Ana səhifə

Tema 1: Introducere in managementul resurselor umane (M. R. U.)


Yüklə 0.53 Mb.
səhifə1/8
tarix25.06.2016
ölçüsü0.53 Mb.
  1   2   3   4   5   6   7   8
Tema 1: Introducere in managementul resurselor umane (M.R.U.).

  1. Definirea MRU.

  2. Etapele de dezvoltare a MRU

  3. Activităţile in domeniul MRU.

  4. Dimensiunile internaţionale ale MRU.


1. MRU - inseamnă acţiunile şi deciziile care determină natura şi conţinutul realţiilor între organizaţie şi angajaţii săi, precum şi cele care oferă o perspectivă asupra sistemului de angajare, caracterizat prin alinierea la strategiile şi politicile organizaţiei.

MRU, reprezintă ansamblul de activităţi generale şi specifice, privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a RU din cadrul organizaţiei.

MRU, presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective:



  • Obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea resurselor umane.

  • Obiective operaţionale, de natură tactică şi administrativă, care au în vedere activităţile vizind conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

Responsabilitatea MRU revine atît managerilor superiori cît şi departamentului de specialitate. Managerii superiori au datoria de a cunoaşte activităţile specifice ale RU, stimulînd cooperarea eficientă dintre comportamentele firmei şi departamentul RU.

Managerul departamentului de RU are responsabilitatea promovării unei concepţii corecte asupra conţinutului activităţilor domeniului condus.

Principalele responsabilităţi ale departamentului RU:


  • Recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă.

  • Elaborarea programelor de calificare şi de perfecţionare adecvate obiectivelor întreprinderii.

  • Elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare.

  • Elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciară.

  • Integrarea rapidă a noilor angajaţi.

  • Elaborarea programelor de carieră pentru managerii înterprinderii.

Pentru îndeplinirea acestor responsabilităţi, managerii superiori trebuie să stabilească cu şeful departamentului de RU principiile care vor sta la baza activităţii, precizînd clar relaţiile cu celelalte componente ale organizaţiei.

Activităţile desfăşurate în domeniul RU intră în sfera de competenţă a unui mare de persoane, care pot fi grupate pe următoarele niveluri:



  1. Executiv (vice - preşedinte pe RU, directorul de personal).

  2. Funcţional (şeful departamentului salarizare).

  3. Specialişti (salariaţi ce se ocupă cu analiza muncii).

  4. De birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretari).

Există două categorii de specialişti în domeniul RU:

  1. Specialişti în probleme generale de RU. Aceştia (generalişti) sunt persoane cu responsabilităţi pentru o varietate largă de activităţi în domeniul MRU. Exemplu: vice - preşedinte de personal, director de personal. Aceşti specialişti pot fi persoane care au fost angajate în departamentul RU la începutul înfiinţării întreprinderii sau pot fi cei care a venit/transferat din alte sectoare. În rezolvarea problemelor generalistul trebuie să ze bazeze pe o echipă de specialişti competenţi.

  2. Specialişti într-un anumit domeniu al RU. Aceştia sunt persoane care au cunoştinţe şi experienţă într-un anumit domeniu al RU, cum ar fi: cercetarea, selecţia, salarizarea etc. Un aspect important care trebuie pus în evidenţă este acela că specialiştii în acest domeniu trebuie să aibă cunoştinţe, deprinderi şi plăcerea de a lucra cu oamenii. De asemenea profesioniştii RU, trebuie să cunoască legile şi actele normative care reglementează activităţile respective cu privire la salarizare, protecţia socială, protecţia muncii etc.

Lărgirea sferei şi conţinutului activităţilor şi a competenţelor în domeniul MRU, cere specialiştilor în acest domeniu să fie bine educaţi şi pregătiţi în următoarele direcţii:

  • Educaţie generală.

  • Pregătire în domeniul afacerilor.

  • Pregătire în domeniul RU.


2. Pe parcursul dezvoltării societăţii, MRU a cunoscut mai multe etape sau stadii în evoluţia sa şi anume:

(a). Etapa empirică. Îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi include preocupările în domeniu pînă spre sfîrşitul secolului XIX. Este etapa în care proprietarul ca unic deţinător de capital, pe lîngă rezolvarea tuturor celorlalte sarcini, exercită şi funcţia de organizare a muncii. Această etapă se baza pe intuiţie, bun simţ, tradiţie şi experienţă, iar activităţile de personal erau mai mult empirice, de tip clasic, vizau, în special latura tehnico - organizatorică şi numai tangenţial aspectele manageriale.

(b). Etapa bunăstării şi prosperării. Începe odată cu preucupările lui Taylor privitoare la organizarea ştiinţifică a muncii urmărind să identifice căile de sporire a eficienţii muncii şi diminuarea oboselei, prin diviziunea şi raţionalizarea muncii, eliminarea mişcărilor inutile şi obositoare. În această perioadă, funcţionarii de personal sunt preocupaţi, tot mai mult, de îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, asigurarea unor facilităţi angajaţilor, cantine, programe medicale şi de asistenţă; rezolvarea problemelor personale.

(c). Administrarea personalului. Este etapa de dezvoltare a funcţiunii de personal care cuprinde perioada dintre cele două războaie mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul RU datorită creşterii mărimii organizaţiilor şi complexităţii activităţilor. Este perioada în care şcoala relaţiilor umane, reprezentată de Elton Mayo, a accentuat nevoile sociale ale oamenilor. În această etapă s-au intensificat preucupările în legătură cu următoarele aspecte: studiul factorilor de ambianţă; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea ritmurilor de muncă; organizarea regimurilor de muncă şi odihnă; constituirea grupelor e lucru; adoptarea unui stil de conducere participativ.

Ca rezultat al diversificării activităţilor de personal încep să se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecărei organizaţii.

(d). Managementul personalului - faza de dezvoltare. Această etapă este specifică perioadei celui de-al doilea război mondial şi a anilor '50 cînd expansiunea rapidă a organizaţiilor, accelerarea schimbărilor tehnologice, precum şi internaţionalizarea economiei, a creat condiţii favorabile pentru dezvoltarea funcţiunii de RU. Această perioadă s-a caracterizat printr-un deficit important de forţă de muncă care a întărit poziţia muncitorilor şi a sindicatelor, unii lideri sindicali reuşind să facă parte din consiliul de administraţie al organizaţiei. Toate aceste aspecte au determinat o anumită prioritate acordată problemelor de recrutare, salarizare, relaţiilor cu partenerii sociali, restructurării serviciilor de personal.

