Tema 1: Introducere in managementul resurselor umane (M. R. U.)

Stabilirea viziunii generale

privind resursele umane

Managerii solicită unităţi de

personal începerea recrutării

Unitatea de personal şi

managerii revizuiesc funcţiile

şi calificarea necesară

Sunt cercetate sursele interne

de recrutare

Utilizarea surselor externe

de recrutare

Procesul de selecţie

Urmarirea şi evaluarea rezultatelor

Recrutarea accidentală (intensivă) poae lua forma unii companii de recrutare а unui anumit număr de angajaţi într-o perioadă scurtă de timp. Asemenea situaţiei pot fi rezultatul lipsei unui sistem de planificare şi previziune în domeniul resurse umane pentru а identifica cu anticipaţie nevole şi schimbările în structura Forţei de Muncă а organizaţiei.

Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens între diferite organizaţii şi persoane.

Organizaţia doreşte să transmită semnale privind imaginea şi activitatea pe саге o desfăşoară, politicile sale de personal, precum şi faptul că este un loc bun unde se poate lucra.În acelaşi timp organizaţia doreşte să primească semnale de la solicitanţii săi саге să-i ofere o imagine cît mai scalistă privind potenţialul lor.

2. 
   Recrutarea personalului este influinţată de mai mulţi factori:
   

1. 
   Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii. Manifestările şi modificările în timp ale acesteia au o influenţă deosebită asupra recrutării. Dacă pe piţa muncii se manifestă o ofertă de personal redusă din punct de vedere calitativ, iar nivelul şomajului este foarte scăzut, procesul de recrutare este foarte diferit.
   
2. 
   Capacitatea sistemelor de pregătire şi dezvoltare а resurselor umane.
   
3. 
   Atracţia zonei sau а localităţii precum şi facilităţile locale (locuinţă, transport).
   
4. 
   Cadrul legislativ. Are în vedere reglementarea diferitor aspecte ale procesului de recrutare, pentru а se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum şi discriminările de orice natură.
   
5. 
   Sindicatele. Prin prevederile contractelor colective de muncă pot determina unele constrîngeri ale activităţii de recrutare sau pot influenţa procesul respectiv.
   
6. 
   Imaginea sau reputaţia organizaţiei.
   
7. 
   Preferinţele potenţialilor candidaţi pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaţii sau pentru un anumit regim de muncă şi odihnă. Acestea pot fi influenţate de alţi factori: experienţă profesională, influenţele familiei, prietenilor, etc.
   
8. 
   Cultura organizaţională. Datorita valorilor promovate influenţează pozitiv dorinţa de recrutare şi angajare а candidaţilor.
   
9. 
   Politicile şi practicile manageriale din domeniul resurselor umane.
   
10. 
    Criteriile politice, etnice sau de altă natură саге pot constitui condiţii ale recrutării personalului.
    
11. 
    Situaţia economico-financiară а organizaţiei.
    
12. 
    Alţi factori:
    

• 
  necesitatea de а identifica şi de а atrage o parte din potenţialii candidaţi în mod confidenţial şi fără publicitate.
  

• 
  existenţa unor posturi deosebit de complexe pentru саге potenţialii candidaţi sunt greu de găsit, de identificat şi de atras.
  

1. 
   Identificarea şi atragerea unui număr cît mai mare de candidaţi pentru а se obţine necesarul cantitativ şi calitativ de angajaţi.
   
2. 
   În ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei, din exteriorul organizaţiei sau prin combinarea acestor posibilităţi.
   
3. 
   Măsura în саге organizaţia preferă să atragă candidaţi cu calificărisatisfăcătoare саге sunt în căutarea unui loc de muncă şi саге sunt interesaţi de ocuparea posturilor vacante.
   
4. 
   Eforturile de recrutare а personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea imaginii de ansamblu а organizaţiei în aşa fel încît chiar candidaţii respinşi să-şi dezvolte atitudini pozitive faţă de organizaţie.
   
5. 
   Realizarea recrutării personalului într-un timp cît mai scurt şi cu cele mai mici cheltuieli posibile.
   

3. 
   Sursele de recrutare а personalului pot fi interne sau externe organizaţiei. Ambele mobalităţi prezintă avantaje şi dezavantaje.
   

