Ana səhifə

Stratejik liderliK


Yüklə 164.49 Kb.
tarix24.06.2016
ölçüsü164.49 Kb.
STRATEJİK LİDERLİK

Dünyada giderek artan köklü değişimler yaşanmakta, değişim rüzgârı her ülkede ciddi etkiler yaratmaktadır (Ersen, 2003, s.16). Toplumsal yaşantıda, teknolojide ve kullanılan araçlarda 40–50 yılda görülen değişmeler, 21. yüzyılda bir yıl, bir ay, hatta bir gün içinde gerçekleşmektedir (Can, 2002). Bu süreçte; geleceği düşünmeden, günlük sorunları hallederek

yürütülen bir yönetim şekli, örgütlerin zor duruma düşmesini kaçınılmaz kılmaktadır. Teknolojik gelişmeler, sosyal anlayışlardaki değişiklikler, nüfus yapısının değişimi,değişen hükümetlerin değişen ekonomik, sosyal ve eğitim politikaları, ülkenin dış ilişkileri vb. pek çok etmen örgütleri doğrudan ya da dolaylı olarak etkilemektedir(Pamuk ve diğerleri, 1978, s.25). Bu etkilerin sonucunda yönetim anlayışında da değişmeler olmaktadır. Yönetimde eski anlayışlar giderek önemini kaybetmekte, yeni fikirler, görüşler, yaklaşımlar ortaya çıkmaktadır. Stratejik yönetim, değişim mühendisliği, toplam kalite gibi adlar altında yeni yönetim teknikleri giderek artan bir şekilde benimsenmeye ve uygulanmaya başlanmaktadır (Aktan, 2003, s.xi). Yaşanan bu hızlı değişimler, diğer tüm örgütleri olduğu gibi eğitim örgütlerini de değişime zorlamaktadır (Gümüşeli, 2001)

Bilgi, teknoloji ve iletişimde yaşanan gelişmeler, ülkeleri ekonomiden siyasete kadar pek çok alanda birbirlerine doğru iyice yaklaştırmıştır. Bu yaklaşmanın temelinde küreselleşme süreci yer almaktadır (Aktan, 2005; Giddess,2000, s.40–45)

Küreselleşme süreci;örgütlerin birbiri ile rekabetini hızlandırmış, örgütlerdeki zaman kullanımını, karar ve uygulamalardaki hız ve değişimi başlı başına stratejik bir etmen haline getirmiştir(Ersen, 2003, s.10)

Strateji Kavramı Kapsamı ve Temel Boyutları

Stratejinin Anlamı

Strateji kavramı, yüzyıllardır kullanılan ve daha çok askeri alanda hâkim olan bir

kavram olarak karşımıza çıkmaktadır.

Bunun yanında satranç başta olmak üzere çeşitli oyun ve spor karşılaşmalarında da oldukça sık kullanılan bir kavramdır.

Strateji kavramının işletmecilik alanında ise özellikle 1970’li yıllardan sonra yaygın bir şekilde kullanıldığı görülmektedir (Akgemci, 2008: 3).

Etimolojik kökeni Eski Yunanca’ya dayanan strateji kelime anlamı itibariyle,

"sevk etmek, yöneltme, gönderme, götürme ve gütme" demektir. Strateji, Eski Yunanca

“stratos” (ordu) ve “ago” (yönetmek, yön vermek) kelimelerinin birleştirilmesiyle

oluşturulmuştur. Stratos kavramının açılımında, “ordu” ve “lider” anlamları vardır.

Kelimenin eski Yunan generallerinden Strategos'un bilgi ve sanatına atfen kullanıldığı da sanılmaktadır.

Kimi yazarlar kelimenin etimolojik yönden Latince “stratum” kelimesinden türetildiğini ifade etmektedirler. Latincede “stratum”; “yol, çizgi, nehir yatağı” anlamlarına gelmektedir.

Bu köken ve kelimelerin yorumu önderlik ekme, ordunun hareketlerini yönlendirme ve yok edici saldırı eylemini yapabilme anlamlarını içeriyor (Kesici ve Basım, 2007: 315; Aktan, 2008:1)

Strateji kelimesinin sözlük anlamı ise “bir amaca varmak için eylem birliği sağlama ve düzenleme sanatı” olarak ifade edilebilir.

Strateji kavramı savunma alanında geniş olarak kullanılan bir kavram olmakla birlikte

zaman içerisinde yönetim alanında da kullanılmaya başlanmıştır. Yönetim bilimi

açısından strateji kavramı, “bir örgütün amacına ulaşmak için izleyeceği yollar”

anlamını taşımaktadır. Yönetim biliminde özellikle firmaların ya da şirketlerin

rakiplerine karşı izleyeceği stratejiler, önce “Stratejik Planlama”, ilerleyen yıllarda ise

“Stratejik Yönetim” adı verilen bir disiplinin doğmasına neden olmuştur. Günümüzde

Stratejik Yönetim, yönetim biliminde çok önemli araştırma alanlarından birini oluşturmaktadır (Aktan, 2008: 1).

İktisatçı ve matematikçi olan Neuman ve Morgenstern stratejiyi “kişisel faydasını maksimum kılmaya çalışan iki oyuncunun rasyonel davranışları” şeklinde tanımlamaktadırlar. (Akgemci, 2008: 3).

Yönetim ve işletme alanında strateji; işletmenin çevresi ile arasındaki ilişkileri düzenleyen ve rakiplerine üstünlük sağlayabilmek amacıyla kaynaklarını harekete geçiren bir anlam taşımaktadır. (Çetin,2008:38)



Strateji Kavramının Kapsamı

Strateji kavramının da tek bir tanımının yapılmasının mümkün olmadığı görülmektedir. Bu bağlamda birbirini tamamlayıcı özelliklere sahip farklı bakış açılarından tanımlar yapmak mümkündür.(Akgemci, 2008: 3-4)



-Plan Olarak Strateji:

Eylemi ve örgütleri, bilinçli ve amaçlı olarak önceden tanımlanıp ilan edilmiş

hedefler doğrultusuna yöneltilmesi.

-Ortaya Çıkan Yön Olarak Strateji:

Önceden tanımlanıp ilan edilmiş hedef doğrultusu yerine, ortamın duyarlılığı

içinde örgütlerin tavır ve katılımları sonucu eylem yönünün ortaya çıkması.