(e). Managementul personalului faza matură. Această etapă este specifică anilor 60-70 şi se caracterizează printr-o abordare mai complexă a problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane şi în problemele strategice ale organizaţiei precum şi implicarea sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaţionale. Activităţile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult în planificarea RU. În această etapă are loc o maturizare a funcţiunii de personal.

(f). Managementul resurselor umane, prima etapă. Această etapă este caracteristică perioadei anilor 80. Preocupările acestei etape sunt mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaţionale, spre implicarea angajaţilor, spre integrarea strategiilor din domeniul RU, în strategia globală a organizaţiei. În această etapă sunt incluse noi activităţi în funcţiunea de personal: planificarea şi dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanţă, securitatea şi sănătatea angajaţilor etc.



(g). Managementul resurselor umane, a doua etapă. Această etapă a fost declanşată la începutul anilor 90. Este caracterizată prin acordarea unei atenţii deosebite problemelor de motivare şi comunicare, precum şi unor concepte noi: managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanţă etc.
3. Activităţile din domeniul MRU include:

  1. Planificarea strategică a RU, reprezintă o preocupare strategică şi revine managerilor superiori. Procesul de planificare strategică urmăreşte să anticipeze schimbările demografice în societate şi efectele lor asupra organizaţiei. Prin anticiparea corectă şi obiectivă a nevoilor de personal se poate asigura un număr corespunzător de angajaţi şi o structură adecvată pe specialităţi, pe nivele de pregătire, pe vîrste etc.

  2. Oportunităţi egale la angajare. Organizaţiile şi managerii sunt obligaţi să respecte unele reglementări legale privind necesitatea asigurării oportunităţilor egale la angajare pentru diferite categorii de personal. Sunt aspecte legaTE de nediscriminarea în funcţie de sex, vîrstă, naţionalitate etc. Cerinţele egalităţii la angajare trebuie să fie respectate de toţi managerii în cazul recrutării, selecţiei, pregătirii şi dezvoltării RU.

  3. Analiza postului/funcţiei. Analiza funcţiei este una din activităţile de bază ale departamentului RU. Pe baza informaţiilor oferite de analiza funcţiei se realizează descrierea şi specificaţia funcţiei, documente ce se folosesc pentru acţiuni privind selecţia personalului, orientarea noilor angajaţi în cadrul organizaţiei. De asemenea informaţiile din analiza funcţiei sunt folosite pentru fundamentarea sistemului de recompensare, evoluarea performanţelor, pregătirea profesională etc.

  4. Staffing-ul. Staffingul reprezintă activităţile de a asigura cu personal o unitate economică şi se referă la recrutarea şi selecţia personalului. Recrutarea personalului precede selecţia şi reprezintă totalitatea acţiunilor întreprinse pentru a atrage un număr suficient de mare de candidaţi pentru ocuparea unui post vacant din cadrul organizaţiei.

Selecţia personalului înseamnă alegerea dintr-un număr de candidaţi a celei mai potrivite persoane pentru o anumită funcţie. Selecţia implică folosirea unor surse de date cum sunt: formularul de cerere, interviuri, teste, investigaţii de fond şi examinarea fizică.

  1. Pregătirea profesională şi dezvoltarea personalului. Include orientarea noilor angajaţi la condiţiile şi cerinţele funcţiei, precum şi stimularea dezvoltării şi creşterii pregătirii profesionale a angajaţilor. Stabilirea nevoilor de pregătire, evaluarea rezultatelor pregătirii, planificarea carierei şi dezvoltarea managementului sunt activităţi care se amplifică antrenînd şi o creştere a cheltuielilor. Avînd în vedere creşterea cheltuielilor legate de pregătire, este necesar de a se estima costurile şi să se analizeze eficienţa pregătirii care poate fi exprimată prin beneficii obţinute pe unitatea bănească cheltuită, creşterea productivităţii muncii etc.

  2. Evaluarea performanţelor. Înseamnă de a stabili cît de bine fiecare angajat îşi îndeplineşte atribuţiile funcţiei pe care o ocupă. Asemenea evaluări sunt utilizate pentru luarea deciziilor privitoare la recompense şi stimulente, stabilirea domeniilor în care sunt necesare măsuri de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor, luarea unor decizii de plasare şi promovare a personalului, îmbunătăţirea conţinutului funcţiei etc.

  3. Recompensele personalului. Recompensarea personalului prin salarii, stimulente şi ajutoare trebuie făcută în corelaţie cu îndeplinirea sarcinilor de muncă. Fiecare firmă trebuie să-şi elaboreze, dezvolte şi să-şi perfecţioneze sistemele de recompensare în funcţie de rezultatele financiare obţinute.

  4. Sănătatea personalului şi securitatea muncii. Sănătatea fizică şi mintală şi securitatea muncii angajaţilor sunt preocupări vitale. Preocupările pentru securitatea muncii trebuie completate cu cele privitoare la starea de sănătate a angajaţilor. Aceste preocupări au apărut în legătură cu riscurile şi pericolele de îmbolnăvire ca rezultat a unor substanţe chimice şi nocive utilizate în procesele de producţie.

  5. Relaţiile angajaţilor. Relaţiile formale între angajaţi şi patroni trebuie organizate şi conduse în interesul ambelor părţi. Pentru a facilita relaţiile angajaţilor este important a aduce la cunoştinţa acestora a politicilor şi reglementărilor din domeniul RU.

  6. Relaţiile cu sindicatele. Activităţile privind relaţiile cu sindicatele prezintă interes deoarece ele privesc şi afectează angajaţii, managerii etc. Contactul între sindicate şi patroni se produce la două nivele. La nivel formal, sindicatul este agentul care reprezintă interesele unui grup de angajaţi din cadrul unei organizaţii. La alt nivel sunt relaţii continue sindicate-organizaţie concentrate asupra nemulţumirilor şi cerinţelor individuale ale angajaţilor.

  7. Sisteme informaţionale şi evaluarea RU. Sunt vitale pentru conducerea şi coordonarea activităţilor în domeniul RU. Proiectarea, dezvoltarea, menţinerea şi folosirea sistemelor de informare în domeniul RU sunt necesare pentru a fi mai bine înregistrate, folosite şi cercetate datele privind această activitate.


4. Dimensiunile internaţionale ale MRU. MRU internaţional reprezintă procesul asigurării şi dezvoltării oamenilor în condiţiile organizaţiilor internaţionale sau multe naţionale care îşi desfăşoară activitatea în întreaga lume.