Sursele interne de recrutare sunt angajaţii actuali ai organizaţiei, prietenii şi rudele ale acestora, personalul în formare şi solicitanţii anteriri.

Problemele posibile саге pot apărea în cazul recrutării interne:

Mişcările de personal nu sunt posibile :

1. 
   În cazul în саге organizaţia se dezvoltă rapidşi angajaţii existenţi ar putea să nu facă faţă cerinţelor;
   
2. 
   În cazul în саге nu s-а realizat o pregătire corespunzătoare а propriilor angajaţi pentru ca aceştia să-şi poată asuma noi responsabilităţi.
   
3. 
   Dacă se constată o anumită stagnare, o amplificare а rutinei şi conservatismului, recrutarea internă ar putea să nu fie dorită.
   
4. 
   În cazul organizaţiilor dispersate geografic, o problemă specifică o constituie gradul în саге sunt dorite transferurile dintr-un loc în altul.
   
5. 
   Există cazuri în саге un şef ierarhic facilizează promovarea unui subalter mediocru din dorinţa de а pleca din compartimentul său.
   

1. 
   Posibilitatea cunoaşterii mult mai bune а punctelor “forte” şi “slabe” ale candidaţilor.
   
2. 
   Atragerea candidaţilor este mult mai uşoară.
   
3. 
   Selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă.
   
4. 
   Probabilitatea de а lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului mare de informaţii privind angajaţii organizaţiei.
   
5. 
   Tinpul necesar pentru orientarea şi îndrumarea pe posturi а noilor angajaţi este mult mai mică.
   
6. 
   Motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte deoarece oportunităţile de promovare sunt stimulative.
   
7. 
   Posibilitatea îmbunătăţirii rezultatelor financiare şi realizarea obiectivelor propuse.
   
8. 
   Recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare.
   
9. 
   Creşte sentimentul de apartenenţă, de loialitate faţă de organizaţie.
   

1. 
   Nu favorizează promovarea “ideilor noi” în organizaţie.
   
2. 
   Politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune greşit că angajaţii luaţi în consideraţie dispun de calităţile necesare pentru а fi promovaţi.
   
3. 
   Favorizează manifestarea principiului lui Peter саге constă în faptul că angajaţii sunt promovaţi pînă ce ajung un nivel la саге nu mai sunt capabili să acţioneze adecvat.
   
4. 
   Poate provoca diferite conflicte între angajaţi determinate de modul diferit de percepere а faptelor.
   
5. 
   Scăderea performanţelor şi demoralizarea angajaţilor саге nu au fost promovaţi.
   

Dacă posturile vacante nu pot fi ocupate din interior se apelează la sursele din afara organizaţiei, colegii şi universităţi, şcoli profesionale, agenţii specializate, oficiile forţei de muncă, piaţa muncii, alte întreprinderi, etc. Cînd se folosesc anunţuri pentru recrutarea de candidaţi trebuie ca acestea să continuă răspunsuri la întrebările:

• 
  Ce vrem să realizăm?
  
• 
  Cine sunt persoanele şi ce condiţii li se cer pentru саге vrem să le angajăm?
  
• 
  Ce mesaj va transmite anunţul?
  
• 
  Cum va fi prezentat mesajul?
  
• 
  În саге mediu trebuie difuzat mesajul?
  

1. 
   permite atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali;
   
2. 
   noii angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi;
   
3. 
   permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei;
   
4. 
   permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului;
   
5. 
   încurajează un nou mod de gîndire în cadrul organizaţiei, etc.
   

Dezavantajele recrutării externe:

а) identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil;

b) riscul de а ajunge candidaţi саге nu se pot menţine la potenţialul înalt demonsrat în timpul angajării;

c) costul recrutării personalului este mult mai ridicat;

d) timpul necesar pentru orientare şi integrare pe poziţii este mai mare;

e) în situaţiile în саге au loc frecvent angajări din afara organizaţiei, potenţialii candidaţi interni pot provoca unele probleme sau unele aspecte de nemulţumire şi de descurajare.

