se quiere atender con el plan, programa o proyecto. - El contexto sectorial donde se inscriben el proyecto y los beneficiarios. - Las características de los beneficiarios o demandantes Cuando se estén monitoreando y evaluando a las acciones y metas intermedias, de planes, programas y proyectos, a nivel de avances, productos, efectos e impactos, se estará operando la contrastación de los indicadores de planeación o de contexto, como línea de base, los cuales se dinamizan y toman otros valores debido, parcial o totalmente, al ejercicio de haber adelantado las actividades empresariales y/o institucionales. 2.2 INDICADORES DE LOGRO, DE EXITO O RESULTADO La función de planeación propiamente dicha no sólo diagnostica (Indicadores Basales y de Contexto) sino que también entrega la formulación de la solución (plan, programa, proyecto) a la situación estudiada. Es “la problemática”, pero también “la solucionática”. En tal sentido los “Indicadores de Logro, Exito, Resultado” se establecen desde la planeación (Indicador-Meta) pero se usan, validan y enriquecen en el momento de la evaluación expost. En realidad los Indicadores de Resultado, Exito o Logro miden los productos, efectos e impactos, derivados de las actividades desarrolladas a partir de los insumos disponibles y de los procesos gestionados. Estos indicadores de resultado pueden referirse a bienes producidos y/o a servicios prestados según la unidad administrativa y/o institucional donde se apliquen. En esta propuesta metodológica los indicadores de resultado, tal como se recordará, son de tres tipos. (Ver Figura 4). - Indicadores de Productos - Indicadores de Efectos - Indicadores de Impactos
INDICADORES DE LOGRO 
INDICADORES DE: LOGRO RESULTADO EXITO O EXTERNOS
  
INDICADORES INDICADORES INDICADORES DE DE DE PRODUCTO EFECTO IMPACTO |
o E INDICADORES
SUBSISTEMA DE