-Konum Olarak Strateji:

Beklenti ve işlevlerin tanımladığı örgüt çevresi içinde örgütlerin yerlerini

belirleyen, örgüt ile çevresi arasındaki ilişkiyi düzenleyen konum saptaması.

-Bakış Açısı Olarak Strateji:

Ortak eylemde buluşan örgütlerin; ortak misyonları nedeni ile paylaştıkları

normları, değerleri ve davranış kalıplarını içeren bakış açısı.

İşletmeler Açısından Strateji

İşletmeler açısından strateji fırsat ve tehditleri dikkate alarak işletmenin zayıf ve

güçlü olduğu yanlarının belirlenmesi ve işletmeye rekabet avantajı sağlayacak konum

belirleme, karar alma ve uygulama süreci olarak da tanımlanabilir. İşletme yönetimi

alanında yapılan bazı strateji tanımları şu şekilde belirtilebilir (Akgemci, 2008: 4;

Stratejik Yönetim, 2008: 2):

-Strateji, fırsat ve tehditleri dikkate alarak örgütün zayıf ve güçlü olduğu

yanlarının belirlenmesi ve örgüt performansını arttıracak konum belirleme, karar alma ve uygulama sürecidir.

-Strateji, bir değişim yaratmak ve değişime hükmedebilmektir.

-Strateji, ulaşmaya değer bir gelecek için bugünden çalışmaktır.

-Strateji, riskleri başkalarından farklı bir şekilde algılayıp hesaplayabilmektir.

-Strateji, geleceğin kazançları uğruna bugünün kayıplarını göze alabilmektir.

-Strateji, bir değişim gereğini görecek sezgi, sağduyu ve vizyona ve bunu gerçekleştirecek irade gücüne sahip olmaktır.

-Strateji, uyuşma ve uzlaşmaya zorlayan çevre güçlerine direnebilmektir.

-Strateji, bugüne, geleceğin kavram, kuram ve kurumları açısından bakabilmektir.

-Strateji, düşünce formlarını kullanabilmektir.

-Strateji, bireysel ve örgütsel güç ve zaafları net bir biçimde görebilmek ve gerçekçi bir tavır alabilmektir.

-Strateji, engellerden yılmamak, bunları fırsat olarak değerlendirebilmektir.



Stratejinin Özellikleri

Strateji, bir analiz etme sanatıdır; bu da birtakım bilgilerden hareketle istenilen sonuca gitmektir. Stratejiler üst yönetim tarafından belirlenir; bunu yaparken de daha önceki stratejiler göz önünde bulundurulur. Strateji amaçlara bağlı bir unsurdur; bir işletmenin stratejisi o işletmenin genel amaçlarına hizmet eder ve güçlerin bu amaçlar etrafında toplanmasını sağlar. Strateji işletmenin bütün unsurlarını uyum içinde çalıştırır; örgütün bütün kademelerinde koordinasyonu kolaylaştırır (Çetin, 2005: 38).

Strateji, karmaşık ve dinamik bir örgütte çalışanları cesaretlendirme ve harekete geçirme aracıdır. Yönlendirici ve motive edici bir faktördür. Bireyler belirsizlik ortamlarında karamsar olurlar ve nasıl hareket edeceklerini bilemezler. Bireylere belirsizliği azaltıcı bilgiler ve hedefler sunuldukça çalışma hırsı ve motivasyonları artar.Bu şekilde çalışanlar ve idareciler taktik faaliyetlerin taslağını hazırlayabilirler.Karmaşık ve dinamik bir çevrede örgütün faaliyet sahası belirlenir. Kurumun mevcut kaynaklarından nasıl yararlanacağı ve bunların nasıl konuşlandırılacağı belirlenir.Kaynakların ve mevcut gücün kullanım dağılımı yapılır. Bu dağılım, serbest rekabet

ortamı ve örgütün faaliyet gösterdiği sektördeki mevcut rakiplere göre belirlenir.Böylece örgütün hareket tarzı belirlenerek, kuruluş veya kurumun lehine olacak esaslar üzerinde ayrıntılı şekilde yapılandırılmış olan bir takvim ve yol belirlenmiş olur (Başer,1998: 90).

Strateji örgütün tüm finansal ve beşeri kaynaklarını uyum içerisinde yöneten ve faaliyete geçiren bir unsurdurStratejinin temel özelliği, “planlama, örgütleme, yönetme, koordinasyon, kontrol ve sonuç alma” işlevlerini kapsamasıdır. Savaşta sonuç alma nasıl ki, var olma veya yok olma ile eş anlamlı iken; özellikle küreselleşen günümüz dünyasındaki örgütlerin fayda yaratmaları veya işlevsizliğe sürüklenmeleri de, stratejik yönetimin temel özelliğinin boyutlarını gözler önüne sermektedir (Stratejik Yönetim, 2008: 2).

Stratejinin genel özellikleri bağlamında aşağıdaki hususlar, farklı bir gruplandırma ve açılımla yeniden sıralanabilir (Eren, 2000: 6-8; Yılmaz, 2008: 1):



1.Strateji, Bir Tür Analiz Aracıdır: Bu araç, düşünme yöntemi ve açık bir sistemde faktörler arası mantık ilkeleri ve ilişkileri üzerine kurulmuş, karar verme ve kararlar içindeki engellerin kaldırmasıyla ilgilidir.

2.Amaçlara Bağlı Bir Unsurdur: Bir işletmenin stratejisi o işletmenin genel amaçlarına hizmet eder ve güçlerin bu amaçlar etrafında toplanmasını sağlar.

3.Çevre İlişkisini Düzenler: İşletme veya örgütün çevresiyle etkileşimini ve ilişkilerini sürdürülebilir şekilde ayarlar.

4.Devamlı Olarak Tekrarlanan İşlerden Çok, Uzak Geleceğe Bağlı Bir Düzeni

İlgilendirir: Stratejik seçimler, işletmenin uzun sürede izleyeceği politikalarla ilgili olduğu için monoton (rutin) karar ve işlerden kesinlikle ayrılır.

5.Finansal ve Beşeri Kaynakları Uyum İçinde Yönetir ve Faaliyete Geçirir:

Strateji işletmenin günlük hayatı içinde cereyan eden olayların ve alınan kararların yön vericisi veya pusulası da olmaktadır.Yönetmek, anlaşmazlıkları ortadan kaldırmaktır. Doğaldır ki,strateji, yönetimin gerekliliğini ortadan kaldırmamakta,aksine oyunun kurallarını belirlemekte, belirsizliği azaltmakta ve izlenecek yolları ve kaideleri açıklığa kavuşturmaktadır.