4. 
   Metode de recrutare а resurselor umane.
   

а) Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosită. Pentru а fi eficientă publicitatea trebuie să aibă un continut clar. Anunţul trebuie să fie bine conceput, să ofere informaţii suficiente, să fie formulat cît mai exact şi politicos, şi să fie difuzat pe o arie întinsă pentru а avea garanţia că а ajuns la persoanele de саге sunt nevoie.

Caracteristicile acestei metode:

• 
  Atrage solicitanţii саге apreciază că pot efrectua activităţile specificate.
  
• 
  Oferă puţine amănunte despre post.
  
• 
  Rezultatele sunt influenţate de mijloacele de comunicare.
  
• 
  Atingerea scopului depinde de existenţa unui număr mare de cititori, ascultători fără serviciu sau саге au serviciu dar doresc schimbarea funcţiei ocupate.
  

2. 
   Reţeaua de cunoştinţe. Metoda constă în а apela la colegi, asociaţii, cunoscuţi саге pot oferi informaţii despre persoanele interisate să ocupe posturile vacante. Această metodă are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective sau pot interveni anumite presiuni în scopul angajării unor persoane.
   

• 
  Se adresează numai persoanelor cunoscute.
  
• 
  Se adresează unor persoane саге nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv.
  
• 
  Aria de cuprindere а potenţialilor candidaţi este limitată.
  
• 
  Timpul pentru recrutare este mare.
  

2. 
   Căutarea persoanelor. Este o metodă complexă de recrutare а angajaţilor pentru posturile de conducere sau pentru posturile cu un grad înalt de specializare. Întreprinzătorii саге află că un bun candidat într-un domeniu este disponibil, îi fac oferte de angajare avantajoase şi depun toate eforturile pentru ai angaja cît mai repede.
   
3. 
   Folosirea consilierilor pentru recrutare.
   
4. 
   Activităţi de marketing.
   

Responsabilităţi privind selecţia RU revin atât departamentului de RU cât şi managerilor.

Departamentul de RU

1. 
   Asigură primirea iniţială a candidaţilor.
   
2. 
   Conduce interviul iniţial de alegere.
   
3. 
   Administrează testele iniţiale.
   
4. 
   Obţine informaţii de bază şi referinţe.
   
5. 
   Propune candidaţii pentru selecţia finală.
   
6. 
   Asigură examinarea medicală pentru angajare.
   
7. 
   Evaluează rezultatul şi eficienţa procesului de selecţie.
   

1. 
   Stabileşte cerinţele, calificarea şi experienţa pentru ocuparea funcţiei.
   
2. 
   Participă la procesul de selecţie.
   
3. 
   Realizează interviul final de selecţie.
   
4. 
   Stabileşte informaţiile ce trebuie să fie urmărite privind concordanţa persoanelor selectate cu funcţia.
   
5. 
   Analizează efectele şi eficienţa recrutării şi selecţiei personalului.
   

Solicitantul vine în organizaţie

R
ecepţia

S


olicitantul completează formularul de cerere Interviul iniţial de alegere Nu corespunde

Oferirea funcţiei

Introducerea lui în procesul de selecţie se justifică numai în următoarele concluzii:

• 
  În urma campaniei de recrutare se înscriu pentru selecţie foarte mulţi candidaţi iar condiţiile de primire şi intervieiere de care dispune firma nu sunt continui. Se referă la organizaţiile mici şi mijlocii.
  
• 
  Firma nu are elaborate tehnici de culegere şi exploatare a informaţiilor biografice.
  

Pentru ca informaţia despre candidat să fie cât mai completă, în Curriculum Vitae trebuie menţionate şi hobby-urile care exprimă interese pentru activităţi din afara profesiei şi alte preferinţe pentru petrecerea timpului liber.

Cele mai utilizate Curriculum Vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale.

Curriculum Vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală şi continuând în ordine inversă cronologică. Acest tip de Curriculum Vitae nu trebuie să aibă perioade ne acoperite. Acestea trebuie să fie explicate pentru a nu lăsa posibilitatea să fie interpretate în defavoarea candidatului.