MRU internaţional poate fi definit cel mai bine dacă se au în vedere următoarele caracteristici:



  • Cosmopolitismul- tendinţa oamenilor de a depăşi graniţele naţionale şi tradiţiile culturale, de expatriere sau repatriere cînd pot avea probleme semnificative, sau de a lua în consideraţie ideea cetăţeniei universale.

  • Cultura- diferenţele culturale majore.

  • Recompensele- cerinţele speciale de salarizare sau de acordare a unor avantaje.

  • Consultanţa- necesitatea folosirii experţilor care să se confrunte cu nevoile locale.

  • Competenţa- dezvoltarea unei game variate de competenţe politice, culturale şi organizaţionale pentru oamenii care urmează sa lucreze în afara graniţelor.

Principalii factori care diferenţiază MRU internaţional de MRU sunt:

  1. Mai multe funcţii şi activităţi. Practica managerială în domeniul RU, într-un mediu internaţional , implică mai multe funcţii şi activităţi ca:

a). Impunerea internaţională presupune:

  • Taxe obligatorii şi internaţionale.

  • Politici de egalizare a taxelor datorită varietăţii legilor privind impozitele şi taxele.

  • Acorduri internaţionale adecvate.

  • Apelarea la serviciile unor firme de consultanţă.

b). Orientarea şi reangajarea internaţională, presupune:

  • Pregătirea prealabilă a angajaţilor cu ceea ce priveşte deplasarea în străinătate (pregătire profesională, asistenţă medicală, domiciliu etc).

  • Stabilirea condiţiilor de salarizare.

c). Serviciile administrative pentru angajaţii ce lucrează în străinătate presupun numeroase activităţi deoarece politicile şi procedurile în acest domeniu diferă de la o ţară la alta.

d). Relaţiile cu guvernul gazdă.

e). Serviciile privind necesitatea de traducere din diferite limbi străine.


  1. Implicare mai mare în viaţa personală a angajaţilor. Această implicare este necesară pentru o selectare mai bună, pregătire şi îndrumare efectivă a angajaţilor care urmează să lucreze în străinătate. Departamentul de RU trebuie să se asigure că angajaţii respectivi au înţeles pe deplin problemele legate de locuinţă, asistenţă medicală etc.

  2. Expunerea la risc. Întoarcerea sau repatrierea prematură a unor salariaţi care au lucrat pe baza unui acord internaţional este o problemă ce atrage costuri destul de ridicate pentru companiile internaţionale sau multinaţionale. În astfel de situaţii trebuie avute în vedere nu numai costurile directe ci şi costurile indirecte legate de pierderea unei anumite pieţe sau a relaţiilor cu clienţii respectivi.

  3. Mai multe influenţe externe. Principalii factori externi care influenţează MRU internaţional sunt: tipul de guvernare, starea economică a ţării. În ţările dezvoltate munca este mai scumpă şi mai bine organizată de cît în ţările mai puţin dezvoltate; iar guvernele cer acorduri în probleme ca: relaţiile de muncă, sistemul de taxe şi impozite, sistemul de asigurare etc.



Tema 2 Analiza şi proiectarea posturilor.


  1. Definirea, componentele şi variabilele postului.

  2. Definirea şi cerinţele analizei posturilor.

  3. Descrierea şi specificaţia posturilor.

  4. Procesul analizei posturilor.

  5. Procesul analizei posturilor.

  6. Metode şi tehnici de analiză a posturilor.

  7. Aspecte comportamentale şi legale ale analizei postului.

  8. Proiectarea şi reproiectarea postului.


1. Postul este definit ca o multitudine de sarcini reprezentate pentru o anumită poziţie într-o structură organizatorică.

Fiecare post presupune următoarele componente:



  1. Obiectivele. Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea sa; justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.

  2. Sarcina. Reprezintă o acţiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis.

  3. Autoritatea. Exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea sarcinilor/obiectivelor individuale. Conceptul de autoritate este strâns legat de cele de influenţă şi putere.

Influenţa reprezintă schimbarea de comportament sau atitudinea unei persoane sau a unui grup de persoane în urma acţiunii directe sau indirecte a altei persoane sau a altui grup. Influenţa poate fi pozitivă, când se produce în sensul dorit de cel care o exercită, sau negativă, când sensul este contrar celui dorit.

Puterea reprezintă potenţialul de influenţare al unei persoane, capacitatea de a produce schimbarea dorită în comportamentul sau atitudinea altei persoane.

d) Responsabilitatea reprezintă obligaţia titularului postului de a îndeplini sarcinile şi atribuţiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Responsabilitatea trebuie să fie corelată cu sarcinile şi autoritatea postului pentru a se putea evita subdimensionarea şi supradimensioanarea postului. Subdimensionarea postului se reflectă în diminuarea interesului şi efortului titularului postului pentru îndeplinirea în mod corespunzător a sarcinilor atribuite. Supradimensionarea postului constă în obţinerea de către titularul postului a unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depuse şi rezultatele obţinute.

Variabilele postului pot fi grupate în trei categorii:



  1. Variabilele ale creditului;
    - sistemul economic
    - sistemul tehnic
    - sistemul organizaţional de definire şi repartizare a sarcinilor.

  2. Variabile ale titularului postului;
    - sexul, vârsta, situaţia familială, istoria socioprofesională din care decurg aptitudinile.
    - proiectele personale care sunt strâns legate de post;
    - viaţa extraprofesională.

  3. Variabile ale activităţii:
    - elementele de bază ale activităţii
    - activităţi de producţie propriu-zisă: operaţii normale, ocazionale etc.
    - mijloace de motivare, control, evaluare.


2. Analiza posturilor se referă la conţinutul şi cerinţele posturilor şi nu, la analiza persoanelor care le ocupă. Analiza posturilor include colectarea, sistematizarea şi examinarea informaţiilor cu privire la ceea ce fac oamenii într-un anumit post.

Pentru ca analiza posturilor să se desfăşoare în condiţii corespunzătoare şi să finalizeze cu rezultate cât mai bune, se impune respectarea unor cerinţe:



  1. Analiza posturilor trebuie să fie în permanenţă axată pe obiective clare şi să se utilizeze metode şi tehnici adecvate.

  2. Postul trebuie prezentat aşa cum este în momentul analizei.

  3. Trebuie înţelese cât mai potrivit sarcinile şi cerinţele postului şi nu să se evalueze persoanele care obţin postul.

  4. Mai multă obiectivitate şi precizie. Poate fi realizată prin utilizarea mai multor metode de analiză a posturilor.

  5. Deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaţi care realizează sarcinile respective.

  6. Înainte de a se realiza analiza postului este necesar să se explice titularului postului motivele şi obiectivele analizei.

