Ana səhifə

Tema 1: Introducere in managementul resurselor umane (M. R. U.)


Yüklə 0.53 Mb.
səhifə4/8
tarix25.06.2016
ölçüsü0.53 Mb.
1   2   3   4   5   6   7   8

9. Îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri şi subordonaţi.

10. Evaluarea performanţelor constituie o bază а interacţiunii părţilor menţionate саге ajung să se cunoască din ce în ce mai bine.


11Aplicarea oportunităţilor egale în procesul de evaluare а performanţelor.


  1. Procesul de evaluare а performanţelor reprezintă un ansamblu de proceduri standartizate şi prevede obţinerea informaţiilor privind comportamentul profesional al personalului firmei. (fig.6.1)

Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atît pentru organizaţie cît şi pentru indivizi numai dacă este efectuată în mod corect. Corectitudinea evaluării depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite ceea ce presupune:

  1. Capacitatea de а reflecta adevărul (validatea …

  2. Fidelitatea evaluării (capacitatea de а furniza rezultate identice la aplicare repetată).

  3. Echivalenţa rezultatelor (evaluatorii independenţi ajung la acelaşi rezultat).



PROCESUL EVALUĂRII PERFORMANŢELOR PROFESIONALE



Promovare


Productivitate

Motivare


Salarii

Concediere



Definirea


obiectivelor

evaluării



Pregătirea


evaluării





Alegerea


criteriilor

de evaluare



Realizarea performanţelor

Evaluarea potenţialului

În funcţie de complexitatea postului şi de criteriile de evaluare

Alegerea metodelor şi periodicităţii

Pregătire evaluatorilor şi а celor evaluaţi

Asigurarea climatului

Fapte privind punctele tari şi punctele slabe

Recomandări de perfecţionare

Analiza

informaţiilor



Culegerea informaţiilor

Comunicarea rezultatelor

Informaţii privind evaluarea

Evaluarea rezultatelor

Analiza rezultatelor

Controlul efectelor evaluării

Evaluarea performanţelor

resurselor umane














4. În procesul de evaluare а performanţelor pot apărea o multitudine de erori саге pot influenţa rezultatul şi anume:

а) Standardele variabile de la un salariat la altul. În procesul evaluării performanţelor menagerul va trebui să evite folosirea unor standarde diferite pentru persoanele cu posturi similare, deoarece acest lucru poate provoca o reacţie negativă. Angajaţii devin nemulţumiţi cînd ei consideră că superiorul lor foloseşte standarde diferite de apreciere а performanţelor de la o persoană la alta.



  1. Efectul de halou. Apare atunci cînd un manager apreciază un angajat la nivelul cel mai înalt sau cel mai scăzut datorită unei caracteristici personale, саге de multe ori nu este în legătură cu funcţia sau munca angajatului. Spre exemplu, un muncitor саге nu are absenţe poate fi cotat în toate domeniile inclusiv şi а celei privind cantitatea şi calitatea produselor. Pentru evitarea unor asemenea probleme îl constituie însăşi conştientizarea acestora şi а dificultăţilor pe саге le presupun, precum şi pregătirea corespunzătoare а managerilor precum ca aceştea să fie capabili să examineze cu profesionalism criteriile de evaluare а performanţelor.

  2. Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci cînd celor mai recente rezultate li se acordă o pondere mai mare decît performanţele vechi. Salariaţii simţind acest lucru devin mai conştiincioşi atunci cînd se apropie perioada acordării calificativelor. Unii salariaţi încearcă să profite de acest factor de moment pentru а intra în atenţia şefului în perioada dinaintea evaluării.

  3. Erori de indulgenţă şi de severitate. În cazul erorilor de indulgenţă marea majoritate а angajaţilor sunt evaluaţi ca fiind foarte buni, deci la un nivel de performanţă mai ridicat decît contribuţia acestora. În cazul erorilor de siveritate angajaţii sunt evaluati sub nivelul performanţelor lor. Aceste erori pozitive sau negative sunt determinate de faptul că fiecare evaluator are propriul sistem de valori şi dispune de un anumit set de criterii саге acţionează ca un standard faţă de саге se fac evaluările necesare.

