1. Grup Seminer Programı 27. Eylül. 04 09. 30-11. 00 Proje uygulama,izleme değerlendirme
|
|  Yüklə 0.87 Mb.
|
| 1. Grup Seminer Programı
27.Eylül.04 09.30-11.00 Proje uygulama,izleme değerlendirme Sunay Demircan 11.00- 11.15 Kahve Arası 11.15- 13.00 Proje uygulama,izleme değerlendirme Sunay Demircan 13.00-14.00 Öğle Yemeği 14.00-15.00 Proje uygulama,izleme değerlendirme Sunay Demircan 15.00-16.30 AB Politikalarının oluşturulmasında Sivil Toplumun rolü, AB'de Sivil Ağlar Philippe de Braconier
16.45-18.00 AB Politikalarının oluşturulmasında Sivil Toplumun rolü, AB'de Sivil Ağlar Philippe de Braconier 28.Eylül.04 09.30-11.00 Proje Bütçe Hazırlama Filiz Köksal 11.00-11.15 Kahve Arası 11.15-13.00 STK'ların idari ve Mali Yönetimi, vergiler, finansal sorunlar, Metin Konca 13.00-14.00 Öğle Yemeği 14.00-15.30 STK'ların idari ve Mali Yönetimi, vergiler, finansal sorunlar, Metin Konca 15.30-15.45 Kahve Arası 15.45-17.15 STK'ların idari ve Mali Yönetimi, vergiler, finansal sorunlar, Metin Konca 29.Eylül.04 09.30-11.00 Sivil Toplumun Avrupa demokrasi tarihindeki yeri,katılımcı demokrasi, Türkiye'de medeni haklar, vatandaş, devlet ilişkileri Mehmet Altan
11.15- 13.00 Sivil Toplumun Avrupa demokrasi tarihindeki yeri,katılımcı demokrasi, Türkiye'de medeni haklar, vatandaş, devlet ilişkileri Mehmet Altan 13.00-14.00 Öğle Yemeği 14.00- 15.00 Medya STK ilişkileri-yazılı basın Faruk Bildirici /Hürriyet
15.15- 16.20 Medya STK ilişkileri-görsel basın Ümit Sezgin/NTV 16.20-17.30 STK Basılı Materyallerin Geliştirilmesi Ahmet Işıkman 30.Eylül.04 09.30-11.00 Özel Sektörde Sosyal Sorumluluk Bilinci -STK/Özel Sektör İlişkileri Necla Zarakol
11.15-13.00 Örnek Kampanya: Bergama Oktay Konyar 13.00-14.00 Öğle Yemeği 14.00-15.30 Başarılı bir kampanya planlama ve hazırlama teknikleri İletişim & İşbirliği becerilerinin geliştirilmesi Richard Bryan Tredennick-Titchen
15.45-17.30 Başarılı bir kampanya planlama ve hazırlama teknikleri İletişim & İşbirliği becerilerinin geliştirilmesi Richard Bryan Tredennick-Titchen 01.Ekim.04 09.30-11.00 Türkiye'de sivil toplumun rolü; aktif vatandaş ve gönüllülük kavramları, iyi yönetişim ilkeleri Fuat Keyman
11.15-13.00 Türkiye'de sivil toplumun rolü; aktif vatandaş ve gönüllülük kavramları, iyi yönetişim ilkeleri Fuat Keyman 13.00-14.00 Öğle yemeği 14.00- 15.30 Dernekler ve Vakıflar kanununda son değişiklikler, idari bilgiler Levent Korkut 15.30-15.45 Kahve Arası 15.45-17.30 Dernekler ve Vakıflar kanununda son değişiklikler, idari bilgiler Levent Korkut SUNUŞ İleri Düzey Eğitimleri Hazırlarken… Uzunca bir süredir tartışıyoruz sivil toplum ve projecilik birbirlerine ne kadar yakışıyor? Mutlu ve sürdürülebilir bir birliktelik olası mı? Yoksa sivil toplum örgütleri projecilik kıskacında benliklerini yitirmek üzere bıçağın sırtına mı çıkarıldılar? Son günlerde sıklıkla tartışılan ve pekçok otorite tarafından da sivil toplumun ruhunu çalan bir gelişme olarak görülüyor STK’ların proje peşinde koşmaları. Bir yandan STK’lardan sivilleşme, demokratikleşme, hak ve özgürlüklere sahip çıkma gibi temel görevleri yerine getirmeleri bekleniyor; diğer yanda sivil