Curriculum Vitae funcţional presupune accentul pe realizările obţinute, fără a ţine seama de realizările lor. Candidatul prezintă posturile obţinute după preferinţa sa, punând accentul pe realizările şi deprinderile însuşite.
6.b. Se recomandă ca un Curriculum Vitae să fie însoţit de o scrisoare de prezentare care nu repetă informaţiile conţinute în acesta. Ea trebuie să fie mai scurtă şi mai concisă. Poate să conţină elemente specifice care nu sunt incluse în Curriculum Vitae: salariul actual, motivaţia pentru noul serviciu etc. În scrisoare de prezentare se poate menţiona salariul actual, dar nu se specifică salariul dorit pentru noul post. Scrisoarea trebuie să fie adresată unei persoane anumite: şefului departamentului de personal sau directorului general.
6.c. Recepţia candidatului are rolul de a produce o informare şi o impresie favorabilă reciprocă. Atitudinea faţă de organizaţie şi chiar faţă de produsele sau serviciile pe care le oferă poate fi influenţată de prima întâlnire. Întâlnirea iniţială trebuie făcută cu tact şi în măsură de a acorda asistenţă într-o manieră prietenească. Condiţiile de angajare trebuie prezentate clar şi onest.
6.d. Interviul iniţial de alegere este realizat înaintea completării formularului de cerere a unui post având scop de a vedea dacă acesta are şanse de a fi ales pentru funcţia disponibilă. În cadrul interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni pe baza cărora să se determine în ce măsură candidatul îndeplineşte unele cerinţe pentru a putea realiza sarcinile funcţiei oferite. Chestiunile abordate privesc interesul solicitantului pentru funcţie: locul de muncă dorit, plata aşteptată, disponibilitatea pentru muncă, calificarea minimă necesară etc. Pe baza răspunsurilor primite candidaţii sunt evoluaţi pentru a vedea dacă sunt acceptaţi pentru a putea participa la procesul de selecţie.

Completarea formularului de cerere se face de către candidaţii acceptaţi după interviul iniţial. Formularele de cerere pentru angajare, pot avea forme şi conţinut variat, de la o organizaţie la alta. În general formularele de cerere cuprind chestiuni cum sunt: starea civilă, numărul şi vârsta dependenţilor, informaţii asupra soţului / soţiei, date despre şcoli superioare absolvite, cine poate fi contactat în caz de urgenţă.

Conţinutul formularelor de cerere trebuie să fie adoptate şi în funcţie de unele particularităţi pe grupuri profesionale: manageri, economişti , funcţionari de birou, supervizori et.
6.e. Testarea de selecţie are o importanţă deosebită cu procesul de selecţie mai ales dacă testele sunt validate şi interpretate în mod corect. Testele de selecţie trebuie alese în funcţie de specificul fiecărui post care ar putea pune în evidenţă abilităţile specifice necesare pentru îndeplinirea sarcinilor şi obligaţiilor de muncă. Se folosesc următoarele categorii de teste:

• 
  Teste de cultură generală şi de specialitate.
  
• 
  Teste de aptitudini şi abilitate.
  
• 
  Teste de inteligenţă.
  
• 
  Teste de personalitate.
  
• 
  Teste de efort fizic.
  
• 
  Teste privind interesul candidatului de a lucra în organizaţie.
  
• 
  Teste de iscusinţă în management.
  
• 
  Teste de cunoştinţe.
  
• 
  Teste de onestitate.
  

Testele de onestitate se folosesc de unele firme pentru a reduce pierderile prin furturi sau pentru a elimina persoanele ne oneste. Testele de onestitate conţin întrebări de felul:

• 
  Veţi spune şefului dumneavoastră dacă ştiţi că un alt angajat fură din organizaţie?
  
• 
  Este corect de a lua cu împrumut mijloace din companie pentru a le folosi acasă?
  

Există 3 tipuri de interviuri folosite în domeniul selecţiei personalului:

1. 
   Interviuri structurale. Folosesc un set de întrebări standardizate care sunt puse tuturor candidaţilor pentru o anumită funcţie. Scopul unor asemenea interviuri este de a se obţine date similare de la toţi candidaţii pe baza unor întrebări standard.
   