6.Örgütün Beşeri Kaynaklarını Cesaretlendirir ve Harekete Geçirir: Ekonomik, teknolojik, politik ve sosyal bakımdan çevresel değişimlerin kavranmasına, işletme üzerindeki olumsuz etkilerin giderilmesine ve olumlu etkilerin de zamanında farkına varılarak onlardan yararlanma fırsatına olanak verir.

7.İşletme veya Örgütün Temel Faaliyet Sahalarını Belirler: İşletmenin mevcut kaynaklarından nasıl yararlanılacağını ve uzun süre içindeki dağılımının kesin dökümünü ve takvimini içerir.
Stratejik Liderlik

Liderlikle ilgili tanımlar incelendiğinde, tanımların özde bir, ayrıntıda farklı olduğu görülmektedir (Başaran, 2004, s.73). Tanımların ortak özelliği; liderliğin bir grup etkinliği ve bilinçli bir şekilde başkalarının davranışlarını etkileme süreci olduğudur (Ensari, 1999, s.82)

Liderlik kuramları genel olarak; “özellikler kuramı”, “davranışçı kuramlar” ve “durumsallık

kuramı” olarak ele alınmaktadır. (Çelik, 2004, s.189-193; Erçetin, 1998, s.27-51; Kağıtçıbaşı, 1998, s. 294-300)



Liderlikle ilgili kuramlardan ilki özellikler kuramıdır. Bu kuramın savunucuları, etkin bir lideri etkin olmayan bir liderden ayıran belirli bireysel özelliklerin (fiziksel, zihinsel, kişilikle ilgili) doğuştan var olduğunu ileri sürmüşlerdir. Özellikler kuramının liderliği açıklamada yetersiz kalması araştırmacıları lider davranışlarını incelemeye yöneltmiştir.

Davranışçı kuramın temelinde liderin, liderlik sürecinde gösterdiği davranışlar yer alır. Davranışçı kuram “görev yönelimli” ve “ilişki yönelimli” olmak üzere iki temel liderlik davranışı üzerinde durmaktadır. Ohio Devlet Üniversitesi, Michigan Üniversitesi çalışmaları, Lewin, Lipit ve White’ın “Otokratik, Demokratik ve Liberal Liderlik”; Robert Blake ve Jane Mouton’un “Yönetim Gözeneği” yaklaşımları davranışsal kuramı yönlendiren başlıca çalışmalardır. Davranışsal kurama göre liderin etkililiğini, onun sahip olduğu özellikler değil, daha çok liderin izleyicileri karşısındaki yaptığı davranışlar artırır.

Durumsallık kuramı ise farklı durumlarda etkili olabilecek liderlik davranışlarının önceden kestirilemeyeceğini savunmaktadır. Yani değişik koşullar için değişik liderlik biçimleri gereklidir.Bu kuramın öncüleri arasında, Fiedler’in “Durumlara ve Koşullara Göre Liderlik”, House’nin “Amaçlara Yönelik Liderlik”, Hersey ve Blanchard’ın “Grubun Olgunluk Düzeyine Göre Liderlik” yaklaşımları sayılabilir.Hersey ve Blanchard’a göre,grubun olgunluk düzeyine göre liderin davranışı,otokratik davranıştan demokratik bir davranışa doğru bir eğilim gösterir.

Özellikler kuramını ve davranışçı kuramı tamamlayıcı ,geliştirici özellik taşıyan durumsallık kuramı içerisinde, son dönemde dönüşümcü (transformational), vizyoner,geleneksel (transactional), etik ve eğitim örgütlerine özgü öğretimsel liderlik gibi liderlik biçimleri de geliştirilmiştir (Bayrak, 1999; Çelik, 2004; Uysal, 2001). Stratejik liderlik ise, stratejik yönetim yaklaşımıyla birlikte alanyazına girmiş bir liderlik kavramıdır. Ancak alanyazında stratejik liderliğin ayrı bir liderlik biçimi olup olmadığı konusunda farklı görüşler bulunmaktadır. Baron ve Henderson (1995), stratejik liderliğin ayrı bir liderlik biçimi olduğunu belirtirken; Davies ve Davies (2006, s.122)stratejik liderliğin, dönüşümcü liderlik, öğretimsel liderlik gibi bir liderlik biçimi olmadığını ancak her tür liderlik biçimi için gerekli olan bir özellik olduğunu vurgulamaktadır. Thomson ve Stricland (2001, s. 430-431) stratejik liderliği, pek çok liderlik rollerine sahip olma, doğru zaman ve koşullarda bu rollerinden uygun olanları yerine getirme olarak açıklamaktadır. Dolayısıyla stratejik liderlik, bünyesinde diğer liderlik biçimlerini barındıran şemsiye bir kavramdır.

Stratejik liderin temel sorumluluğu, tanımı gereği, örgütün yaşamasını ve rekabet üstünlüğünü sürdürmesi ile ilgili olduğundan; stratejik liderin geleceğe dönük, yönlendirici yetenek ve özelliklere sahip olması diğer özelliklere göre daha fazla önem taşımaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004, s.375).

Stratejik liderliği 1980’lerde ilk ortaya atan kişi olduğunu söyleyen John Adair (2005, s.41) stratejik lideri, “örgütün değişim zamanlarında liderlik kademelerinde beklenenleri başarılı bir şekilde yerine getiren kişi” olarak tanımlamaktadır.



Stratejik liderlik; örgütün içinde bulunduğu iç ve dış çevreyi doğru analiz ederek stratejileri oluşturmak, doğru zamanda doğru stratejileri uygulamak, değerlendirmek ve içinde bulunulan ortama uygun liderlik davranışında bulunmaktadır. Stratejik lider ise, bu davranışta bulunan ve örgütte stratejik yönetim sürecinden sorumlu olan kişi ya da kişilerdir.

Bir stratejik lider, temelde bir örgütün lideridir. Bir etkili stratejik lider ise bir örgütün, değişim zamanlarında liderlik kademesinde doğal olarak beklediklerini başarılı bir şekilde yerine getirendir (Adair, 2004).