  7. Selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care urmează să fie angajate în procesul de analiză a posturilor.

  8. Analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu proceselor de muncă.

  9. Rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formă cât mai clară şi uşor de înţeles.


3. Obiectivele analizei posturilor.

Analiza posturilor furnizează o serie de elemente de bază în informaţii pentru cele mai multe activităţi din domeniul MRU.



  1. Deciziile privind planificarea RU depind în mare măsură de rezultatele analizei posturilor.

  2. Permite ca recrutarea personalului să fie cât mai eficace, deoarece calitatea acesteia trebuie să aibă ca rezultat concordanţa între caracteristicile persoanei recrutate şi cerinţele postului.

  3. Asigură succesul deplin al procesului de selecţie şi orientare efectivă a angajaţilor datorită concordanţei dintre cerinţele postului şi cerinţele care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să-l ocupe. În acest proces de concordanţă pot să apară decizii de selecţie a condiţiilor cu urmări nefavorabile.

  4. Permite o evaluare corectă a performanţelor individuale deoarece o condiţie esenţială a realizării cu succes a acesteia o constituie înţelegerea corectă şi completă a cerinţelor postului. Deoarece toate sistemele de evaluare a performanţelor compară performanţa curentă a angajaţilor cu o serie de criterii prestabilite în urma analizei posturilor.

  5. Permite stabilirea obiectivelor în legătură cu dezvoltarea RU, deoarece aceasta este dependentă de cerinţele posturilor reflectate în descrierile şi specificaţiile acestora. În ce măsură deţinătorul postului are sau nu nevoie de o pregătire suplimentară se poate aprecia numai după ce cerinţele specifice ale postului au fost determinate printr-o analiză adecvată a posturilor.

  6. Angajaţii pot aprecia mai bine opţiunile lor privind cariera profesională deoarece înţeleg clar cerinţele posturilor care-i interesează, iar managerii şi specialiştii în domeniul RU pot îndruma angajaţii în legătură cu propriile cariere profesionale.

  7. Informaţiile oferite de analiza postului sunt utile în vederea determinării salariilor şi diferitelor recompense cuvenite angajaţilor în funcţie de modul în care fiecare angajat îşi îndeplineşte obligaţiile. Analiza funcţiei permite a acorda salarii şi recompense sporite pentru funcţiile care presupun salarii, îndatoriri şi responsabilităţi mai mari.

Analiza posturilor are o serie de avantaje şi pentru angajaţi:

- deţinătorii postului obţin o imagine mult mai clară asupra principalelor sale responsabilităţi;

- oferă angajatului informaţii privind unele evaluări pe care acesta doreşte să le cunoască.

- poate oferi individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt.


4. Descrierea postului este rezultatul analizei postului orientată spre descrierea sarcinilor care trebuie îndeplinite şi trebuie să ofere un răspuns cât mai adecvat la întrebarea: „Va înţelege noul angajat postul, dacă studiază descrierea postului.”

Descrierea postului poate fi mai complexă sau mai simplă în funcţie de natura postului. Descrierea postului este reflectată într-un document denumit fişa postului. Majoritatea descrierilor posturilor conţin următoarele secţiuni:



  • identificarea postului ( denumirea, localizare, superiorul imediat etc.);

  • conţinutul postului ( natura generală a postului, principalele activităţi);

  • sarcinile, responsabilităţile şi relaţiile postului cu altele;

  • autoritatea postului;

  • condiţiile de muncă;

  • specificaţiile postului.

Pentru ca descrierea postului să fie cât mai realistă sunt necesare respectarea

cerinţelor:



  • să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului;

  • să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate acordându-i angajatului maximă libertate pentru a acţiona;

  • să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.

Specificaţia postului exprimă îndemnările specifice, cunoştinţele, abilităţile şi alte caracteristici fizice şi personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unor lucrări. Specificaţia postului îşi propune să răspundă la întrebarea: „Ce trăsături umane şi ce experienţă sunt necesare pentru a corespunde cât mai bine unui anumit post ?”

În elaborarea specificaţiei postului există unele riscuri:



  • tentaţia de a ne baza prea mult descrierea pe calităţile persoanei care a deţinut anterior postul. Dacă persoana anterioară a fost deosebită riscăm să căutăm o persoană identică acesteia.

  • tentaţia de a ne baza descrierea cerinţelor ce trebuie îndeplinite pe calităţile persoanei care urmează să ocupe un anumit post, pentru ca în felul acesta să se mărească valoarea relativă a postului.

  • introducerea în descrierea posturilor a unor criterii nejustificate restrictive: cum ar fi limita de vârstă.



5. Procesul de analiză a posturilor include următoarele etape:

I. Identificarea posturilor şi revizuirea documentaţiei existente. Este necesară a se identifica ce fel de funcţii trebuie analizate. De asemenea, se cere revizuirea documentaţiei existente: descrierile existente ale posturilor, schema organizaţiei, informaţii anterioare ale analizei postului. Se identifică angajaţii care vor participa la efectuarea analizei, precum şi metodele folosite.

II. Explicarea procesului de analiză a managerilor şi angajaţilor. Se comunică şi se dau explicaţii utile pentru a fi preîntâmpinate anxietăţile şi rezistenţa din partea angajaţilor. Explicaţiile trebuie să se refere la scopul analizei, motivele, timpul, cine va participa.

III. Efectuarea analizei postului. Se culeg informaţiile existente privind analiza postului. Se distribuie chestionare se fac interviuri şi observaţii directe.

IV. Elaborarea descrierii şi specificaţiei postului. Informaţiile primite despre analiza postului sunt examinate, prelucrate şi folosite la proiectarea descrierii şi specificaţiei postului. Proiectul pregătit este trimis managerilor şi angajaţilor pentru revizuire. Pe baza observaţiilor se fac eventualele schimbări şi sunt elaborate descrierea şi specificaţia postului.

V. Menţiunea şi actualizarea descrierii şi specificaţiei postului. Pe măsura aplicării este necesar un sistem de urmărire şi ţinere la curent a descrierii şi specificaţiei postului prin efectuare completărilor determinate de evoluţia dinamică a organizaţiei. Când apar posturi vacante descrierea şi specificaţia postului trebuie să fie revizuite înaintea în începerii acţiunii de recrutare şi selecţie. Necesitatea revizuirii şi actualizării descrierii şi specificaţiei postului poate să apară şi în alte situaţii: în timpul evaluării performanţelor; în urma unor constatări rezultate din interviurile de plecare a unor angajaţi etc.