2. 
   Interviul non directiv foloseşte întrebări generale din care sunt dezvoltate alte întrebări. Interviul non directiv este folosit mai mult în consultaţii psihologice. Persoana care conduce interviul pune întrebări generale pentru a stimula intervievatul să discute cu el. Apoi el alege o idee din răspunsul candidatului pentru a formula următoarea întrebare.
   
3. 
   Interviul stresant. Este un tip special de interviu, cu scopul de a produce anxietate şi o presiune asupra candidatului, pentru a vedea modul cum el reacţionează. Într-un astfel de interviu persoana care conduce interviul ia o atitudine agresivă. Asemenea interviuri sunt utilizate în cazul posturilor în care se pot întâlni situaţii cu un înalt grad de stres.
   

1. 
   Planificarea interviului. Acesta nu trebuie să nu se efectueze întâmplător. O planificare pre interviu este esenţială pentru o bună conducere a acestuia. Planificarea interviului de selecţie trebuie să înceapă cu alegerea timpului şi locului pentru interviu. Persoana care conduce interviul trebuie să revadă formularul de cerere a candidatului.
   
2. 
   Controlul interviului. Controlul presupune a se cunoaşte probabil informaţiile ce trebuie colectate, obţinerea lor în mod sistematic şi oprirea când datele necesare au fost obţinute. Controlul interviului nu presupune ca cel care-l conduce să vorbească mult, ci să orienteze convorbirea spre obţinerea informaţiilor necesare.
   
3. 
   Abordarea realistă a funcţiei. Persoana care conduce interviul trebuie să ofere informaţii corecte despre funcţie pentru care se face selecţia.
   

• 
  Întrebări care rar produc un răspuns adevărat.
  
• 
  Întrebări conducătoare, acelea care răspunsul este sugerat clar din modul cum sunt puse.
  
• 
  Întrebări ilegale ce ţin de starea civilă, credinţă.
  
• 
  Întrebări cu răspunsuri clare sunt acelea pentru care cel ce conduce interviul are deja răspunsul în formularul de cerere.
  
• 
  Întrebări care nu sunt în legătură cu postul.
  

I. Judecăţi premature. Persoanele care conduc interviul îşi formează de al început o părere despre candidat în funcţie de cum este îmbrăcat, cum salută ei.

II. Accentele nefavorabile. Din cercetări se apreciază că informaţia nefavorabilă are o greutate de două ori mai mare decât o informaţie favorabilă, ceea ce poate bara accesul candidatului la postul solicitat.

III. Efectul de halo. Apare atunci când se acordă o importanţă mai mare unei caracteristici a subiectului faţă de cum este în realitate şi acoperă alte aspecte.

IV. Prejudecăţi. Se apreciază că cei care realizează interviul tind să favorizeze sau să selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemănătoare după vârstă, experienţei etc.

V. Zgomotul cultural. Candidatul doreşte să obţină postul, iar dacă va divulga unele fapte inacceptabile despre sine ar putea fi respins.

• 
  Numărul celor selectaţi să fie mai mic sau egal cu numărul de posturi vacante.
  
• 
  Numărul celor selectaţi este mai mare decât posturile disponibile. Persoanele care îndeplinesc toate cerinţele dar care nu pot fi încordaţi din lipsă de posturi dar care nu pot fi încordaţi din lipsă de posturi constituie o rezervă pentru încadrarea în viitor, pe măsura operaţiei unor posturi disponibile.
  

La încheierea procesului de recrutare şi selecţie este necesar a se face o evaluare a eforturilor făcute şi a identifica efectele şi eficienţa timpului şi a banilor cheltuiţi. Pentru aceasta se analizează unii indicatori:

• 
  Numărul candidaţilor. Obiectivul unui program bun de selecţie şi recrutare este de a asigura un număr cât mai mare de candidaţi.
  
• 
  Calitatea candidaţilor. Se caracterizează prin stabilirea unei concordanţe adecvate între nivelul de calificare a candidatului şi cerinţele postului.
  
• 
  Costul pe un candidat. Acesta variază în funcţie de poziţia posturilor.
  