Stratejik Yetenek :Örgütte stratejik liderlik yeteneklerini kullanma kabiliyetinin, örgütün yaşam döngüsündeki basamaklara yada bireysel liderlik basamaklarına mı bağlı olduğudur. Liderler önce yönetici yeteneklerini mi geliştirirler, kendilerini yeterli gördüklerinde mi stratejik yeteneklerle ilgilenmeye başlarlar, stratejik uygulama, sadece işlemsel eylemi mi izler yoksa Davies,B.(2003)’in de dediği gibi bu, bilineni yönetmenin ve yeniyi geliştirmenin bir yolu olan çift s-eğrisi (double s-curve) kullanan çift hat (twin-track) paralel yaklaşımının bir parçası olabilir mi (Davies, 2004)
Sekil 1. Ardışık ve Paralel Gelişim Yaklaşımı


Kaynak: Davies, 2003.

Yukarıdaki sekil liderlerin, çift hat (twin-track) yaklaşımını kullandığını belirtmektedir. Stratejik sıçramalar yaparak yeni bir çalışma yoluna geçme kabiliyet ve kapasitesini oluşturmaya çalışırlar. Bu iki işlem, “isleri daha iyi yapma” yönetimsel göreviyle “isleri farklı olarak yapma” liderlik görevini birleştirir (Barker,2003; Davies, 2003; Davies & Davies, 2003; Wise 2003, Akt: Davies, 2004).

Liderlerin eylemlerini gerçekleştirirken sadece belli bir plan program üzerinde ilerlemeleri bazı durumlarda onlara başarı sağlamayabilir. Liderler bunu hissettikleri anda esnek davranarak kendilerini başarıya götüreceklerine inandıkları başka bir yöne sapmalıdırlar Böylece hem örgütlerinin ömrünü uzatabilirler hem de yeni başarılar elde edebilirler.

Stratejik Liderliğin Öğeleri

Stratejik liderliği daha iyi kavramak için parçalara ayırabiliriz. Stratejik liderlik, bir örgütün, grubun kimliğine ve vizyonuna dayanan paylaşılan amaçları, öncelikleri ve hedefleri anlayıp tanımlayıp uyarlamasını sağlayan bir karar verme sürecidir ve bütünleyici bir süreçtir. Su aşağıda belirtilen öğeleri içerir (Morrill,2007)



İnsan ve değerler: Strateji, liderliğin bir parçası olarak ele alındığında insanın (human agency) bir parçası haline dönüşür. Stratejik liderlik, eleştirisel farkındalığı,açık bir şekilde dile getirmeyi ve değerlerin yürürlüğe konmasını gerektirir.

Örgütsel kültür ve paradigmalar: Bir örgütün kimliğini ortaya çıkarma sürecinde stratejik liderlik, inançlar ve değerler sistemi olan örgüt kültürünün farkına varılmasını sağlar.

Hikaye ve vizyon: Liderliğin olasılıklarını ortaya çıkarmak için strateji, örgütsel hikayenin gücünü, isteklerin ve kimliğin anlam bulması için kullanır.

Veri ve bilgi: Stratejik liderlik, veri aktarandır ve bilgi yönünden zengindir.Bir örgütün özelliklerini tanımlamak için çeşitli stratejik göstergeler ve nicel yöntemler kullanır ve bağlamsal olasılıkları ve çabaları ortaya koyar.

Heveslilik ve sorumluluk: Bağlamsal sorumluluk, stratejik düşünmenin ve liderliğin temel tası olarak tanımlanır. Sürekli olarak, geniş sosyal, politik, ekonomik,eğitimsel ve teknolojik alanlarda son gelişmeler hakkında bilgi araştırır.

Kavramsal düşünme: Stratejik liderlik, değişen çevrenin, örgütsel amaç ve değerlerin, eğitimsel programların, birbiriyle bağlantılı olan örgütlerin bağlılıklarının hakkında derin bir kavramsal anlayışa sahip olmayı gerektirir.

Bütünleyici düşünme: Bütün bilgi çeşitleri ve içerdiği anlam sunulduğunda,stratejik liderlik özünde birleştirici bir öğretidir. Geliştirdiği iddialar, ortaya koyduğu hedefler bilginin, kavramların ve çeşitli kaynaklardan farklı şekilde elde edilen anlamların bir sentezini gerektirir.

Karar verme: Karar verme aşamasında, stratejik liderlik kendine has bütünleştirici ve özerk bir karar verme gücü kullanır. Kararlar kültürün, bağlılığın ve politik izlerin derin etkisini taşır.

Sistematik düşünme: Stratejik karar verme süreci yalnızca bütünleştirici değil aynı zaman da sistematiktir. Anlaşılan şudur ki örgütün bir parçasındaki görüşler ve kararlar sistemin bir parçası olarak diğer kısımlara da bağlıdır (Morrill, 2007).

Stratejik Liderin Özellikleri

Stratejik liderlikle ilgili dokuz özellik öne sürülmüştür. Bunların birinci gurubunda örgütsel etkinlikleri üstlenmeyle ilgili yetenekler, ikinci grubunda bireysel yetenekler bulunmaktadır.



Stratejik liderler;

1. Stratejik odaklanma,

2. Stratejiyi eyleme dönüştürme,

3. Bireyleri ve örgütü düzene koyma,

4. Etkili stratejik müdahale noktalarını belirleme,

5. Stratejik yetkiler geliştirme gibi örgütsel yeteneklere sahiptirler.

Stratejik liderler;

1. Mevcut durumla yetinmezler,

2. Özümseyici kapasiteye sahiptirler ( absorptive capacity),

3. Uyarlanabilen kapasite sahiptirler (adaptive capacity),

4. Bilgelik sergilerler (Davies & Davies, 2004).
Sekil 2. Bir Stratejik Liderlik Modeli


Kaynak: Davies, Davies, 2004

1. Stratejik liderler stratejik olarak odaklanma yeteneğine sahiptirler.

Bu nitelik hem uzun süreli geleceği, büyük resmi görme yeteneğini hem de örgütün mevcut yapısını anlamayı içerir (Stacey, 1992; Boisot, 1995; Beare, 2001;Adair, 2002; Akt: Davies, 2004). Stratejik odaklanma, uzun dönemli vizyonu ve kavramları günlük çalışmaya bağdaştırma yeteneğidir.



2. Stratejik liderler stratejiyi eyleme dönüştürme yeteneğine sahiptirler.

Stratejik liderlerin, örgüt için en uygun stratejiyi üretmenin yanı sıra onu işlemsel kelimelere dökerek eyleme dönüştürmesi de gerekir. Kaplan ve Norton(2001), bunun stratejik haritalar ve dengelenmiş puan tablolarıyla yapılabileceğini söyler ve bu tarz yaklaşımların stratejiyi tutarlı ve anlayışlı bir şekilde tanımlamak için bir çerçeve oluşturduğunu belirtir.



3. Stratejik liderler bireyleri ve örgütü aynı hizaya getirme yeteneğine sahiptirler.

Anlamlı ve paylaşılan bir vizyon oluşturduktan sonra stratejik liderlerin,vizyonun hala geçerli, hala dikkat çekici, yansıtıcı olup olmadığını görmelerini sağlayacak geri iletim halkalarını oluşturmaları gereklidir (Gibson, 1997, Akt:Besler, 2004). Vizyonun sürekli evrim geçiren bir nokta olduğu işgörenlerin zihinlerinde yer etmelidir. Stratejik liderlik süreci de sürekli değişim gösteren vizyon unsurları arasında uyum sağlama, kurumun bütün üyeleri arasında iletişim sürdürme ve üyelerin mevcut vizyona bağlılıklarını devam ettirme noktalarını içeren bir süreçtir (Besler, 2004).

Davies (2003), ortak anlayışı geliştirmenin dört aşamalı ABCD yaklaşımını söyle açıklar:

1. Stratejiyi yazılı, sözlü ve yapısal yollarla açıklamak,

2. Paylaşılan deneyimler yoluyla ortak anlayış oluşturmak,

3. Diyalog kurarak gelecekle ilgili zihinsel haritayı oluşturmak,

4. İstenilen sonuçları açıklamak (Davies & Davies, 2005)

Örgütsel Hikayeler: Stratejik liderler, örgütün geçmişini, şimdisini ve geleceği bir bütün olarak ele alan vizyonu hikayeler anlatıp diyaloglar geliştirerek ortaya koymaktadırlar.

Gregory Berry (2001) şöyle der: “Bir örgütün hikayelerini anlayarak davranışların arkasında yatan nedenleri kısmen de olsa anlayabiliriz”. Rutin olaylar yerine bu tür hikayeler paydaşların sosyal öğrenme sistemine dahil olacakları yeni bir“ortak hikaye” (collective story) oluşturmalarını sağlar (Boal & Schultz, 2007).

Kurallar, değerler, ritüeller ve sembollerle birlikte hikayeler de örgütün liderliğinin şekillenmesinde önemli rol oynar. (Morrill, 2007).

4. Stratejik liderler etkili müdahale noktalarını belirleme yeteneğine sahip

olmalılardır.

Liderlerin stratejik farkındalığa sahip olmasını gerektirir. Aynı zamanda, alıcı kapasite, değişim kapasitesi ve stratejik sıçrama noktasını fark etmek, taşıdığı potansiyeli yakalamak ve örgütün bu fırsattan nasıl yararlanacağını anlamak ve kritik zamanda doğru hareketi seçmek için gerekli yönetsel bilgeliği de gerektirir (Boal & Hooijberg, 2000).



5. Stratejik liderler stratejik kabiliyetler geliştirme yeteneğine sahiptirler

Örgütlerin, kendi yetenek ve kapasitelerinden çok uzak olan stratejiler belirlemesi doğal olarak çok risklidir. Örgütlerin kaynak, yetenek ve kapasitelerinin ayrıntılı bir analizi, bir anlamda rekabet üstünlüğü sağlayacak kaynakların daha iyi anlaşılması demektir. Böyle bir bakış açısı, dış çevre fırsatlarıyla iç çevre güçleri arasındaki uyumun daha iyi olmasına yol açacaktır. Örgüt güçlü olduğu alanları önceden bildiğinde, böyle güçleri daha iyi hale getirme yollarını tanımlamada dış çevreyi araştırmaya başlayacaktır (Davies & Davies, 2005).



Kişisel Özellikler

Stratejik liderler mevcut durumdan rahatsızdırlar ve doyumsuzdurlar.

Stratejik liderler özümseyici (absorptive) kapasiteye sahiptirler.

Stratejik liderler uyarlanıcı (adaptive) kapasiteye sahiptir.

Stratejik liderler liderlik bilgeliğine sahiptirler
Etkili Stratejik Liderin Özellikleri(Harrison ve John 2002)

Örgütlerin vizyon,misyon ve ana değerlerini konsept haline getirmesi misyon –vizyon doğrultusunda ve ana değerlerin korunmasını sağlayacak yapıya özgü politikaları ve hedefleri formüle etmeleri,bireysel ve grup içi örgütlenmeye dönük kültür ve çevre oluşturmaları takipçilerinin örnek alacağı davranış modelleri kullanmalarıdır.Stratejik liderin stratejiyi formüle etmesi ve bunu uygulamasını ikili rol olarak değerlendirilmekte ve aşağıdaki şekilde sürece yansımaktadır.






Stratejik Liderlik Süreçleri

Stratejik liderler pek çok görevlerde bulunurlar ve buna göre de rollere bürünürler; stratejik karar verme, gelecek vizyonunu yaratıp dillendirmek, kilit yeterlilikleri ve yetenekleri geliştirmek, gelecek neslin liderini seçip yetiştirmek, etkili bir örgüt kültürü sağlamak, ahlaki değer sistemlerini örgüt kültürü içerisine yerleştirme gibi (Boal & Hooijberg, 2000). Stratejik liderler, örgütün geçmişinden birşeyler öğrenip bunu günümüze uyarlayıp geleceği yaratmasından oluşan örgütün öğrenme kapasitesinin merkezinde rol alırlar (Boal & Schultz 2007).

Stratejik liderin öncelikli olarak dikkat etmesi ve eylemleri gerçekleştirirken göz önünde bulundurması geren noktalar vardır:


  • İşbirliği

  • Yönetme

  • Yasallaştırma

  • Tasarım

  • Sistematik Yöntem

  • Gizli Süreç

Stratejik Yön Belirleme

Stratejik liderin ilk işi stratejiyi belirlemektir. Strateji değişen çevre koşullarına göre örgütün vizyonunun yeniden oluşturulmasına katkıda bulunmak zorundadır.



