Ana səhifə

Yedi Lİderlik döNÜŞÜMÜ


Yüklə 35.3 Kb.
tarix24.06.2016
ölçüsü35.3 Kb.
Hazırlayan : T. Murat TAMER
YEDİ LİDERLİK DÖNÜŞÜMÜ

David Rooke ve William R.Torbert


Çoğu gelişim psikologları, liderlerin farklılığının liderlik felsefelerinden, kişiliklerinden, veya yönetim tarzlarından çok fazla kaynaklanmadığı konusunda aynı görüştedirler. Daha ziyade, bu farklılık içsel “ eylem mantığı”ndan yani, çevrelerini nasıl anladıkları ve güç ve emniyetlerine meydan okunduğunda nasıl tepki verdiklerinden kaynaklanmaktadır. Ancak, nispeten az sayıda lider, kendi eylem mantıklarını anlamaya çalışmaktadır ve daha da azı onu değiştirme olasılığını keşfetmişlerdir.

Keşfetmelidirler, çünkü kişisel anlayış ve gelişim yolculuğuna çıkmış olan liderlerin yalnızca kendi yeteneklerini değil, aynı zamanda kurumlarını da dönüşüme uğrattıkları saptanmıştır. Kendi eylem mantığını anlamak için bir çaba gösteren liderler, yönetme yetilerini geliştirebilmektedirler. Ancak bunu yapmak için ne tür lider olunduğunu anlamak önemlidir.



Yedi Eylem Mantığı

Liderlik Gelişim Profili (Leadership Development Profile) olarak adlandırılan bir cümle-tamamlama anket aracı ile yapılan bir araştırmada, yüksek seviyede eğitimli değerlendiricilerin, katılımcıların kendi eylemlerini ve etraflarındaki dünyayı nasıl anladıklarının resmini çizmeleri mümkün olmaktadır; bu “resimler” yedi gelişimi eylem mantığının – Fırsatçı (Opportunist), Diplomat, Uzman (Expert), Başaran (Achiever), Bireyselci (Individualist), Stratejist (Stragtegist), veya Simyager (Alchemist) – hangisinin baskın lider düşünce tarzı olarak hali hazırda etkin olduğunu gösterir. Liderler yetenekleri geliştikçe bu kategoriler boyunca hareket edebilirler, böylece birkaç yıl sonra Liderlik Gelişim Profilini tekrar almak bir liderin eylem mantığında evrime yol açıp açmadığını ortaya çıkarabilir.

Geçen 25 yıl boyunca yapılan araştırmalarda, özellikle, ortalamanın altında ortak performansla özdeşleşen üç lider tipinin (Fırsatçı, Diplomat, ve Uzman) örneklerimizin %55’ini oluşturduğu tespit edilmiştir. Bunlar, Başaran olarak ölçülen örneklerin %30’unu oluşturan gruba göre kurumsal stratejileri uygulamada belirgin ölçüde daha az etkindirler. Daha da ötesi, yalnızca örnek olarak seçilen son %15 yönetici, (Bireyselci, Stratejist, ve Simyager) kurumlarını tutarlı bir şekilde yenileştirme ve başarılı olarak dönüşüme uğratma kapasitesini göstermişlerdir.

Liderlerin nasıl böyle belirgin kategorilere ve ortak performanslara ayrıldığını anlamak için, en az verimli (ve en az karmaşık) olandan başlayarak, sırayla her bir liderlik tarzına daha detaylı olarak bakalım.



Fırsatçı

En büyük tesellimiz, örneğimizdeki liderlerin yalnızca %5’i güvenilmez, ben merkezli, ve dalaverecilikle tanımlanmış olmasıdır. Bu liderleri, şahsi çıkarlarına odaklanma ve dünyayı ve diğer insanları sömürülecek fırsatlar şeklinde görme eğilimlerini yansıtacak bir başlık olarak Fırsatçı diye adlandırdık. Dış dünyaya yaklaşımları genel olarak kontrol algılamaları tarafından belirlenir – başka bir ifadeyle, bir olaya gösterdikleri tepki esas olarak sonucu yönlendirebileceklerini düşünüp düşünmedikleri üzerine dayanmaktadır. Diğer insanlara, kendileri gibi bencil olan nesneler veya rakipler olarak davranırlar.