• 
  Rata selecţiei reprezintă procentul persoanelor angajate dintr-un număr de candidaţi: Rs = ^{Nr. angajaţi} / _{Nr. solicitanţi * 100}
  
• 
  Timpul consumat pentru angajare este durata de timp între momentul primului contact de angajare şi cel al angajării.
  
• 
  Măsuri pe termen lung al e eficienţei recrutării şi selecţiei pot fi fundamentale pe baza unor informaţii despre performanţele postului, absenteism, costul pregătirii, circulaţia şi fluctuaţia personalului etc.
  

1. 
   Conţinutul pregătirii profesionale.
   
2. 
   Abordarea sistemică a pregătirii profesionale.
   
3. 
   Metodele de pregătire.
   

1.
1. Pregătirea profesională este un proces de învăţare prin care oamenii îşi însuşesc deprinderi şi cunoştinţe noi, care îi ajută în îndeplinirea sarcinilor lor de muncă.

Pregătirea eficientă este o investiţie în resursele umane ale organizaţiei cu efecte pe termen lung. Pregătirea profesională poate contribui la creşterea productivităţii muncii, la îmbunătăţirea calităţii produselor şi diminuarea erorilor, la satisfacţie în muncă şi reducerea fluctuaţiei.

Componentele procesului de pregătire profesională sunt: formarea şi perfecţionarea profesională.

Prin formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce perfecţionarea are în vedere îmbunătăţirea capacităţii existente. Noţiunea de formare profesională include: calificarea profesională, perfecţionarea, specializarea, formarea prin experienţă şi informare profesională.

Responsabilităţile pregătirii profesionale

Compartimentul R.U. Managerii

1.- Asigură materialele privind 1.- Asigură informaţii tehnice.

creşterea calificării. 2.- Supraveghează determinarea

2.- Coordonează eforturile de pregătire. nevoilor de pregătire.

3.- Asigură pregătirea în afara funcţiei. 3.- Conduce pregătirea în cadrul

4.- Coordonează planurile de carieră organizaţiei.

şi eforturile de dezvoltare a R.U. 4.- Participă la eforturile pentru

schimbări organizaţionale.

Obiectivul unei organizaţii este realizarea unui profit maxim. Modernizarea proceselor de fabricaţii nu asigură profitul dorit dacă nu se are în vedere pregătirea profesională a angajaţilor.

1. 
   Motivarea. Pentru a stimula pregătirea profesională a angajaţilor, firmele pot aplica diverse forme de motivare.
   

Motivaţia intrinsecă rezultă din interesul persoanei pentru îmbogăţirea cunoştinţelor. Motivaţia extrinsecă este rezultatul unor recompense şi penalizări exterioare ( mărirea sau reducerea salariului ). Cu cît motivaţia angajatului este mai puternică cu atât apare un grad mai ridicat de asimilare a cunoştinţelor. Motivaţia de a studia este determinată de răspunsul la o serie de întrebări:

1. 
   Cât de mult este important pentru mine acest loc de muncă?
   
2. 
   Cât de important este să acumulez aceste cunoştinţe?
   
3. 
   Dacă le învăţ, îmi vor ajuta?
   

3.- Diminuarea capacităţii de muncă, îl poate pune pe angajat în situaţii de a nu-şi mai putea îndeplini sarcinile şi obligaţiile de muncă. El va fi nevoit să apeleze la colegi şi la şeful ierarhiei. Dacă nu primeşte răspuns la neclarităţile sale profesionale va fi nevoit să-şi însuşească acele cunoştinţe strict necesare

4.- Srategiile de practică au drept scop consolidarea şi dezvoltarea cunoştinţelor şi abilităţilor dobândite anterior. Practica se poate realiza în mai multe moduri: poate fi practică activă şi pasivă, efectivă în mod fragmentat sau comasat.
2. Succesul oricărei pregătiri profesionale poate fi măsurat prin volumul ţi nivelul de cunoştinţe şi deprinderi însuşit care se aplică la îndeplinirea funcţiei. Un program sistematic bun proiectat poate contribui la poate contribui la buna pregătire a personalului.

Sistemul de pregătire profesională cuprinde 3 faze: (fig. 1)

1.- Stabilirea nevoilor de pregătire.

2.- Implementarea sistemului.