toplumu bir sektör haline getirmeye doğru her yıl, projeler çerçevesinde harcanan milyarlarca dolarlık bir küresel sermaye dolaşıyor dünyayı. Avrupa Birliği’nde sivil toplum kuruluşlarının oluşturduğu istihdam %12 lere ulaştı. STK’lar her geçen gün devletin ve hatta özel sektörün görevlerini devralıyorlar. Daha çok profesyonel kadro çalıştırmaya başladılar, daha çok para talep ediyorlar ve daha geniş bir nişi işgal etmeye kararlı görülüyorlar. Bu kararlılık sivil toplum kuruluşlarının rekabetini daha farklı mecralara çekiyor; işbirliği koşulları “işgal edilen alana sahip çıkma” gibi nedenlerle güçleşiyor ve örgütler ayakta kalabilmek için daha çok para kazanmaları gerektiğini düşünüyorlar. Daha çok parası olan, daha çok medyayı kullanabiliyor; kamuoyuna ve karar vericilere daha rahat ulaşabiliyor; daha deneyimli insanları istihdam ediyor; uluslararası işbirlikleri oluşturabiliyor, sonuçta daha çok para kazanıyor ve daha çok büyüyor. Bu süreç kuşkusuz örgütlerin öncelikleri arasına hayatta kalabilme, yarışı kazanabilme gibi yeni mücadele alanlarını da sokuyor. Dolayısı ile sivil ruhla, gönüllü çalışıp kitle örgütü olma gibi gaileler, örgütlerin önceliklerinden sıyrılıp, her geçen gün biraz daha fazla konferans konusu olmaya doğru gidiyorlar. Burada hemen akla gelen iki bariz tehlike var: bir, sivil toplum örgütlerinin varoluş nedenlerinin bir süre sonra para kazanmak olması; iki, birilerinin sürekli büyürken, diğerlerinin sürekli küçük kalması. Yerel sivil girişimlerin kapasitelerinin güçlendirilmesi amacıyla Avrupa Komisyonu desteğiyle başlatılmış olan STGP Yerel sivil girişimler Programı olarak biz ne yapabiliriz? Sanıyoruz yapılabilecek en doğru şey, bir yandan örgütlerin sivil ruhlarını korumaları için diğer yandan da güçlenip ayakta kalabilmeleri için gerek duydukları ip uçlarını onlara sunabilmek. Görülen o ki, bıçağın sırtı şimdilik en doğru yer durulabilecek. Umuyoruz eğitimlerimiz sivil ruh, amatör heyecan ve profosyonel bakışı birleştirmede yardımcı olur. Sunay Demircan STGP STK Destek Ekibi Koordinatörü EĞİTMEN : SUNAY DEMİRCAN PROJELERDE İZLEME ve DEĞERLENDİRME Giriş: Proje ve değişim İzleme ve Değerlendirme’nin (ID) ne olduğuna girmeden önce, Proje tanımı üzerinde biraz durmak gerektiğini düşünüyorum. Pek çok tanımı olmakla birlikte, üzerinde görüş birliğine varılmış olan en kısa ve öz proje tanımı şu şekildedir: Proje, bir hedefe ulaşmak için, kaynak ve zaman kullanımını planlayan faaliyetler dizisidir. Bu tanımı da göz önüne alarak, “projeyi neden hazırlıyoruz?” temel sorusunu sorabiliriz. Yanıt tek ve basittir: Bize rahatsızlık veren sorunu değiştirmek. Proje kendimizle ilgili olabilir, ailemizle ilgili olabilir, bir kurum ya da kentle ilgili olabilir, sosyal bir gruba yönelik olabilir, tüm bir ulusa yönelik veya birkaç ülkenin dahil olduğu bölgeye yönelik de olabilir. Önemli olan farklı ölçeklerde de olsa projenin bir değişimi gerçekleştirmek üzere tasarlanmış ve uygulamaya geçirilmiş olmasıdır. Peki proje neyi değiştirecek? Çoğu kez düşülen yanılgı, proje ile sorunların sonuçlarının değiştirilmeye çalışılmasıdır. Oysa doğrusu, sorunların