Fırsatçılar kötü davranışlarını mücadele esnasında meşru olarak görme eğilimi gösterirler ve göze göze dişe diş bir dünyaya güvenirler. Geri beslemeyi reddederler, suçu başkasına atarlar, ve zalimce misilleme yaparlar.

Diplomat

Diplomat için etrafındaki dünyaya Fırsatçıya göre daha ılımlı yaklaşır, ancak bu eylem mantığı da, lider üst düzey bir yöneticiyse oldukça olumsuz tepkilere sahip olabilir. Gruba sadakatle hizmet ederek, Diplomat daha yüksek düzeyde iş arkadaşlarını çatışmayı önleyerek memnun etmenin yollarını arar. Bu eylem mantığı, diğer insanların veya harici olayların kontrolünü elde etmekten ziyade, birisinin kendi davranışının kontrolünü elde etmesi üzerine odaklanmıştır. Diplomat eylem mantığına göre, bir lider günlük rollerini iyi yaparak ve grup normlarıyla işbirliği içinde olarak daha uzun süreli kabul ve etki elde eder.

Bir destek rolünde veya bir takım ortamında, bu tip bir idarecinin sunacağı çok şey vardır. Diplomatlar çalışma arkadaşlarına sosyal bir kenetleyici olur ve diğerlerinin ihtiyaçlarına dikkat edilmesini sağlar ki bu nedenle Diplomatların büyük çoğunluğu ön hat amirliği, müşteri hizmet temsilcisi, veya hemşire doktor gibi çoğu orta kademe basamaklarda yönetim işlerinde çalışırlar.

Diplomatlar tepe liderlik rollerinde daha problemlidir, çünkü çatışmayı göz ardı etmeye çalışırlar. Fazlaca kibar ve arkadaşça olma eğilimindedirler ve diğerlerine iddialı bir geri besleme vermeyi hemen hemen imkansız görürler.



Uzman

Örneğimizde bütün profesyonellerin % 38’ini oluşturan Uzmanlar en geniş lider kategorisidir. Kendilerini çevreleyen dünyayı kontrol etmeye çalışan Fırsatçıların, ve kendi davranışlarını kontrol etmeye konsantre olan Diplomatların aksine, Uzmanlar hem kişisel hayatlarındaki, hem de mesleklerindeki bilgiyi mükemmel hale getirerek kontrolü uygulamaya çalışırlar. Eksiksiz düşünce üzerinde çalışmak Uzmanlar için oldukça önemlidir. Bir çok muhasebecinin, yatırım analizcinin, Pazar araştırmacısının, yazılım mühendisinin, ve danışmanın Uzman eylem mantığın kullanması şaşırtıcı değildir. Uzmanlıklarından emin olarak, önerileri için kabul ve fikir birliği elde etmek için çalışmalarında kesin bilgi ve mantık sunarlar.

Uzmanlar, devamlı gelişim, etkinlik ve mükemmellik arayışları nedeniyle çok iyi bireysel katkıda bulunurlar. Ancak yönetici olarak problemli olabilirler çünkü haklı olduklarına o kadar emindirler ki.

Başaran

Araştırmamızdaki yöneticilerin büyük bir oranı olan % 30’u Başaran olarak ölçülmüştür. Bu liderler olumlu bir çalışma ortamı yaratır ve çözüm üzerinde çabalara odaklanırken, kötü olan tarafı tarzları genellikle kutunun dışında düşünmelerini sınırlamaktadır. Başaranlar daha önce tanımladığımız üç eylem mantığını gösteren yöneticilerden daha karmaşık ve bütünleşik bir dünya anlayışına sahiptirler. Geri beslemeye açıktırlar ve günlük yaşamın birçok belirsizlik ve sorunlarının ilişkilendirme yöntemlerinin anlaşılmasındaki farklılıklardan olduğunun farkına varmışlardır. Çatışmaları çözmenin veya yaratıcı olarak dönüştürmenin başkalarına olumlu yöntemlerle etkileme yeteneği ve ilişkilerde hassasiyeti gerektirdiğini bilirler. Başaranlar ayrıca anlık ve uzun dönem hedefleri dengeleyerek bir ile üç yıllık periyotlar için yeni stratejileri uygulamak için bir takıma güvenilir şekilde liderlik yapabilirler. Bir çalışma göstermiştir ki Başaran olarak ölçülenler daha düşük yönetici sermayesine sahiptirler, daha fazla sorumluluk gösterirler ve Uzmanlar tarafından işletilenlere göre en azından iki misli fazla yıllık brüt gelir kazanan uygulamaları vardır.



