Ana səhifə

Tema 1: Introducere in managementul resurselor umane (M. R. U.)


Yüklə 0.53 Mb.
səhifə5/8
tarix25.06.2016
ölçüsü0.53 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8

Ncp=n(n-1)/2


n – numărul subordonaţilor саге trebuie evaluaţi.

Folosirea acestei metode permite obţinerea mai multor informaţii despre fiecare angajat. Dificultatea acestei metode este numărul mare al comparaţiilor саге trebuie efectuate.


A

B

C

D

E


1C


A



2C C D E



3D C D E



4A C E



5B E
c) Metoda distribuţiei forţate. Prin folosirea acestei metode evaluatorul ordonează angajaţii de-а lungul unei scale, plasînd un anumit număr sau procent din angajaţi la deferite nivele ale performanţelor: excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfăcător.




Număr



de

angajaţi






10% 20% 40% 20% 10%




excelent bun mediu sub mediu satisfăcător

Ponderea faţă de total

Un neajuns al acestei metode este că un manager poate greşi plasînd un individ în grupul cel mai slab sau în cel superior pe baze subiective. O deficitate apare cind evaluatorul trebuie să explice angajatului de ce este plasat într-un grup inferior, faţă de altă persoană încadrată într-un grup superior.

III. Metode scrise:

а) Metoda incidentelor critice. Presupune că managerul înregistrează acţiunile cele mai favorabile şi cele mai nefavorabile саге apar în ce priveşte performanţele fiecărui angajat. Cînd se întîmplă un incident critic managerul îşi notează acest lucru. O listă а incidentelor critice este ţinută de-а lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat şi se are în vedere la evaluarea periodică. Metoda are unele neajunsuri:



  1. Ceea ce constituie un incident critic nu este definit şi interpretat în acelaşi mod de către toţi managerii.

  2. Notarea zilnică sau săptămînală а incidentelor critice а fiecărui angajat necesită un consum important de timp.

b) Metoda eseului. Această metodă presupune ca managerul să scrie un scurt eseu саге să descrie performanţele fiecărui angajat de-а lungul perioadei de evaluare. Metoda are unele neajunsuri: unii manageri comunică în scris mai bine decît alţii. Deci, calitatea evaluării depinde de abilitatea de а scrie а evaluatorului. Metoda este consumatoare de timp.

c) Revizuirea domeniului. Potrivit acestei metode, un specialist din compartimentul de personal analizează performanţele împreună cu şeful direct а celui evaluat. Acesta evaluiază fiecare angajat, ca mai apoi să fie verificate de şeful compartimentului de personal. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre fiecare funcţie pentru а putea efectua evaluări obiective. Avantajul acestei metode constă în aprecierea salariaţilor pe o bază unitară, unde este eliminat subiectivismul managerilor.



IV. Metode complexe de evaluare.

Managementul prin obiective. Această metodă arată obiectivele performanţelor pe саге o persoană speră să le obţină în cadrul unei perioade de timp. Obiectivele stabilite de fiecare manager sunt derivate din obiectivele generale ale organizaţiei. pRocesul conducerii prin obiective cuprinde patru etape:



  1. Revizuirea funcţiei. Constă în faptul că angajatul şi superiorul său revăd descrierea funcţiei şi activităţile principale ale acesteia.

  2. Stabilirea standardelor de performanţe. Sunt elaborate standarde specifice ale performanţelor.

  3. Stabilirea obiectivelor. Se efectuiază de către angajat împreună cu superiorul. Obiectivele trebuie să fieastfel stabilite încît să fie realiste şi posibil de realizat.

  4. Analiza performanţelor obţinute. Angajatul şi superiorul său folosesc obiectivele ca bază pentru continuarea discuţiilor privind performanţele realizate de către angajat.

Metoda respectivă nu poate fi aplicată fiecărui angajat. Procesul conducerii prin obiective poate fi aplicate mai mult asupra managerilor.
6. Există diferite categorii de evaluatori саге pot efectua evaluarea performanţelor şi саге ocupă poziţii diferite în ierarhia organizaţională sau faţă de persoana саге este evalută:

  1. Evaluarea angajaţilor de către superiori. Această modalitate se bazează pe presupunerea că managerul este cel calificat şi indicat să evaluieză realist, obiectiv şi corect performanţele fiecărui subordonat. Evaluările efectuate de către şefii direcţi pentru muncitori, tehnicieni şi funcţionari sunt cuprinse într-un document intitulat – Fişa de apriciere а personalului. Documentul respectiv include o serie de elemente:

  • rezultatele obţinute în postul ocupat;

  • orientarea profisională;

  • perspectivele de dezvoltare profisională.

Fiecare element se apreciază pe o scară cu cinci mărimi. Evaluarea de manageri prezintă unele dezavantaje:

  • mulţi manageri consideră că nu au capacitatea sau pregătirea necesară pentru а evalua contribuţia subordonaţilor lor.

  • Unii manageri nu permit rolul de а determina viitorul carierii subordonaţilor lor.

  1. Evaluarea superiorilor de către subordonaţi. Utilizarea acestei modalităţi are unele avantaje:

  • permite îmbunătăţirea performanţelor în muncă şi а potenţialului managerial;

  • determină managerii să acorde atenţia cuvenită relaţiilor cu subordonaţii;

  • face posibilă evidenţierea situaţiilor conflictuale şi identificarea punctelor slabe ale managerilor mai puţin competenţi.

Evaluarea de către subordonaţii direcţi prezintă şi unele dezavantaje:

  • reacţia negativă pe саге o au mulţi manageri atunci cînd sunt evaluaţi de subordonaţi;

  • frica de represalii din partea managerilor cărora li s-а făcut o evaluare nefavorabilă şi саге pot să intuiască cine i-а evaluat;

  • subordonaţii pot să nu fie suficient de critici sau obiectivi.

Aplicarea în practică а acestei modalităţi trebuie să îndeplineascăanumite condiţii:

  • asigurarea anonomatului răspunsurilor subordonaţilor;

  • managerul evaluat să aibă în subordine un număr suficient de angajaţi;

  • concentrarea evaluării asupra acelor aspecte ale performanţei manageriale pe саге subordonaţii le cunosc şi le pot aprecia cel mai bine.

  1. Evaluarea de către salariaţi aflaţi pe posturi echivalente. Această modalitate constă în faptul că evaluarea performanţelor este efectuată de către colegi aflaţi pe posturi similare. Utilizarea acestei modalităţi poate determina neînţelegeri, poate deteriora relaţiile de muncă sau poate dezbina armonia unui colectiv.

  2. Autoevaluarea. Este un instrument de autodezvoltare саге determină pe fiecare angajat să-şi identifice punctele forte şi slăbiciunile proprii şi să-şi stabilească odiective de sporire а competenţei în munca sa. Autoevaluarea produce un feedback şi poate constitui o modalitate de sporire а încrederii fiecărui angajat în abilitatea sa de а îndeplini sarcina de muncă.

  3. Evaluarea externă. Evaluarea, în cazul dat, este efectuată de experţi externi. Experţii externi sunt solicitaţi în cazuri speciale cînd se urmăreşte evaluarea unor persoane situate la nivele superioare ale conducerii organizaţiei sau pentru determinarea potenţialului unei persoane în vederea unei eventuale promovări.


1   2   3   4   5   6   7   8


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©atelim.com 2016
rəhbərliyinə müraciət