Există mai multe tipuri de analize ale posturilor:


  1. Analiza orientate asupra postului. Au în vedere toate elementele, componentele şi variabilele postului. Aceste analize se concentrează pe sarcinile şi responsabilităţile asociate acestuia, precum şi pe analiza condiţiilor generale de muncă.

  2. Analize orientate asupra persoanei. Sunt orientate asupra cerinţelor umane ale postului sau pe calităţile ce trebuie îndeplinite de persoana care urmează să ocupe un anumit post.

  3. Analize combinate. Sunt analizele de posturi bazate pe primele două tipuri de analize şi sunt folosite frecvent în practica managerială, deoarece pe lângă analiza aspectelor importante ale postului, analistul determină cunoştinţele, abilităţile, trăsăturile sau alte cerinţe necesare titularului postului.


6.

  1. Analiza documentelor existente.

  2. Observarea este una din cele mai simple şi mai precise metode de analiză a posturilor. Observarea presupune ca unul sau mai mulţi experţi în domeniu să observe un executant individual sau colectiv şi să înregistreze fără a interveni ce, cum, unde, când se efectuează activitatea. Metoda consumă mult timp şi este dificil de realizat în cazul posturilor cu activităţi mentale neobservabile sau de înaltă abilitate manuală în care acţiunile sunt prea rapide pentru a le observa în detalii. Observarea are unele neajunsuri:
    - consumă mult timp, este limitată la analiza posturilor care conţin cicluri de muncă scurte şi repetitive.

  3. Interviul constă în obţinerea de informaţii direct de la angajaţii care ocupă o anumită funcţie sau superiorii lor. Cel mai frecvent este folosit un formular structurat de interviu cu care se înregistrează informaţiile. Deşi, intervievaţii cunosc cel mai bine conţinutul postului lor, aceştia dau răspunsuri ce ţin cel mai mult de activităţile recente, omiţând activităţile anterioare. De asemenea, angajatul este conştient că ar putea beneficia, dacă exagerează conţinutul postului deoarece acestea se iau în consideraţie la deciziile de salarizare, stimulare şi promovare. Se pot practica şi interviuri de grup prin participarea membrilor experimentaţi ai unui colectiv de muncă şi cu supervizorii acestuia.

  4. Chestionarul. Este larg răspândit ca metodă de culegere şi înregistrare a datelor privitoare la o anumită funcţie. Chestionarul constă din întrebări de tip deschis-închis şi sunt înmânate angajaţilor şi managerilor pentru a fi completat cu răspunsuri. Chestionarul este alcătuit din 3 părţi:

    1. Informaţii personale;

    2. Dificultatea muncii. Expunerea sarcinilor.

Ce acţiuni îndeplineşte ?

Ce instrumente foloseşte ?

Ce abilităţi sunt necesare ?

Ce cunoştinţe trebuie ?



    1. Responsabilităţi.

Avantajul principal al folosirii chestionarului este că informaţiile pentru un număr mare de funcţii se obţin într-un timp relativ scurt şi cu cheltuieli reduse.

  1. Chestionarul pentru analiza postului. Conţin 194 de cerinţe şi este completat de analistul postului care decide dacă o anumită cerinţă este importantă pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă ale postului. Cele 194 de cerinţe sunt grupate în 6 secţiuni fiecare secţiune fiind urmată de o întrebare:

  1. Obţinerea informaţiei – Unde şi cum obţine titularul postului informaţia privind postul ?

  2. Procese mentale – Ce raţionamente, luări de decizii şi procese de planificare sunt folosite pentru îndeplinirea sarcinii de muncă ?

  3. Procesul de muncă – Ce activităţi fizice şi instrumente sunt folosite pentru îndeplinirea sarcinii de muncă ?

  4. Relaţiile cu alţi oameni – Ce relaţii cu alte persoane sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinii ?

  5. Contactele postului – În ce context fizic şi social sunt îndeplinite sarcinile de muncă ?

  6. Alte caracteristici ale postului – Ce alte activităţi, condiţii sau caracteristici sunt importante ?


7. Analiza detaliată a postului poate fi ameninţătoare pentru angajaţi. O problemă este legată de frica angajaţilor că analiza postului va produce o anumită constrângere asupra lor. Ei pot resimţi că se va produce o anumită limitare a creativităţii şi iniţiativei lor.

O altă frică constă în necunoaşterea scopului investigaţiei detaliate şi aprofundate a postului. Părerea angajaţilor este că atâta timp cât cineva nu cunoaşte exact ce fac ei sunt în siguranţă. De asemenea, angajaţii consideră că ei fac ceva greşit dacă se face o astfel de cercetare.



Rezistenţa la schimbare. Schimbările în conţinutul posturilor necesită revizuirea descrierii şi specificaţiei postului. Obişnuinţa cu o activitate în cadrul unor limite definite, face ca orice încercare de a o schimba, limitele funcţiei să genereze teamă şi rezistenţă. Orice revizuire a postului provoacă anxietate, deoarece siguranţa şi securitatea postului sunt ameninţate.

Angajaţii şi managerii au o anumită tendinţă de a supraveghea importanţa şi semnificaţia funcţiei lor. Deoarece informaţiile rezultate din analiza postului sunt utilizate în scopul recompensării pentru muncă, ei vor încerca să supraevalueze postul lor.

Managerii şi specialiştii în domeniul RU trebuie să fie conştienţi şi de impactul prevederilor legale asupra postului. Analiza postului prevede bazele pentru relaţiile de muncă ale postului.
8. Proiectarea posturilor defineşte procesul prin care se stabilesc conţinutul specific al posturilor, metodele de muncă folosite şi relaţiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizaţiei.

Proiectarea posturilor implică acele acţiuni şi decizii manageriale care au în vedere lărgirea sau îmbunătăţirea conţinutului muncii şi care sunt necesare pentru îndeplinirea cerinţelor organizaţionale şi satisfacerea nevoilor individuale ale angajaţilor.

Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de redefinire a conţinutului specific al posturilor, a sarcinilor a responsabilităţilor şi relaţiile acestora, ca urmare a analizei posturilor. Reproiectarea posturilor poate constitui rezultatul unor comparaţii între posturile proiectate iniţial şi analiza ulterioară a acestora, ca urmare a schimbărilor înregistrate.

Reproiectarea postului este necesară în cazul în care competenţa titularului unui post sporeşte încât îi permite să îndeplinească atribuţii mai complexe, cu un grad mărit de dificultate. Aceasta se poate realiza prin lărgirea/îmbogăţirea conţinutului postului: orizontală şi verticală.