Stratejinin Başarıyla Uygulanmasını Sağlama

Çoğu örgütler plan hazırlarlar fakat bunu eyleme dönüştüremezler. NCLS araştırması iyi liderlerin aynı zamanda iyi iş bitirici olduklarını göstermektedir. Mintzberg (1995),’in değişiyle, onlar sadece önlerini görme değil daha net görme yeteneğine sahiptirler. Yöneticinin örgütün dış koşullarını olduğu kadar iç koşullarını da iyi bilmesi ve yeniliklere açık bir tutum benimsemesi stratejinin oluşturulması sürecinde önemli bir role sahiptir. Oluşturulan bu stratejinin sağlıklı bir şekilde uygulanabilmesi için de stratejik lidere düşen son derece önemli görevler vardır. Bu görevler şu baslıklar altında toplanabilir:



a) Uygun örgüt yapısı oluşturmak

b) Kaynak dağılımını gerçekleştirmek

c) Örgüt kültürü oluşturmak

d) Etik davranışları benimsetmek

e) İşgörenleri eğitmek

Stratejik Kontrolü Sağlamak

Stratejik yönetim sürecinin son evresidir. Bu evrede yöneticiler stratejik seçimlerinin ve bunlarla ilgili kararlarının örgütün genel amaçlarını gerçekleştirip gerçekleştirmediğini görmek isterler (Halis,Sencay & Demirel, 2006).

Stratejik kontroller; yöneticiler tarafından örgütsel faaliyetleri sürdürmek veya bu faaliyetlerde değişiklikler yapmak için kullanılan formal ve bilgi tabanlı prosedürlerdir (Hitt,1999).

a) Değerlendirme

b) Önleyici tedbirler almak

1.2. Eğitim Örgütlerinde Stratejik Liderlik

Küreselleşme süreci ile birlikte tüm dünyada çok yönlü ve eşzamanlı iletişim gelişmiş,zaman ve mekan farkları ortadan kalkmış, bilgi temel değer haline gelmiş ve yaşamsal bir önem kazanmış, değişimler de hızlanarak nitelik değiştirmiştir (Düren, 2002,s.223, 224). Bu süreçte etkin olabilecek toplumlar ancak bilgi üreten, bilgiyi yayan, paylaşan ve kullanan toplumlar olacaktır (Celep ve Çetin, 2003, s.1)Türkiye’yi “bilgi toplumu” haline getirmede en önemli rol, eğitim örgütlerine düşmektedir (Celep ve Çetin, 2003, s.5). Eğitim örgütlerinin bu rolü

gerçekleştirebilmesi, çevresinde yaşanan değişimleri izlemesini, mevcut kaynaklarını etkili kullanmasını ve geliştirmesini gerektirmektedir. Eğitim örgütlerinde bütün bunları gerçekleştirmenin sorumluluğu eğitim liderlerine verilmiştir. Çünkü ortak bir amaç doğrultusundaki eylemler kendiliğinden eşgüdümlenmezler (Bayrak, 1999, s.1).

Eğitim liderlerinin, değişim sonucu yaşanan belirsizliklerden örgütlerini koruyabilmesi için yaşanan değişimleri, örgütün kendi değer ve amaçları ile dengelemeye çalışması gerekmektedir (Preedy, Glatter ve Wise, 2003, s.6).

Stratejik lider olarak tepe yöneticisi ele alınmaktadır (Besler, 2004, s.17).Ancak 21. yüzyılda yaşanan hızlı değişimler örgütlerin başındaki tepe yöneticilerinin örgütlerin yönünü belirlemede gerekli olan tüm değerlere sahip olmasını engellemektedir. Stratejik liderlik; işgörenleri, müşterileri, tedarikçileri ya da en geniş kitleyi strateji oluşturma sürecine dahil edecek bir liderlik anlayışıdır (Kırım, 2005,s.84). Bu yüzden hiyerarşik piramidin en üstündeki bir ya da birkaç kişi üzerine odaklanan stratejik liderlik anlayışı geçerliliğini yitirmiştir (Besler, 2004, s.17). Artık stratejik liderlik daha geniş bir bakış açısıyla ele alınmaktadır.Okullar için merkezi otorite planlamasına olan aşırı bağlılığın, okul kapasitelerindeki belirsizliğin ve çevresel çalkantıların okul liderlerinin daha ileriye bakmasını yada geleceği daha derinlemesine planlamasını engellediği geçtiğimiz yüzyıllarda fark edilmiştir.Bu, bilim adamlarının, politika oluşturucularının ve uygulayıcıların okullarda stratejik düşünme ve stratejik liderliğin önemini farketmelerine yol açmıştır. Böylece, stratejik liderlikle ilgili uyanış başlamıştır(Dimmock & Walker, 2004).

Sekil 4. Strateji Odaklı Okul Gelişimi İçin Bir Model



Kaynak:Davies,2003

Şekilde de görüldüğü gibi en ortada stratejik lider bulunmaktadır ve saat yönünde bir devinim vardır. Stratejik lider hedefine ulaşıp başarıyı yakalamak için öncelikle kullanacağı süreçleri belirler ve çalışmalarını bu doğrultuda yapar.Stratejik yaklaşımını belirledikten sonra kullanacağı stratejiyi belirler. Bu şekilde bir anlayış izleyen, her amaç doğrultusunda gerekli stratejiyi izleyen liderler strateji odaklı okulları oluşturmuşlar demektir. Doğru strateji başarıyı getirir ve diğerlerinden bir adım önde olmayı sağlar. Tabi bu yolda ilerlerken ani durumlarda strateji başarılı bir şekilde değiştirmek de gerekebilir.



Stratejik Liderlik ve Vizyon

Ireland ve Hitt (1999)’in sosyal gerçekliği tarif eden ve stratejik amaçları birleştiren vizyonun, formüle edilmesi ve dile getirilmesi olarak tanımlandığı stratejik liderlik, bir örgütün sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü arttırabilir ( Woden,2003). Örgütünün karşı karşıya kaldığı gerçekleri tanımlayabilen bir lider örgütsel başarı için etkili bir plan oluşturabilir (Caldwell ve digerleri, 2002; DePree, 1989;Akt: Woden, 2003).



Geriye Haritalama Süreci Olarak Stratejik Liderlik

Elmore (1979-80) geri haritalama yöntemini, politika basamaklarını ters çevirme olarak belirtir. Diğer bir deyişle, zihinde tersten basla, geriye doğru çalış, son amacı belirle ve her aşamadaki özellikleri çizerek bu amaçtan geriye doğru hareket et.



Stratejik Düşünme Ve Liderlik

Bir öğrenme süreci olarak strateji, stratejik düşünmeyle başlar. Stratejik düşünce daha sonra stratejik eylem yoluyla test edilecek olan hipotezleri üretir. Bazen de öğrenme stratejik eylem yoluyla gerçekleşir.

Stratejik liderler genelde stratejik düşünme yetenekleri sayesinde izleyecekleri yolu bilirler ve tüm bu belirsizliklere rağmen bu yolda yürüyecek kadar cesur ve kararlıdırlar. Fakat diğerlerini de bu yolda yürümeye dahil etmek zorundadırlar (Hughes & Beatty, 2005)
Okul Müdürlerinin Stratejik Liderliği

Eğitim sisteminde asıl üretim işlemi okullarda yapılmaktadır. Okullar eğitim sisteminin stratejik ve vazgeçilmez bir öğesidir. Okulların bütün üst sistemleri, okulların işlevini yerine getirmesinde yol gösterici ve destek rolünü üstlenmektedir(Türk, 2002, s. 24). Okulun başarısında da, okul müdürlerinin liderlik rolleri önem taşımaktadır. Çünkü okul müdürleri bir eğitim lideri olarak, okulun ve okul programlarının yönetiminden, öğrenmenin gerçekleştirilmesinden, okulun her yönü ile başarısından ya da başarısızlığından birinci derecede sorumlu olarak görülen kişilerdir.Özellikle etkili okul araştırmalarında, okul müdürünün liderlik özellikleri ile okulun etkililiği arasında ilişkiler bulunmuştur (Balcı, 2002, s.113).

Küresel ortamda yaşanan hızlı değişimler okulları bir yerden yönlendirilen değil, kendi

kendilerine yönlenebilen okullar olma yönünde zorlamaktadır (Erdoğan, 2004, s.39)Stratejik bir lider olarak okul müdürünün küreselleşme sürecinde yaşanan değişim ortamında örgütü daha etkili hale getirebilmesi için köklü değişimler ,yenilikler yapması gerekmektedir.(Eren, 1998,s.341)

Adair (2005, s.93), stratejik liderlik uygulamalarını üç halka modeli ile açıklamaktadır.Bunlar;ortak amaca ulaşmak,takım kurmak , insan kaynaklarını geliştirmektir.

Adair (2005, s.94) bu üç rolü temel alarak, stratejik liderlik uygulamalarını yedi

boyutta ele almıştır. Bunlar:



1- Örgütün tamamı için bir yön belirleme.

2- Başarılı bir strateji ve politika izleme.

3- Stratejileri uygulama.

4- Örgütlenme ve yeniden örgütlenme.

5- Örgüt ruhunu ortaya çıkarma.

6- Örgütü diğer örgütlere ve topluma bağlama.

7- Bugünün liderlerini seçme ve yarının liderlerin yetiştirmedir.

Eren (1998, s. 343-354) stratejik liderlik uygulamalarını, aşağıdaki boyutlarda ele almıştır. Bunlar:

1- Stratejileri seçme.

2- Stratejileri uygulama.

3- Yetenekleri değerlendirme ve kariyer geliştirme.

4- Örgüte stratejik bir yön belirleme, paylaşılan bir vizyon yaratma.

5- Stratejik amaç, strateji ve vizyonlarını başarılı bir şekilde uygulayabilmek için

iyi bir örgüt yapısı oluşturma.



6- Örgüt kültürünü geliştirme ya da değiştirme, etik davranışlarda bulunarak diğer

işgörenlere örnek olma.



7- Stratejileri değerlendirmedir.

Aktan (2003, s.126-127), stratejik liderlik uygulamalarını aşağıdaki başlıklarda ele almıştır. Bunlar:

1- Stratejik yönetim anlayışının benimsenmesini sağlama.

2- Stratejik yönetimi uygulama konusunda kararlı olma.

3- Stratejik yönetimin örgütte uygulanması için bir komite oluşturma, bu komiteye

liderlik etme.



4- Stratejistleri belirleme.

5- Katılımcı bir yaklaşımla vizyon ve misyonun oluşturulmasını ve örgüt üyeleri

tarafından benimsenmesini sağlama.



6- Durum analizi ile stratejilerin belirlenmesini sağlama.

7- Stratejik planlama çalışmaları için yeterli zaman, mali kaynak ve işgören

desteği sağlama.



8- Strateji uygulamalarını izleme, değerlendirme ve bu süreçte görev alanları

ödüllendirmedir.



Ülgen ve Mirze (2004, s. 51) stratejik liderlik uygulamalarını, “sert öğeler” ve

“yumuşak öğeler” olarak iki boyutta ele almışlardır.

Stratejik uygulama sürecinde, stratejik analiz ve seçim konularının analitik analizler yoluyla nesnel bir bakış açısı gerektirdiği süreçler “sert öğeler” olarak tanımlanmaktadır. Sert öğeler, stratejik liderlik uygulamalarının teknik konularını içermektedir.Stratejik liderlik uygulamalarında yumuşak öğeler aşağıdaki konuları kapsamaktadır:

1- Neyin olup bitiğini bilen stratejik yönetim bilincine sahip liderin özellik ve davranışları (Stratejik Liderlik).

2- Performans artırıcı, etik standartların gelişmiş olduğu, değişime fırsat yaratacak yeni fikir ve görüşlere açık, işgörenlerin sahip olduğu ortak değerlerin

benimsendiği etkili bir örgüt ortamının sağlanması (Örgüt kültürü ve etikdeğerler).



3- Liderliğe yatkın ve benimsenen örgüt ortamına uygun insan kaynağı (İnsankaynakları).

Besler (2003, 2004) ise, araştırmalarında stratejik liderlik uygulamalarını aşağıda verilen yedi boyutta ele almıştır. Bunlar:

1- Örgüte stratejik yön verilmesi,

2- Temel yeteneklerin belirlenmesi,

3- İnsan sermayesinin geliştirilmesi,

4- Yeni teknolojilerin etkin kullanımı,

5- Değişime açık bir örgüt kültürünün oluşturulması,

6- Etik öğelerin davranışsal bir norm olarak örgüt kültürüne yerleştirilmesi

7- Stratejik etkinliklerin değerlendirilmesi

Okul müdürlerinin stratejik liderlik uygulamalarını çeşitli nedenlerle istenilen düzeyde uygulayamaması da söz konusu olabilmektedir. Öğretim lideri olarak okul müdürlerinden beklentilerin her geçen gün artması, durmadan büyüyen ve karmaşıklaşan bürokrasi, artan ve çeşitlenen okul gereksinimleri ile zaman darlığı ya da zamanın etkili kullanılamaması gibi etmenler okul müdürlerinin liderlik uygulamalarını güçleştirebilmektedir (Gümüşeli, 1996a). Okul müdürlerinin liderliklerini sınırlandıran etmenleri Griffin (1993; Akt.: Gümüşeli,1996a); yasal ve bürokratik sınırlamalar, zaman yetersizliği ve çatışan rol beklentileri olarak üç boyutta ele almıştır. Gümüşeli (1996a) bunlara mali kaynakların yetersizliğinide eklemiştir

Bunlar:

a- Yasal ve bürokratik etmenler

b- Zaman ile ilgili etmenler

c- Mali kaynaklar ile ilgili etmenlerdir.

Strateji Odaklı Okulun Özellikleri

1. Devamlılığını Sürdürebilecek Şekilde Oluşturulurlar

Çoğu okul etkili okul gelişim planlarına sahipken okulun devamlılığını yada uzun dönemli başarıyı sağlayamamaktadırlar. Benzer şekilde, eğer okulun varlığı tehdit altındaysa, uzun dönemli planlar anlamsız olacaktır. Stratejik lider için kritik olan nokta birbirini tamamlayan değişimleri yapabilmektir. Doğru değişimler örgütün dinamizmini arttırır (Morrill, 2007).



2. Başarıya Ulaşmak İçin Stratejik Ölçümler Geliştirirler

Stratejik olarak odaklanmış okullar, başarı için daha geniş ölçü sistemlerine sahiptirler. Bunun yanı sıra, ölçülebilen kısa dönemli amaçlara da sahiptirler (Davies, 2004)



3. Mevcut Durumla Yetinmezler

Geleceği daha iyi fırsatlar yakalama olarak görürler, değişimi istenmeyen değil arzu edilen bir şey olarak görürler. Kısacası, durumu koruyan değil geliştiren okullardır.



4. Yerel, Bölgesel, Ulusal ve Uluslararası Olarak Ağ Oluştururlar

Yerel, bölgesel, ulusal ve uluslar arası örgütlerin ve profesyonellerin ilişkileri yeni anlayış kazanmada ve mevcut anlayışlarını belirlemek için önemli bir yoldur. Fullan ilişkilerin önemini belirtmek için söyle der: (2004, p.A)...”eğer sistemi değiştirmek istiyorsa bireyler arasında anlamlı iletişimin süresini arttırmak gerek… ve aslında sistemin içindeki ve sistemler arasındakini de” (Davies & Davies, 2005)Strateji odaklı okullar zamanlarının ve enerjilerinin büyük bir kısmını ağ oluşturmaya ayırmışlardır.



5. Karmaşık Çok Yaklaşımlı Planlama Yaklaşımları Kullanırlar

Örgütler, sadece bir yaklaşımı değil duruma ve şartlara uygun olarak dört yaklaşımı da içeren bir portföy kullanabilirler. Böylece, okul karmaşık çok yaklaşımlı planlama yaklaşımını seçmiş olur. Bu, okulun karmaşıklıklarla ve hızlı değişikliklerle baş edebilmesini sağlar.



6. Okulun Stratejik Mimarisini Oluştururlar

Bir okulun, varlığının temel taşlarını tanımlaması gerekir ve güncel durumla ilgili bir stratejik harita oluşturması ve bu temel tasların gelecekte nasıl gelişeceğini belirtmesi gerekir.



Sekil 7. Okulun Stratejik Mimarisi

Kaynak :Davies, 2003

Stratejik mimarinin önemi, okulun temel özelliklerini belirtmesi, dikkati bunlara çekip beş yıl içinde geleceğe taşımasıdır. Bir sonraki adım, okulun şimdiki pozisyonundan gelecekteki pozisyona geçmesini sağlayacak stratejik yaklaşımların uygulanmasıdır (Davies, 2004).



7. Stratejik Olarak Fırsatçıdırlar

Kendilerini, gelecek fırsatlardan yararlanabilecekleri doğru yetenekleri oluşturacak şekilde konumlandırırlar. Bu, konumlandırma, okulu stratejik olarak fırsatçı yapmak için anahtardır. Olaylara basit tepkiler verenle stratejik olarak fırsatçı olan okullar arasında önemli farklılık vardır. Stratejik olarak fırsatçı olan okullar kendilerini, alternatif fırsatlar arasından seçim yapacak ve kendi stratejik yönlerine uygun olanı seçecek şekilde konumlandırırlar.



8. Stratejik Zamanlamayı ve Terk Etmeyi Ayarlarlar

Strateji odaklı okullar, ne zaman ve neyi değiştirecekleri konusuna eşit önem verirler. Bu iki nokta çift s- eğrisi ve yeni bir konuma geçmek için ne zaman bir stratejik sıçrama yapılacağıyla bağlantılıdır. Çok fazla girişimde bulunmanın tehlikesi şudur: Örgüt, odağını kaybedip okulun liderlik kapasitesini aşırı yükleyebilir. Odağı ve kapasiteyi korumanın yolu terk etme kavramından geçer. Okullar bazı alanları terk etmenin güçlüğünü üstlenmek için açık kararlar verirler. Bunu da önceliklere odaklanmayı ve stratejik seçimler yapmayı gerektiren yeni durumları üstlenebilecek örgüt kapasitesi oluşturmak için yaparlar.



9. Stratejik Liderlik Oluşturur ve Bunu Sürdürüp Güçlendirirler

Okullarda sadece lider konusuna değil liderlik konusuna da odaklanılmalıdır.Strateji odaklı okullar, çoğu zaman “dağıtılmış liderlik” (distributed leadership)denilen derinlemesine bir liderlik oluştururlar. Bu tarz bir liderliğin nasıl sürdürülüp güçlendirildiği strateji odaklı okulların önemli bir özelliğidir (Davies, 2004)


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©atelim.com 2016
rəhbərliyinə müraciət