Bireyselci

Bireyselci eylem mantığı ne kendisinin ne de diğer eylem mantıklarının “doğal” olduğunu tanır; hepsi dünyanın ve birisinin imalatıdır. Bu görünüşte uçuk fikir Bireyselci liderlerin %10’unun kurumlarına benzersiz pratik değer katmalarını mümkün kılar; kişilik ve bakış açısıyla ilgili yöntemler koyarlar ve diğer eylem mantığına sahip insanlarla iyi iletişim kurarlar.

Bireyselcileri Başaranlardan ayıran, kendi eylem mantıkları ve prensipleri, veya kurumun değerleri ve bu değerlerin uygulanma yöntemi arasındaki muhtemel çatışmanın farkında olmalarıdır. Bu çatışma gerginlik, yaratıcılık ve daha fazla ilerleme için gelişme arzusunun kaynağı haline gelir.

Stratejist

Stratejistler liderlerin yalnızca % 4’ünü oluşturur. Onları Bireyselcilerden ayıran, kurumsal kısıtlamalar ve anlayışlar üzerindeki ki, tartışılabilir ve dönüştürülebilir olarak davranırlar, odaklarıdır. Bireyselciler farklı eylem mantıklarına sahip iş arkadaşlarıyla iletişimde uzmanlaşırken, Stratejistler eylemlerin ve anlaşmaların ikinci sıra kurumsal etkisi üzerinde uzmanlaşırlar. Stratejist ayrıca hem personel hem de kurumsal dönüşümleri teşvik edecek farklı eylem mantıkları arasındaki paylaşılmış vizyonları yaratmada da beceriklidirler. Stratejist’in eylem mantığına göre, kurumsal ve sosyal değişiklik farkındalık ve yakın liderlik dikkati gerektiren tekrarlanan bir gelişim işlemidir.

Stratejistler sorunla, diğer eylem mantıklarına sahip olanlardan daha rahat baş ederler, ve insanların değişmeye karşı olan içdürtüsel direncini idare etmekte daha iyidirler. Sonuç olarak, Stratejistler, yüksek derecede etkin değişim etmenidirler.

Simyager

Son liderlik eylem mantığı Simyagerdir. Simyager olarak tanımladığımız birkaç lider üzerindeki çalışmalarımız onları Stratejistlerden ayıran özelliğin tarihsel olarak belirgin yollarda kendilerini ve kurumlarını yenileme veya hatta yeniden keşfetme yeteneği olduğunu sunmaktadır. Stratejist bir görevden diğerine geçerken, Simyager çoklu seviyelerde birçok durumla aynı anda olağanüstü baş etme kapasitesine sahiptir. Simyager hem krallarla hem de sıradan insanlarla konuşabilir. Aniden çıkan önceliklerle baş edebilir ancak uzun dönem amaçları asla gözden kaçırmaz.

Simyagerler örneğimizin %1’ini oluşturur ki bu da iş ortamında veya herhangi başka bir yerde bulmanın ne kadar düşük ihtimal olduğunu gösterir.

Bir Lider Olarak Evrim

Araştırmada bulunan en önemli ve cesaret verici husus liderlerin bir eylem mantığından diğerine geçebildikleri olmuştur. Gerçekten, kendilerini Uzmandan Başarana, Başarandan Bireyselciye, ve Bireyselciden Stratejiste geçirmeyi başarmış bir kısım lider kaydedilmiştir.



Uzmandan Başarana

Bu dönüşümün en çok işadamları/kadınları arasında ve yönetici ve idare eğitimindekiler tarafından gerçekleştiği gözlemlenir. Geçen jenerasyon veya daha önceleri için, büyük şirketlerin eğitim bölümleri “Amaçlarla Yönetim”, “Etkili Temsil” ve “Sonuçlar için Yönetim” gibi başlıklarla programlar işleterek, yöneticilerin Uzmandan Başaran’a gelişimini desteklemişlerdir. Bu programlar tipik olarak doğru bir yolda kullanılan doğru metot yerine esnek stratejiler yoluyla sonuç almayı vurgularlar.



Gözlemci liderler ve idare koçları ayrıca Uzmanların kendilerinin ve başkalarının yapması muhtemel farklı varsayımlarından haberdar olmalarına yardım etmek için günlük işle alakalı iyi yapılandırılmış alıştırma ve sorular formüle de edebilirler. Bu çabalar Uzmanların “haklı olabilirsin, ancak buna inanmana yönlendirenin ne olduğunu anlamak istiyorum” gibi yeni sohbet stratejilerini denemelerine yardım edebilir. İlave olarak, Uzmanları bir sonraki seviyeye itmek isteyenler Başaran yeterliliğini, sonuçların zamanında duyurulması, performans için yönetme yeteneği, ve stratejik öncelikleri uygulama yeteneği gibi ödüllendirmeyi düşünmelidirler.

İş eğitiminde, MBA programları mükemmelci Uzmanları sinirlendirerek daha akılcı Başaranların gelişmesini cesaretlendirmeyi amaçlar. Ağır iş yükleri, çoklu disiplin ve belirsiz vaka çalışmaları, ve takım çalışması gereksinimlerinin hepsi Başaranların gelişimine katkıda bulunur. Tam aksine, Finans veya pazarlama araştırması gibi kısmi disiplinlerdeki Yüksek Lisans (MSc) programları Uzman bakış açısını kuvvetlendirmeye yöneliktir.

Hala, Uzmandan Başarana geçiş çoğu organizasyonda en sancılı dar boğazlardan biri olarak kalmaktadır.

Başarandan Bireyselciye

Başaran eylem mantığının ötesinde liderlerin gelişimi Uzmandan Başarana dönüşümü başarmak için gerekenden çok farklı bir yol gerekiyor. Müdahaleler evrime uğrayan liderin kısmında kendi farkındalığını olduğu kadar daha da büyük farkındalığı diğer dünya bakışını teşvik etmelidir. Hem iş ve hem de kişisel ilişkilerde, konuşma ve dinleme önceden belirlenmiş iletişimin kabul edilmiş yöntemleri gerekli olduğu için değil ancak esasa dayalı olarak ileriye dönük yaratıcı eylemler şeklinde denenmelidir.

Başaranlar ve ait oldukları takımların ve kurumların amaçlarına ulaşıyor olup olmadıklarını nasıl daha etkin başarabileceklerini belirlemek için sorgulamayı kullanırlar. Gelişen Bireyselci, ancak, konu hakkında sorgulama yapar ve amaçlara kendileri yansıtırlar – bunu gelecek amaçlar geliştirerek yaparlar. Yeni amaçlar kuran yıllık gelişim planları araştırma ve güven oluşturan sohbet üzerinden üretilir, icraya yönelik yönlendirme ile aktif olarak desteklenir, ve bu noktada kritik harekete geçirici olabilecek çevrimin sonunda dikkatlice gözden geçirilir.

Stratejist ve Ötesi

Stratejist ve Simyager eylem mantıklarına yönelen liderler varolan kurumsal sistemlerin içinde onları daha etkin yapacak kişisel kabiliyetleri temel olarak aramamaktadır. Onlar zaten bu yeteneklerin bir çoğunda ustalaşmışlardır. Bunun ötesinde, onlar proje, takım, ağ, stratejik müttefik ve işbirliği sorgulamasının temelinde tüm organizasyonları yaratma üzerinde biçilen disiplin ve sorumlulukları keşfetmektedirler.

Onları ve kurumlarını böyle başarılı yapan yeniden şekillenen sorgunun devam eden uygulamasıdır. Stratejist ve Simyager eylem mantıklarına doğru giden yol diğer liderlik gelişim süreçlerinden nitelik olarak farklıdır. Başlangıç olarak, ortaya çıkan Stratejist ve Simyagerler artık varolan yeteneklerini keskinleştirmek ve etkili ağlara doğru onları yönlendirmekte yardım eden akıl hocası aramamaktadırlar (akıl hocalarından ruhsal ve etnik yönlendirme arayabilmelerine rağmen). Bunun yerine, kendi ağlarının halen bir kısmı olan emsalleriyle (kurul üyeleri, tepe yöneticiler, veya bilimsel bir disiplin içindeki liderler gibi) karşılıklı akıl hocası görevi yapmayı aramaktadırlar. Bu üst düzey emsal akıl hocalığının amacı klasik anlamda, başarı şansını artırmak olmayıp, kendi şirketinde, endüstrisinde, veya diğer aktivite alanında ortaya çıkan liderin farz ettiklerine ve uygulamalarına meydan okuyabilen süreklilik taşıyan bir insan topluluğu yaratmaktır.

Formal eğitim ve gelişim süreçleri de bireyleri Stratejist bir eylem mantığına yönlendirebilir. Katılımcıların liderler olarak davrandıkları ve yönetme ve organize etme hakkında klasik kabullenmeleriyle iddialaştıkları programlar çok etkilidir. Böyle programlar, katılımcıların her zaman dünya görüşlerini tekrar incelemelerine motive eden uyumsuzluk şoku sağlayarak an ve an farkındalıklarını büyüten ya uzun dönem (bir veya iki yıl) ya da tekrarlanan yoğun deneyimlerdir.



Organizasyonlar İçinde Liderlik Ekipleri ve Liderlik Kültürleri

Şimdiye kadar, bireylerin liderlik tarzları üzerinde odaklandık. Fakat liderlik tarzlarının ekipleri ve organizasyonları da tanımlamakta kullanılabileceğini biliyoruz. Burada kısaca takımların eylem mantıklarından bahsedelim.

Uzun vadede, en etkin ekipler grubun hem bireyler ve hem de organizasyon kısmında gelişme ve öğrenme fırsatları olarak işe ait iddialı durumu gören Stratejist bir kültüre sahip olanlardır.

Çoğu üst düzey yönetici ekipleri Başaran eylem mantığında çalışırlar – belirsiz olmayan hedefler ve bitiş zamanları ve genellikle kısa zamanlı bitiş sürelerine karşı açık stratejiler, taktikler ve planlar ile çalışmayı tercih ederler. Sıkıntı ortamında başarılı olurlar (“işleyiş zorlaştığında, zorun üstesinden gelinmeye başlanır”) ve beraber işe girişmek ve görev dağıtımından büyük zevk alırlar. Tipik olarak, ekibin liderleri ve birçok diğer üye, birçok Uzman, bir veya iki Bireyselci veya Stratejist (tipik olarak dikkate alınmadıklarını hissederler) içerecek şekilde Başaranlardan oluşacaktır. Böyle Başaran ekipler genellikle tepki vermek için sürekli yavaşlamak isterler, ve “sonsuz felsefe yapma” kabul ederek amaçlar ve kabullenmeler hakkındaki soruları bertaraf etmeye meyillidir ve tipik olarak yaratıcı çalışmalara “duvara karşı” çarpmalar diyerek düşmanca bir mizahla cevap verirler.

Üst düzey yönetim ekiplerinin Uzmanlar olarak çalıştığı büyük, eski şirketlerde durum daha kötüdür. Burada, genel müdür kendilerini şef ve “ekiplerini” bilgi-rapor eden formalite olarak görürler. Ekip hayatı, paylaşılmış problem-çözme, karar-verme, veya strateji oluşturan çabalardan yoksundur. Diplomat eylem mantığı ile sınırlanmış üst düzey ekipler daha bile az işlevseldir. Kuvvetli statü farklılıkları, tartışılmaz normlar, ve dikkatlice sahnelenmiş ayinsel saray törenleriyle özdeşleşmiştir.

Liderlerin gelişim yolculuğu kolay bir şey değildir. Bazı insanlar hayatları boyunca çok az değişir; bazı değişmeler çok miktarda olur. Genetiğin inkar edilemez önemli rolüne rağmen, insan doğası sabit değildir. Kendilerini geliştirmeye ve kendi farkındalığının artar hale gelmesine çalışmakta istekli bir şekilde dönüşümcü liderler haline gelirler. Birkaçı Simyager haline gelebilir, ancak birçoğu Bireyselci ve Stratejist olma potansiyeline ve arzusuna sahiptir. Yöneticilerini ve liderlik ekiplerinin kendi eylem mantıklarını incelemelerine yardım eden kuruluşlar zengin ödülleri elde edebilirler.
KAYNAKÇA

ROOKE, David ve TORBERT, R. William, ‘7 Transformations of Leadership’, Harward Business Review, Nisan, 2005. (Kısmi Tercüme - İngilizce)







Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©atelim.com 2016
rəhbərliyinə müraciət