  4. Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datorează sistemului de valori şi prejudecăţilor celui саге evaluiază. Vîrsta, etnia, religia, vechimea pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat mai ales dacă managerul nu-şi dă seama că este subiectiv sau nu recunoaşte că acest lucru îi afectează aprecierea.

  5. Eroarea de contrast. Se datorează tendinţei evaluatorului de а-i aprecia pe ceilalţi în contrast cu propria-i persoană sau саге rezultă din compararea persoanelor între ele şi nu cu cerinţele posturilor, cu standardele de performanţă stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă.

Cauzele саге duc la supraevaluarea performanţelor:

  • tendinţa managerilor de а evita prezentarea unor aspecte negative саге ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaţiei;

  • dorinţa managerilor de а cîştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate;

  • incapacitatea evaluatorilor de а realiza evaluări diferenţiate din punct de vedere al performanţelor;

  • frica de represalii;

  • lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor.

Cauzele саге duc la subevaluarea performanţelor:

  • preocuparea managerilor de а menţine angajaţii cît mai aproape de realitate şi de а-i atenţiona în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;

  • dorinţa managerilor de а părea mai autoritari în faţa subordonaţilor;

  • teama managerilor că angajaţii саге obţin calificaţiile excelente le-or putea afecta autoritatea proprie;

  • percepţia greşită а noţiunii de exigenţă;

  • spiritul critic excesiv.


5. Există mai multe metode de evaluare а performanţelor:

I. Metode simple de evaluare. Constau în faptul că unui manager i se cere să stabilească rezultatele întreprinderii în formular, prin marcarea unui nivel al performanţelor fiecărui angajat.

а) Scala grafică de evaluare. Este metoda cel mai des utilizată. În cazul folosirii acestei metode sarcina principală а evaluatorului este de а estima gradul în саге un individ posedă sau nu o anumită calitate profesională.

Principiul de bază al acestei metode constă în evaluarea angajaţilor separat, în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanţă: cantitatea muncii, calitatea muncii, iniţiativa, nivelul de cunoştinţe, comportamentul în muncă etc.

b) Lista de control. Este o metodă simplă de evaluare. Managerul primeşte o listă de întrebări la саге trebuie să înscrie саге sunt caracteristicile şi performanţele angajatului. Lista poate fi elaborată în aşa fel încît calificativelor să le corespundă anumite valori. Valorile nu sunt cunoscute de cel саге efectuiază eveluarea. Aceste liste cuprind informaţie de genul: termină lucrul la timp, este cooperant, acceptă critica, este de acord să lucreze ore suplimentare etc.

c) Alegerea forţată. Este o variantă mai complexă а listei de control. Evaluatorul este solicitat să răspundă la două întrebări: una în саге angajatul este “cel mai bun” şi una în саге angajatul este “cel mai puţin bun”. Întrebările sunt cu aspect negativ şi pozitiv.

II. Metode comparative de evaluare а performanţelor.

а) Metoda ordonării. În cazul acestei metode, evaluatorul ordonează angajaţii de la cel mai bun la cel mai puţin bun. O primă dificultate а metodei este faptul că mărimea diferenţei între diferiţi indivizi nu este bine difenită. Spre exemplu, poate fi o diferenţă mică între persoanele clasate pe locurile trei şi patru, dar mare între cei de pe cei de pe poziţiile 4 şi 5. O asemenea dificultate poate fi depăşită printr-o extensie, cu sensul acordării unor puncte саге să indice mărimea diferenţilor de performanţă între angajaţii plasaţi pe diferite poziţii. Este posibil ca persoana plasată pe ultimul loc în cadrul unui grup ar putea să fie plasată pe primele locuri în alt grup. Ordonarea poate fi afectată de eventuale prejudecăţi, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.



  1. Metoda comparaţiilor pereche. Potrivit acestei metode evaluatorul compară pe fiecare angajat cu altul, iar apoi pe cei apreciaţi mai buni între ei pînă se ajunge la o anumită ierarhizare. Metoda necesită un număr mare de comparaţii pereche:
1   2   3   4   5   6   7   8


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©atelim.com 2016
rəhbərliyinə müraciət