3.- Evaluarea rezultatelor.

În faza 1 se determină nevoile de pregătire a personalului. Este o fază de diagnostic şi de stabilire a obiectivelor pregătirii. Managerii pot identifica nevoile de pregătire prin 3 tipuri de analiză: - organizaţională,

• 
  a sarcinilor.
  
• 
  individuală.
  

Analizele organizaţionale consideră organizaţia ca un sistem iar în planificarea strategică a R.U. este necesar să se identifice cunoştinţele, abilităţile care vor fi necesare angajaţilor în viitor ca urmare a schimbărilor organizaţionale.

Analizele organizaţionale pot fi folosite pe baza unor indicatori ai performanţelor organizaţiei. Pe această bază se pot identifica slăbiciunile în domeniul pregătirii personalului şi anume:

• 
  circulaţia şi fluctuaţia personalului.
  
• 
  absenteism.
  
• 
  performanţele slabe etc.
  

nevoilor de pregătire

obiectivelor primare

pregătirii

pregătirii

pregătirii

Evaluarea

Comasarea rezultatelor

Analiza sarcinilor. Pe baza analizei sarcinilor de muncă se stabilesc cerinţele funcţiilor existente în organizaţii. Descrierea şi specificaţia funcţiei oferă informaţiile necesare despre performanţele aşteptate şi calificarea necesară pentru ca angajaţii să îndeplinească munca necesară. Identificarea nevoilor de pregătire se realizează prin compararea cerinţelor şi exigenţelor funcţiei cu îndemânarea, abilităţile şi cunoştinţele angajaţilor.

Analiza individuală caracterizează modul în care fiecare angajat îşi îndeplineşte sarcinile funcţiei pe care o ocupă. Folosirea datelor obţinute din evaluarea performanţelor individuale pentru a determina nevoia de pregătire este o abordare comună.

O altă modalitate de a stabili nevoile de pregătire individuală este discutarea directă cu angajaţii, superiorii lor şi managerii pentru a identifica ceea ce ei consideră necesar.

Ca sursă de informaţii pot fi: chestionarele, testele de îndemânare, studii de atitudine etc.
3. Există mai multe metode de pregătire profesională:

Pregătirea în cadrul funcţiei.

Acest tip de pregătire se realizează de către angajaţii cu experienţă, supervizori şi manageri. Aceştea trebuie să fie capabili să-i înveţe cât mai bine pe angajaţii care participă la pregătire.

O problemă a acestui tip de pregătire este caracterul său întâmplător. De asemenea, este posibil instructorii să nu aibă experienţa necesară, timp sau să nu dorească să participe la procesul de pregătire.
Pregătirea prin simulare

Constă în folosirea unui model, a unui “duplicat” al activităţii reale de muncă. În aceste condiţii cursantul se poate pregăti, poate învăţa în condiţii similare, apropiate de cele reale, dar fără presiune determinată de îndeplinirea sarcinilor concrete de muncă. În cazul folosirii acestei metode trebuie să se ţină seama ca stimularea să fie realistă, iar echipamentele utilizate să fie similare celor existente în activitatea practică. Se foloseşte la pregătirea şoferilor, piloţilor, mecanicilor de locomotivă, operatori la maşini şi instalaţii complexe etc.

Se poate realiza prin 2 modalităţi:

1. 
   Pregătirea internă - Este o formă de pregătire în cadrul funcţiei şi constă din combinarea îndeplinirii sarcinilor postului cu instruirea în clase, şcoli de meserii etc.
   
2. 
   Ucenicia - Este o formă de pregătire, pe baza unui program, a unor persoane în curs de formare. Persoana este repartizată pe lângă un angajat sau specialist cu experienţă.
   

Presupune trecerea unei persoane pe un alt post din acelaşi compartiment sau din compartimente diferite. Această rotaţie permite stabilirea şi identificarea postului în care performanţele sale ar putea fi maxime.

Cuprinde cursuri şi prezentări de lecţii, seminare, conferinţe care pot fi folosite atât în legătură cu postul cât şi pentru dezvoltarea pregătirii profesionale.