Îmbogăţirea orizontală se realizează prin creşterea varietăţii sarcinilor exercitate la un anumit nivel.

Îmbogăţirea verticală a conţinutului muncii permite executantului să participe la organizare şi control, activităţi ce sunt rezervate managerilor.

Un post bine definit este postul care posedă următoarele trăsături:


  • utilizează aptitudinile şi abilităţile individuale;

  • oferă posibilitatea dezvoltării de relaţii sociale între colegi;

  • reprezintă o activitate suficient de solicitantă şi incitantă;

  • există mai multe modele de proiectare a posturilor.

1. Modelul clasic al proiectării posturilor are în vedere sarcina tehnică şi raţionalizarea muncii. Aplicarea acestui model se bazează pe următoarele principii:



  • munca trebuie studiată ştiinţific;

  • munca trebuie efectuată astfel încât muncitorii să fie cât mai eficienţi;

  • angajaţii selectaţi trebuie să corespundă cerinţelor postului;

  • angajaţii trebuie să fie pregătiţi pentru a îndeplini sarcinile posturilor;

  • performanţele posturilor trebuie recompensate.

2. Modelul posturilor reprezintă o abordare comportamentală a proiectării posturilor. Caracteristica acestui model constă în faptul , în ce măsură deţinătorul postului poate să-şi valorifice potenţialul motivaţional sau să-şi satisfacă cât mai deplin nevoile individuale de dezvoltare şi recunoaştere ca rezultat al schimbării conţinutului postului.

Atenţia acordată proiectării posturilor este determinată de trei motive:

1. Proiectarea postului poate avea un impact important asupra performanţelor.

2. Proiectarea postului poate afecta pozitiv sau negativ satisfacţia în muncă. Ţinând seama că angajaţii pot fi mai satisfăcuţi cu o anumită configuraţie a postului, este important a identifica elementele care pot contribui la aceasta.

3. Proiectarea funcţiei poate afecta sănătatea fizică şi mentală a angajaţilor. Prin proiectarea postului trebuie să se evite sau să se diminueze influenţa factorilor care pot duce la afectarea unor funcţii vitale ale organismului uman.
Tema 3. Planificarea resurselor umane


  1. Definirea planificării RU.

  2. Cercetarea mediului extern şi planificarea RU.

  3. Cercetarea mediului intern şi planificarea RU.

  4. Previziunea cererii de RU.

  5. Previziunea ofertei de RU.




  1. Planificarea resurselor umane reprezintă procesul de analiză şi identificare a

necesarului de personal pe profesii, calificări, vîrstă şi sex.

Planificarea RU are două dimensiuni principale:



  1. Dimensiunea funcţională. Se manifestă prin procesul continuu şi sistematic în care organizaţiile anticipează necesităţile viitoare de personal în concordanţă cu obiectivele pe termen lung ale acestora.

  2. Dimensiunea temporală. Deoarece planificarea RU este foarte strîns legată de procesul de planificare organizaţională, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planurile organizaţionale.

În acest fel planificarea resurselor umane poate fi:

  • Pe termen scurt - pînă la doi ani.

  • Pe termen mediu - 2-5 ani.

  • Pe termen lung - peste 5 ani.

Panificarea RU oferă următoarele avantaje:

  • Fiind strîns legată de planificarea organizaţională permite o mai bună înţelegere a influenţelor strategiei globale a organizaţiei asupra resurselor umane şi invers.

  • Permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să apară.

  • Permite utilizarea şi dezvoltarea mai eficientă a RU deoarece planificarea acestora precede alte activităţi de personal şi influenţează eficienţa lor.

  • Permite organizaţiilor să anticipeze deficitul sau surplusul de personal, precum şi să minimizeze concedierile.

  • Recrutarea personalului este mult mai eficientă deoarece necesităţile de personal sunt anticipate şi nedorite înainte să apară unele probleme nedorite.

  • Asigură menţinerea unei asigurări flexibile a personalului care poate face faţă unor surprize sau pot contribui la sporirea capacităţii organizaţiei de a se adapta la un mediu incert.

  • Sporeşte capacitatea organizaţiilor de a respecta reglementările guvernamentale privind asigurarea oportunităţilor egale de angajare.

Procesul planificării resurselor umane.


Planurile de afaceri




Resursele umane existente


Planurile organizaţiei


Pierderi, mişcări interne, promovări


Mediul intern şi extern







(Cererea) (Oferta)


Necesităţile de RU previzionate




Disponibilităţile de RU previzionate


Concordanţa


Obiective


Planificarea acţiunilor









2. La baza planificării RU corectarea atentă a mediului extern, în ceea ce priveşte tendinţele ce se presupun a se manifesta în perspectivă. Aceasta este necesar deoarece organizaţia trebuie să-şi asigure necesarul de RU din aceeaşi piaţă a muncii împreună cu toate organizaţiile existente. Eficienţa activităţii organizaţiei poate fi determinată de abilitatea acesteia de a comunica pentru asigurarea RU necesare. Asigurarea RU poate fi influenţată de factori multipli din mediul extern.
F
Influenţe guvernamentale


Schimbări în conţinutul şi tipurile muncii.


Asigurarea FM.








actorii mediului extern.


Schimbări în valorile sociale.




Evenimentele internaţionale

şi competiţia.




Compoziţia FM.


Schimbări tehnologice


Nivelul educaţional al muncitorilor


Factorii geografici.


Concurenţii.


Condiţiile economice








  1. Influenţele guvernamentale. Politica comercială şi fiscală a guvernului pot afecta pozitiv sau negativ planificarea RU. De exemplu unele reglementări în ce priveşte importul sau exportul de produse pot stimula sau restrînge activitatea economică .

  2. Evenimentele internaţionale.

  3. Compoziţia FM. Schimbările demografice din societate are implicaţii deosebite în domeniul FM prin creşterea ponderii femeilor vor avea implicaţii în activităţile de personal în sensul sporirii unor compensaţii privind maternitatea şi supravegherea copilului, o mai mare flexibilitate în programarea muncii.

  4. Schimbările în valorile sociale. Se apreciază două schimbări ca fiind de importanţă majoră:

  • Echilibrarea eforturilor soţilor între obligaţiile profesionale şi cele familiale. Necesitatea echilibrării responsabilităţilor familiale şi cele profesionale a apărut ca urmare a creşterii ponderii femeilor angajate. Acesta a produs o presiune puternică în legătură cu supravegherea şi îngrijirea copiilor, asupra ambilor soţi ceea ce a făcut ca aceştia să lipsească de la lucru sau să lucreze cu timp redus.

  • Drepturile angajaţilor. Fumatul, consumul de alcool, consumul de droguri.

  1. Schimbări în conţinutul şi tipul muncii. Are în vedere angajarea temporară sau cu timp parţial de muncă, programele alternative de muncă, săptămîna comprimată de muncă, lucrul la domiciliu.

Folosirea salariaţilor temporari poate fi mai puţin costisitoare. Dezavantajul folosirii salariaţilor temporari constă în faptul că aceştia nu înţeleg modul de operare, stilul de muncă.

  1. Condiţiile economice. Ciclul economic general cu perioadele de stagnare, recesiune şi de prosperitate, afectează planificarea RU.

  2. Nivelul educaţional al muncitorilor.

  3. Schimbări tehnologice.

  4. Concurenţii. Constituie un factor extern important care afectează planificarea RU. Este necesar să se ia în consideraţie competiţia pa piaţa muncii în ce priveşte salariile, premiile, recompensele şi alte înlesniri acordate angajaţilor.

  5. Factorii geografici. Care afectează asigurarea RU sunt migraţia şi modificările demografice.


3. Analiza mediului intern are în vedere stabilirea punctelor forte şi slabe ale organizaţiei.

Primul obiectiv al evaluării punctelor forte şi slabe constă în verificarea punctelor ce trebuie îndeplinite. Sunt examinate: funcţiile existente, raporturile între diferite funcţii, numărul persoanelor care îndeplinesc anumite funcţii, importanţa rolul şi locul fiecărei funcţii în totalul lor.

Al doilea obiectiv este analiza datelor personale ale angajaţilor şi anume:


  • Date individuale demografice ale angajaţilor (vîrstă, vechimea în muncă).

  • Progresul individual în carieră (funcţiile deţinute, promovări, durata menţinerii în funcţie etc.).

  • Date privind performanţele individuale (îndeplinirea sarcinilor).

Al treilea obiectiv constă în analiza datelor privind calificarea / abilitatea şi anume:

  • Educaţie şi pregătire generală şi profesională.

  • Mobilitatea şi preferinţele geografice şi profesionale.

  • Abilităţi specifice.

  • Domenii de interes şi trepte interne de promovare şi progres în carieră.

  • Pensionarea, inclusiv pensionarea anticipată sau alte că de eliberare din funcţii.

După analiza datelor, acestea sunt sintetizate într-un profil al FM existent. Acest profil pune în evidenţă punctele forte şi slăbiciunile forţei de muncă. Absenţa unor categorii de personal calificat afectă abilitatea şi capacitatea organizaţiei de a folosi eficient noile tehnologii etc. Dacă structura pe vârste nu este proporţională pot apărea unele situaţii dificile pentru care sun măsuri dificile.

4. Planificarea RU începe cu previziunea cererii de personal care constă în estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de RU.

Previziunea necesarului de RU a unei organizaţii poate fi realizată folosind o multitudine de metode: intuitive şi matematice. Previziunea cererii RU este efectuată pe baza metodelor intuitive şi anume:


  1. Estimările manageriale. această metodă poate fi realizată "de sus în jos" de către managerii de nivel superior pe baza informaţiilor primite de la departamentul RU sau "de jos în sus" de fiecare şef ierarhic al subdiviziunii lor organizatorice.

  2. Brainstorming. Are loc în cadrul unei reuniuni la care participă cel mult 12 persoane. În desfăşurarea Brainstormingului trebuie să fie respectate o serie de reguli principale:

  • Precizarea problemei care constituie subiectul reuniunii.

  • Selecţionarea cu atenţie a participanţilor.

  • Explicarea clară şi cît mai concisă a problemei pentru care se cer soluţii.

  • Formularea oricărei idei.

  1. Metoda Delphi. Este o metodă de colectare a opiniilor manageriale asupra unei probleme. Constă într-o consultare structurală în mai multe etape a unor experţi care cunosc foarte bine specificul activităţilor desfăşurate şi posedă cunoştinţele necesare într-un anumit domeniu. În această tehnică experţii nu se întîlnesc între ei pentru a-şi putea susţine punctele de vedere.

Primul pas în procesul Delphi îl constituie pregătirea anchetei: formularea obiectivului, constituirea grupului de experţi şi elaborarea unor chestionare anonime. Grupul de experţi e alcătuit din 10-20 de specialişti.

Experţii îşi exprimă opiniile lor privind activităţile ce se vor desfăşura şi necesarul precizionat de personal pe parcursul mai multor etape coordonate de către un expert-specialist în domeniul RU. Scopul urmărit este de a ajunge la un consens sau la estimare de sinteză a grupului de experţi asupra activităţilor viitoare.



  1. Analiza tendinţelor. Este o metodă care estimează necesităţile viitoare de personal, calitative şi structurale ale acestora înregistrate în cadrul organizaţiei. Exactitatea acestei metode depinde în mare măsură de corectitudinea înregistrărilor, de capacitatea evaluatorilor de a reflecta cît mai corespunzător realitatea.

  2. Tehnicile studiului muncii. Această metodă poate fi folosită atunci cînd este posibil să se efectueze măsurarea muncii pentru a determina durata operaţiilor sau cantitatea de muncă necesară.

  3. Metoda de regresie. Stabileşte anumite relaţii între efectivele de angajaţi (sub aspect cantitativ şi calitativ) şi unii indicatori economici ai firmei (volumul vînzărilor, volumul de producţie, valoarea adăugată etc.). pornind de la aceste relaţii, se proiectează necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ţinînd seama de indicatorii planificaţi de firmă.


5. Previziunea ofertei de RU estimează numărul posibil de oameni pentru a fi disponibili în interiorul sa în exteriorul organizaţiei, luînd în consideraţie pierderile, mişcările interne şi promovările precum şi absenteismul sau schimbările în programul de lucru şi în celelalte condiţii de muncă. După estimarea cantitativă şi calitativă a necesităţilor viitoare de RU se poate trece la determinarea RU existente şi anticipate ale organizaţiei.

Un indicator de bază al analizei personalului existent îl reprezintă rotaţia personalului:



Rp=Np/Nm*100

Np- numărul de salariaţi care au plecat din firmă.

Nm- numărul mediu al lucrătorilor.

Indicatorul Rp reflectă personalul de angajaţi ce trebuie recrutaţi în perioada următoare pentru a menţine efectivul mediu de salariaţi ai unităţii.

P
Sarcina de muncă

numele



S1


S2


S3


S4


1 4 2 3 3

2 0 4 0 3

3 0 2 4 0

4 0 0 0 2

5 0 1 2 3


reviziunea ofertei de RU trebuie să înceapă cu analiza RU existente care poate fi realizată sub diferite aspecte: număr, structură, vîrstă, nivel de calificare etc. Pentru a analiza situaţia existentă a RU sub aspectul competenţelor profesionale ale angajaţilor, se întocmeşte pentru fiecare subdiviziune o fişă a competenţelor profesionale:



  1. Angajatul nu deţine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de muncă.

  2. Angajatul nu cunoaşte sarcina de muncă dar are nivelul profesional de bază pentru a fi pregătit în vederea realizării sarcinii de muncă.

  3. Angajatul cunoaşte în general sarcina de muncă.

  4. Angajatul cunoaşte bine sarcina de muncă.

  5. Angajatul cunoaşte foarte bine sarcina de muncă.

Analiza calitativă a competenţelor profesionale ale angajaţilor permite luarea de măsuri pentru perfecţionarea pregătirii profesionale.

Al doilea pas în previziunea ofertei de RU constă în analiza pierderilor potenţiale de personal. Analiza pierderilor de personal trebuie realizată pentru a previziona pierderile viitoare de personal, precum şi pentru a identifica cauzele pentru care angajaţii părăsesc organizaţia.

Planificarea RU trebuie să rezolve asigurarea unei corelaţii corespunzătoare între cererea şi oferta de RU.

Prin raportarea cererii prevăzute la oferta de RU se poate determina surplusul sau deficitul prevăzut de RU. După determinarea necesităţilor nete de RU se elaborează planuri speciale privind RU.


Previziunea personalului trebuie să asigure o corelaţie corespunzătoare între necesarul de personal stabilit de firmă pentru o anumită perioadă de timp şi efectivele de angajaţi existente. Menţinerea unui excedent de personal reprezintă o sursă de costuri suplimentare pentru plata salariilor. Insuficienţa de angajaţi conduce la pierderi de producţie şi implicit de profit.

Pentru a se evita excedentul şi deficitul de personal politica de ocupare a resurselor umane trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate şi elasticitate.

Comparînd disponibilul de personal cu necesarul de personal pentru o anumită perioadă de timp la întreprindere pot să apară următoarele situaţii: excedente echilibre şi deficite de angajaţi atît din punct de vedere cantitativ cît şi din punct de vedere calitativ. Combinarea diferitor cazuri ale comparaţiilor cantitative şi calitative privind RU permite înregistrarea următoarelor situaţii.

Nivelul


calificării

existente.

+ G H I

= D F


Nivelul

- A B C efectivului

- = + disponibil




E

Combinarea diferitor cazuri ale comparaţiilor cantitative şi calitative privind RU permite înregistrarea următoarelor situaţii:

În cazul E firma înregistrează un optim calitativ şi cantitativ, între necesarul de personal şi efectivul disponibil pentru o anumită perioadă. În cazurile C, F, I, firma înregistrează excedent de personal, iar în cazurile A, D, G, avem deficit de personal. În situaţiile A, B, C, au loc dezechilibre din punct de vedere al calificării deoarece nivelul existent este inferior faţă de cerinţele activităţii firmei. În cazurile G, H ,I, înregistrăm excedent din punct de vedere al calificării personalului.

Măsuri pentru adaptarea necesarului de personal în raport cu efectivele existente.



  1. Formare profesională, încadrări.

  2. Formare profesională, încadrări în locul persoanelor care pleacă.

  3. Formarea profesională.

  4. Încadrări, formare profesională pentru noile meserii.

  1. Reducerea efectivelor.

  2. Încadrări în unele specializări şi reducerea efectivelor la alte calificări.

  3. Reducerea efectivelor pentru anumite calificări în condiţiile menţinerii personalului numeric (redistribuirea unor lucrători polivalenţi).

  4. Reducerea efectivelor, în special la calificările excedentare.

Planul privind RU se folosesc pentru administrarea surplusului sau lipsei de personal.

Surplusul de personal poate fi soluţionat prin diferite metode însă uneori este dificil de aplicat deoarece afectează oamenii care trebuie să fie disponibilizaţi din organizaţie.

Reducerea mărimii necesarului de personal poate fi realizată prin:



  1. Neocuparea unor posturi care devin libere. În cazul eliberării unor posturi, prin desfacerea contractului de muncă, deces, pensionare etc., posturile nu mai sunt ocupate. Aceasta cere ca volumul de activitate să fie realizat cu un număr mai mic de angajaţi sau printr-o reaşezare a personalului pe posturi şi o redistribuire a sarcinilor.

  2. Pensionarea anticipată. Constă în a încuraja personalul apropiat de vîrsta pensionării să solicite acest lucru. O asemenea măsură trebuie să fie prevăzută de reglementări legale corespunzătoare şi să fie însoţite de asigurarea unor plăţi suplimentare către angajaţii respectivi pentru ca aceştia să nu suporte în totalitate diferenţa dintre salariu şi pensie.

  3. Şomajul. Apare atunci cînd angajaţii sunt eliberaţi din organizaţie fără plată. Plata se face din fondul de şomaj. În măsura în care întreprinderea îşi va ameliora activitatea, aceasta va putea reîncadra persoanele disponibilizate. Politica de trimitere în şomaj trebuie aplicată cu atenţie şi să poată răspunde la întrebări:

  • Cine sunt cei care urmează a fi trimişi în şomaj?

  • Cine vor fi rechemaţi cînd nu pot fi reîncadraţi toţi cei trimişi în şomaj?

  • Probleme privind surplusul de personal pot să apară şi în cazul fuziunii unor firme sau a achiziţiei unei firme de către altele.

Tema 4. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI




  1. Procesul de recrutare а personalului.

  2. Factorii externi şi interni de recrutare.

  3. Sursele de recrutare а personalului.

  4. Metode de recrutare а resurselor umane.

  5. Natura selecţiei RU.

  6. Procesul de selecţie a RU.

  1. Recrutarea personalului este procesul de asigurare а unui număr suficient de mare de candidaţi calificaţi din саге să fie selectaţi cei саге corespund cel mai bine pentru ocuparea funcţiilor necesare organizaţiei.

Recrutarea se paote face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect prin intermediul mass mediei. Procesul de recrutare se desfăşoară în mai multe etape:
  1   2   3   4   5   6   7   8


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©atelim.com 2016
rəhbərliyinə müraciət