kaynaklarının değiştirilmesi, yani projelerin planlanırken hedef olarak sonuçlar değil, nedenler üzerine odaklanmasıdır. Bu basit hataya düşüldüğü sürece de, projeler hedef kitlenin karşı karşıya kaldığı sorunu çözmekte sorunlar yaşamakta zaman zaman sda projenin kendisi bizatihi yeni sorunlar doğurabilmektedir. Örneğin, sokakta çalışıp, suça yönelen çocuklar için, bu çocukların sokakta çalışmalarını yasaklamak veya çalışan çocukları toplayıp eğitim vermek yerine, çocukları sokağa iten nedenleri bulmak ve değiştirmek için proje hazırlamak daha yerinde olacaktır. Tüm bu söylenenlerin özeti aslında, projenin bir değişimi gerçekleştirmek için yapıldığıdır. Değişimin başlangıcı mevcut durumdur. Mevcut durum, değişmesini istediğimiz şeylerin içinde bulundukları koşullar, özellikler, ilgili tarafların durumları, düşünce ve tavırlarıdır. Diğer bir deyişle mevcut durum, değiştirmek istediğimiz sorunlar ve nedenlerine yönelik bir başlangıç fotoğrafıdır. Proje ile biz bu fotoğrafı ne kadar değiştirmek istiyoruz? Bu sorunun yanıtının bizi götürdüğü yer, projemizde belirlenen hedeflerle elde etmek (görmek) istediğimiz fotoğraftır. Yeniden proje tanımına dönecek olursak, mevcut durumdan ulaşmak istediğimiz duruma kadar geçen süredeki değişimler projemizin aslıdır. Proje, belirlenen sürede ve kaynaklarla (insan, ekipman, para) bu değişimin nasıl olacağının bir belgesidir. Bu noktada, izleme ve değerlendirme, değişimi ölçmemize yarayan süreci ifade eder. Yani, değişimi (bir anlamda projenin hedeflerine ulaşmasını) ne kadar başarabildiğimizi /başaramadığımızı; neden başaramadığımızı; nerelerde sorunlarla karşılaştığımızı; sorunları çözme konusundaki kapasitemizi, stratejimizi anlama, yorumlama ve düzeltme olanağı tanıyan (kolaylaştırıcı) bir aktiviteler silsilesidir. İzleme İzleme, aslında latin dillerinden monitorize etmenin dilimize çevrilmiş karşılığıdır. Sevan Nişanyan (Sözlerin Soyağacı, Adam Yayınları) monitor kelimesinin kökeninde Hint-Avrupa kaynaklı monere sözcüğünün olduğunu, latinceye monit ve monitor olarak gectigini belirtir ki karşılığı yol gösterme, akıl vermek, uyarmaktır. Yine Nişanyan’ın belirttiğine göre, eski ingilizcede sınıfa gözkulak olması için, öğrenciler arasından yaşça büyük olanların seçildiği sınıf başkanlarına mentor dendiği bilinirmiş ki, bu açıklama da bizim müthiş işimize gelmektedir. Bir değişimin izlenmesi (moniterize edilmesi) yukardaki tanımdan da yola çıkılarak açıklanırsa, değişime yol açan etkenlere yol göstermek, doğruya yönlendirmek, sürece akıl desteği vermek gibi de açıklanabilir. Bu etimolojik yaklaşımlar bir yana, izleme, projedeki etkilerin sonucu elde edilen tepkilerin gözlenmesi olarak çok kabaca tanımlanabilir. Etkiler, proje süresince sorunu ortadan kaldırmaya yönelik yapılan faaliyetler ise, tepkiler de bu faaliyetlerden elde edilen sonuçlardır. İzlemenin yapılabilmesi için ilk iş, izlenecek göstergelerin belirlenmesidir. Bu göstergeler bize değişimi gösterecektir. Örneğin, gittikçe kirlenen bir göldeki bazı organik ve inorganik parametrelerin ölçülmesiyle göldeki kirliliğin değişiminin izlenmesi. Veya, enflasyondaki değişimi ölçmek için bazı tüketim maddelerinin fiyatlarının izlenmesi. Proje içinde ayrıca izlenmesi gereken bir konu da bütçenin faaliyetlerle ne kadar uyumlu gittiğidir. Bu konu daha çok projedeki finansal yönetimden sorumlu kişi tarafından yapılır. İzlemeyi sağlıklı yapabilmemiz için olmazsa olmaz koşullar ve kurallar şöyle sıralanabilir:
İzleme süreklilik arzeden bir eylemdir. Projenin içinde çok farklı süreçler ayrı ayrı, farklı yöntemlerle izlenir. İzleme sayesinde projede ters giden şeyleri erken farketme şansına sahip olabiliriz. Aynı zamanda, kuşkusuz projenin hedefine doğru emin adımlarla ilerlediğini de izleme sayesinde görebilmek olasıdır. Bu nedenle de izlemenin proje yönetiminin kalbi olduğunu söylersek rolünü abartmış olmayız sanıyorum. Değerlendirme Değerlendirme, izlemeden elde edilen sonuçların yorumlandığı aşamadır. İzlemeye göre daha farklı bir süreçtir. Çeşitli değerlendirme aşamaları olabilir. İzlemeyi yapan kişi ya da ekibin veriyi ilk elde ettiği an değerlendirmesi; verilerin belli sürelerde birikmesi ile proje ekibinin birlikte değerlendirmesi; projede belirtilen sonuçlara ait göstergelerin, belirlenen tarihlerde ulaşılıp ulaşılamadığının proje ekibi ve diğer ilgililerle birlikte değerlendirilmesi; proje hedeflerine yönelik göstergelere ulaşılıp, ulaşılamadığının Sağlıklı bir değerlendirme için:
Değerlendirme sürecine mümkün olduğu karar, konuyla ilgili paydaşların da katılımı sağlanmalıdır. Katılımcı değerlendirme öncelikle yeni fikirlerin doğmasını sağlar. Ama en önemlisi paydaşlar arasında ortak sorumluluk paylaşımını doğurur. Katılımcı olmayan değerlendirme sonucu olabilecek değişiklik gereksinimlerini taraflara anlatmakta ve tarafları ikna etmekte zorluklarla karşılaşmak olasıdır. Bu nedenle yeni fikirler/stratejilerin geniş kabulü (benimsenmesi) isteniyorsa değerlendirme aşamasında tüm taraflar katılmalı ve çözüm birlikte üretilmelidir. Katılımcı değerlendirme aynı zamanda projedeki başarıların da paylaşılmasını da sağlayacağı için ekibe motivasyon kazandırır.
Ara değerlendirmeler elbette proje ekibince yapılabilir. Yalnız, projenin genel değerlendirmesinin bağımsız ve deneyimli bir uzman ya da uzmanlar grubunca yapılmasında fayda vardır. Bu hem projenin başarısını gösterirken kurumun tarafsızlığını ispatlar, hem de değerlendirmenin uzmanlık gerektirdiği durumlarda doğru ve hızlı sonuçlar elde etmeyi sağlar.
Değerlendirme süreci projedeki başarıların yanısıra, aksayan yanları da ortaya çıkartacaktır. Bunlar dışsal faktörlerden olabileceği gibi, proje ekibinin hatalarından ve/veya önceden öngörülmemiş olan etkenlerden de kaynaklanabilir. Katılımcı ve tarafsız bir değerlendirme ile bu sorunlar zamanında farkedilebilirse geç kalmadan çözümler üretmek mümkün olabilecektir. Ancak, proje ekibi, sorunların açıkça tartışılmasının ekibin/kurumun imajını zedeleyeceğini, donör ve kamuoyu gözünde başarısız oldukları gibi bir imaj oluşturacağını da düşünebilir. Bu gibi durumlarda sorunlar gizlenir. Unutulmamalıdır ki, sorunlar gizlendikçe proje daha da fazla karmaşıklaşacak ve en sonunda içinden çıkılmaz bir hale gelecektir.
Değerlendirme toplantılarına grupların önyargılardan ve katı tutumlardan uzak olarak girmesi, çözüme ulaşmayı her zaman kolaylaştırır. Tarafların kullandıkları dil çok önemlidir. Hiç kimse yapılan hatalardan ötürü suçlanmamalı, sorunlar açıklıkla tartışıldıktan sonra, ekip ortak çözüme odaklanmalıdır.
Kimi zamanlarda paydaşlar arasındaki sorunlar (bu sorunların kaynağı projeyle ilgili veya ilgisiz de olabilir) değerlendirme toplantılarında istenen açıklığı ve yansızlığı elde etmenizi engelleyebilir. Gerekiyorsa, bu gibi grup ya da kişilerle ayrı ayrı toplantılar yapılabilir.
Değerlendirme yeni yöntemler ve paydaşlar keşfedebileceğiniz bir fırsat yaratır. Değerlendirmenin her aşaması size bir önce yaptığınızın doğruluğunu sınama şansı verecektir. Değerlendirme, projedeki tıkanıklıkları açmaya yarayan önemli bir fırsat olarak görülmelidir. Aynı zamanda değerlendirme bilgi ve deneyimin paylaşılarak arttığı, yeni fikirlerin doğmasına neden olan bir aşamadır. Değerlendirme kriterleri Değerlendirme süreci, uygunluk, verimlilik, etkinlik, etki ve sürdürülebilirlik açısından faklı biçimlerde ve farklı zamanlarda ele alınır. Uygunluk: Projenin hazırlanma aşamasında göz önüne alınan bir kriterdir. Proje hazırlanırken şu soruların yanıtları aranır:
Bu soruların yanıtlarına göre proje biçimlendirilir ve uygun bir finans kaynağı bulunarak sunulur. Verimlilik: Aktiviteler sırasında ve sonunda yapılan (proje yürüdüğü sürece) değerlendirme aşamasıdır. Şu soruların yanıtları değerlendirilir?
Etkinliği: Projenin sonunda yapılan bir değerlendirmedir. Projenin topyekün oluşturduğu değişim sorgulanır. Etkinlik bir anlamda projenin ne kadar verimli olduğuyla da ilgilidir. Şu soruların yanıtları araştırılır:
Etki: Projenin genel hedefiyle ilgili bir değerlendirme aşamasıdır. Aşağıdaki soruların yanıtları araştırılır:
Sürdürülebilirlik: Bu değerlendirme süreci, projenin potansiyel sürdürülebilirliliği ile ilgilidir. Proje planlanmasından itibaren ortaya konulmuş olan kriterler ve verilmiş olan sözler bu aşamada test edilir. Projenin elde ettiği sonuçların etkileri nasıl devam edecektir? Şu sorular değerlendirme aşamasında tartışılır:
İzleme değerlendirme bir faaliyettir! Projelerde sıklıkla yapılan bir hata, ID’nin proje içinde önemsenmemesi nedeniyle aktivite olarak iş planına ve bütçeye dahil edilmemesidir. Proje yürütenler ID’yi proje yürütülürken kolaylıkla yapabilecekleri gözlemler ve raporlarda yapılan değerlendirmeler olarak algılıyorlar. Bu nedenle de çoğu kez ID ayrı faaliyetler olarak tasarlanmıyor ve bütçeye dahil edilmiyor. ID faaliyetleri nerede başlar? Proje tasarlanırken başlaması gerekiyor ID’nin. Önce mevcut durum içinde sorunun ve kaynaklarının izlenmesi gerekiyor. Ya da, daha önce yapılmış çalışmalar varsa onların elde edilip yeniden değerlendirilmesi gerekli. Projenizin hedef grubu (sorundan en çok rahatsızlık duyan ve projeniz sayesinde en fazla rahatlayacak olan grup olarak tanımlanabilir) sizin belirlediğiniz değişim yöntemi konusunda ne düşünüyor? Ne kadar sizi destekliyorlar? Bu gibi soruların yanıtlarının bulunacağı yer, projenin hazırlanmasındaki değerlendirme aşamasıdır ki, bu “değerlendirme” bölümünde uygunluk kriterleri altında açıklanacaktır. ID’nin projenin tasarlanma aşamasında net olarak planlanması, projeye faaliyetler halinde eklenmesi ve proje formatında metodoloji bölümünde (şayet ID adı altında özel bir bölüm yoksa) ID’nin nasıl uygulanacağı açıklanmalıdır. Mantıksal çerçeve ve izleme-değerlendirme: ID konusunda mantıksal çerçeve tablosu bize izlenecek göstergeler gibi tüm ipuçlarını sunuyor olmalıdır. Göstergeleri olmayan bir projede kuşkusuz ID de yapılamaz. Diğer taraftan da, göstergeleri olmayan bir projenin proje sayılması da mümkün değildir. Mantıksal çerçeve tablosuna ID’yi şöyle yerleştirmek olasıdır:
ID sürecinde varsayımlar titizlikle göz önünde tutulmalıdır. Varsayımların gerçekleşme dereceleri, öngördüğümüz sonuçları elde edebilmemizi önemli ölçüde belirleyecektir. Bu da proje süresince tutarlı bir risk yönetimini gerektirir. İzleme değerlendirme ne sıklıkla yapılmalı? Değerlendirmenin hangi aşamalarda yapılması gerektiği yukarda değerlendirme kriterlerinde de açıklandığı gibi aşağı yukarı bellidir. Ancak, izleme için zaman aralıkları son derece değişkendir. Bunu etkileyen faktörler şöyle sıralanabilir:
EĞİTMEN: FİLİZ KÖKSAL AVRUPA BİRLİĞİ MİKRO HİBE BAŞVURULARI İÇİN BÜTÇE HAZIRLAMA REHBERİ:
Yukarda belirtilen tüm dokümanlar http://www.europa.eu.int/comm/europeaid/tender/gestion/pg/e_en.htm internet adresinden temin edilebilir.
Proje bütçesi, proje amacına ulaşmak üzere tasarlanan aktiviteler için kullanılacak kaynakları planlayan bir araçtır. Bütçenin doğru hazırlanması ve ileride yaşanabilecek sorunların asgariye indirilmesi; kapsamlı bir proje tasarımı ve ileride çıkabilecek sorunlar ve çözüm alternatiflerinin detaylı irdelenmesi ile mümkündür.
İhale makamı (Avrupa Birliği Türkiye Temsilciliği) belirli bir program dahilinde finanse edilecek münferit projelere sağlanacak asgari ve azami miktarları, Teklif Çağrısı – Başvuranlar için Rehber’de belirtir. AB’nin mikro hibe finansmanı çağrıda belirtilen tutarlar ile sınırlıdır. Proje toplam maliyetinin AB katkısı ile karşılanabilecek kısmı minimum ve maksimum yüzdeler olarak yine aynı dokümanda belirtilmektedir. AB mikro hibe programlarında genellikle, projeden karşılanması uygun olan masrafların (eligible costs) % 90’a kadarlık miktarı karşılanabilir. Kalan kısmın başka donörler ya da başvuranlar tarafından karşılanması beklenmektedir. Ayrıca AB katkısının toplam proje tutarının en az % 50 ‘sini karşılaması gerekmektedir. AB Mikro Hibeleri kapsamındaki projelerin süresi 12 ayı geçemez ve proje, sözleşmenin akit makam ile imzalanmasından evvel başlayamaz. Anlaşmanın imzalanmasından evvel oluşan masraflar AB tarafından karşılanmaz. Giderlerin uygunluğu (Eligibility of Costs): AB tarafından karşılanabilecek giderler yalnızca aşağıda belirtilen “geçerli giderler”dir ve sadece bunlar bütçenin giderler kısmında gösterilmelidir. Geçerli giderlerin gerçek masraflar olması gerekmekte olup, götürü şeklinde olamayacağı gerçeğine dikkat edilmelidir. Gerçekçi ve maliyet etkinliği olan bir bütçe sunmak başvuru sahibinin yararınadır. Geçerli doğrudan giderler: Bir proje bağlamında uygun olarak addedilebilmesi için, giderlerin:
Aşağıdaki doğrudan giderler geçerlidir:
|