Este o metodă de autoînvăţare care prevede învăţarea pas cu pas şi confirmarea ei imediată. Materia care trebuie învăţată trebuie divizată în module. Cursantul răspunde după fiecare modul. După însuşirea cunoştinţelor necesare la fiecare modul, cursantul trece la următorul.

Un manager poate fi înlocuit de un subaltern al său pe o anumită perioadă de timp.

9.- Delegarea sarcinilor

10.- Participarea în grupuri eterogene de muncă

11.- Instruirea la calculator

12.- Mijloace audiovizuale

3. Evaluarea pregătirii profesionale constă în compararea rezultatelor după pregătire cu obiectivele şi standardele stabilite. Deoarece pregătirea este consumatoare de timp şi de mijloace financiare şi materiale este necesar a se face evaluarea rezultatelor eforturilor de pregătire a personalului. Aceasta se poate realiza prin raportarea costurilor asociate pregătirii şi beneficiile obţinute, cost/beneficiu.

Este necesar a se compara rezultatele înainte şi după pregătire. Natura costurilor şi rezultatele pregătirii profesionale:

1.- Salariul instructorului.

2.- Materiale pentru pregătire.

3.- Cheltuieli de întreţinere pentru

instructori şi cursanţi.

4.- Echipament.

5.- Transport.

6.- Salariul cursanţilor.

7.- Pierderi de producţie.

8.- Timpul pentru pregătire.

Există mai multe modalităţi de a proiecta şi evalua programele de pregătire profesională:

1. 
   Post măsurarea. Este un mod de a evalua eficienţa măsurării profesionale, prin măsura în care cursanţii îşi îndeplinesc funcţiile după pregătire în raport cu ceea ce managementul aşteaptă.
   
2. 
   Pre şi post măsurarea. Presupune de a determina şi compara rezultatele muncii înainte şi după pregătire.
   
3. 
   Pre şi post măsurarea cu grup de control. În afară de măsurarea rezultatelor proprii ale cursanţilor înainte şi după pregătirea profesională, se măsoară şi compară cu performanţele, precum şi cu cele ale unui grup d control care nu a urmat nici o formă de pregătire profesională
   

Autorul Kirkpatrick pune în evidenţă 4 nivele spre care trebuie să se concentreze eforturile de evaluare a pregătirii, şi anume: reacţia, învăţarea, comportamentul şi rezultatele.

1. 
   Reacţia - presupune a vedea cât de mult le place şi agreează cursanţii pregătirea. Evaluarea nivelului reacţiei cursanţilor se poate realiza prin interviuri sau chestionare.
   
2. 
   Învăţarea - reprezintă extinderea învăţării de către cursant a faptelor, principiilor şi abordărilor care au fost incluse în pregătire. Nivelul de învăţare se măsoară prin cât de bine cursanţii au însuşit faptele, ideile, conceptele prezentate în timpul pregătirii.
   
3. 
   Comportamentul - exprimă cât de mult acesta este schimbat ca urmare a programului urmat. Evaluarea nivelului comportamental constă în a determina efectele pregătirii reflectate în performanţele obţinute.
   
4. 
   Rezultatele - sînt evaluate prin măsurarea efectelor pregătirii asupra îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. În acest scop se poate compara rezultatele privind productivitatea, circulaţia şi fluctuaţiile personalului, calitatea producţiei, înainta şi după pregătire.
   

4. Prin noţiunea de carieră se înţelege mişcarea ascedentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorie cu scopul de a obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere.

Managementul carierii planifică şi modelează progresul în cadrul unei organizaţii în concordanţă cu evaluările nevoilor organizatorice, precum şi cu performanţele, potenţialul şi preferinţile individuale ale memebrilor acesteia.

Principalele obiective ale managementului carierei sunt:

1. 
   Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanţă cu natura activităţii desfăşurate precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale.
   
2. 
   Integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale cu nevoile şi obiectivele organizaţionale.
   
3. 
   Identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi.
   
4. 
   Elaborarea unor planuri de carieră.
   
5. 
   Îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora.
   
6. 
   Sprijinirea angajaţilor în identificarea calificativelor şi calitîţilor necesare atât pentru posturile curente cât şi pentru cele viitoare.
   
7. 
   Asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate.