Ana səhifə

ÖRGÜtsel değİŞİmde liderliĞİn rolü GİRİŞ


Yüklə 108.86 Kb.
tarix24.06.2016
ölçüsü108.86 Kb.


ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMDE LİDERLİĞİN ROLÜ

GİRİŞ

Evrenin bir bütün olarak sürekli bir oluş ve değişim içinde olduğu birçok düşünür ve filozof tarafından çok eski çağlardan beri dile getirilmiştir.Heraklis “ aynı nehirde iki kere yıkanamazsın ”sözüyle bunu anlatmak istemiştir. Ayrıca Heraklitos’un “her şey akıştadır ve hiçbir şey duruşta değildir ”sözüyle de insanlığın değişimi anlama, algılama ve ona uyum sağlama sürecinin başladığı kabul edilir. Değişim olgusu günümüzde de sosyal, siyasi ve ekonomik sistemlerini derinden etkilemektedir. Hızlı bilgi artışı, hızlı gelişme ve hızlı iletişim, değişimi zorunlu kılmaktadır. Günümüzde örgütlerde içinde bulundukları çevrenin bir ürünü olduklarından dolayı her örgüt hayatta kalabilmek için değişmek ve değişime ayak uydurmak zorundadır. Örgütün bu değişim sürecinde liderlik olgusu önemli bir rol oynamaktadır. Bu dönüşümde geleneksel liderlik anlayışının yeterli olmadığı, yeni değişim temelli bir liderlik anlayışının gerekliliği ortaya çıkmıştır. Bu liderlik anlayışınında “ Dönüştürücü Liderlik” olduğu ileri sürülmektedir. Dönüştürücü Lider, vizyonlar yaratarak ve bu vizyonu paylaşarak, izleyenleri ile sürekli iletişim kuran güvenilir, saygı duyulan, sosyal mimarlardır.



BÖLÜM I

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM

1.1. DEĞİŞİM NEDİR ?

Örgütsel değişim kavramından bahsetmeden önce değişim kavramı üzerinde durmalıyız.Değişme ; bir nesne yada durumun zaman içinde aynı kalmama özelliğidir. Yine planlı ve plansız olarak herhangi bir sistemin, bir süre neticesinde, belli durumdan bir başka duruma geçmesi olarak tanımlayabilir.

Değişimin bir yönü yoktur, kendi başına bir yön belirlemez, iyi-kötü, olumlu-olumsuz gibi bir değer yargısı da taşımaz. Olumsuzluk kavramı bir müdahale olmaksızın bir nesne veya durumun aslından uzaklaşarak bozulmasını anlatır.İnsanoğlu da bozulmayı durdurmak için ve daha iyiye gitmek için yaşamı boyunca çaba harcar.

Değişimin birçok anlamı vardır. Hareket, yerdeğiştirme, gelişme, büyüme kalkınma, geleneksel düşünce sisteminden uzaklaşma, daha yüksek verimlilik ve etkenlik sağlayacak yöntemler gibi.Bu anlamlar ise olumsuz bir durumdan daha iyi bir duruma geçmeyi ifade ederler.

Hangi biçimde olursa olsun değişim, bir belirsizliği de beraberinde getirir.Çünkü alışılagelmiş devam eden durum, ortam ya da davranışların sağladığı rahatlık ortamı kaybedilecektir. Yeni ve farklı olan her zaman tamamen hakim olunamayacağı için tedirgin edicidir. Tedirgin edici her şeye karşı da sürekli bir direnç gösterilebilir.

Sonuç olarak değişim hem insanların hem örgütlerin hem de toplumların yaşamlarında karşılaştıkları kaçınılmaz bir olgudur. Planlı- plansız, düzenli- düzensiz olarak bir sistemin, bir sürecin veya bir ortamın bir durumdan başka bir duruma geçmesidir.



1.2. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM NEDİR?

Örgüt ve örgütsel değişim son yıllarda en çok sözü edilen kavramlardan birisidir.Robins örgütü çoğu kez kendi başlarına ama zaman zaman da gruplar halinde çalışarak birtakım rolleri üstlenen kimselerin birbirleriyle bağlantılı mozayiği olarak tanımlamıştır. Başka bir tanıma göre de Koçel örgütün sosyal bir varlık ve sosyal bir sistem olduğunu belirterek “Kişilerin tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri amaçları,başkaları ile bir araya gelerek,bir grup halinde gayret bilgi ve yeteneklerini birleştirerek, gerçekleştirmelerini sağlayan bir iş birliği ve koordinasyon sistemi” olarak ifade etmiştir.

Günümüzde işletmeler sürekli değişen bir ortamda faaliyet göstermektedir. Karmaşıklık, hız, değişkenlik ve belirsizlik, günümüz çalışma hayatının sürekli karşı karşıya kaldığı olgulardır. Değişen bu olgularla sadece işletmeler değil, toplumun bütün kesimleri yüzleşmektedir. 1950’lerde başlayan değişim dalgası, 1970’lerin ikinci yarısında toplum üzerinde etkisini iyice hissettirmeye başlamıştır. Ünlü yönetim araştırmacıları, geçen yüzyılda yaşanan değişimin, insanlık tarihi boyunca yaşanan en büyük değişim olduğunu söylemektedirler. Avcı toplumundan tarım toplumuna, tarım toplumundan sanayi toplumuna, sanayi toplumundan bilgi toplumuna dönüşen insanlığın, daha sonraki dönemlerde de değişim yaşayacağı muhakkaktır. Bu değişimi kendi başına yapamayacağı durumlarda, başkalarıyla bir araya gelerek gerçekleştirme yoluna gitmişlerdir. Bu da örgütsel değişim kavramını ortaya çıkarmıştır.

Dünyadaki başlıca ekonomik ve teknolojik değişimler örgütsel değişimi zorunlu hale getirmiştir.Piyasadaki ezici rekabet,bilgi ve teknolojideki gelişmeler, telekominikasyon alanındaki yenilikler değişen müşteri talepleri,ülkelerin değişen nüfus ve toplumsal yapısı, özelleştirme uygulamaları gibi nedenlerden dolayı, örgütlerin yapı,sistem ve süreçlerini yeniden yapılandırmalarını zorunlu hale getirmektedir.

Örgütler teknik yönleri bakımından teknolojik değişmelerle,insan; yönü bakımından toplumsal ve kültürel değişmelerle, ürün yada hizmet üretimi ve satışı bakımından da ekonomik değişmelerle ilişkilidirler.Bu nedenle örgütsel değişimi açıklamak için disiplinler arası bir yaklaşımla hareket etmek gerekir.

Bilim adamları ve uygulamacılar örgütlerin değişik alanlarına yönelik başarılı değişim programları oluşturmak ve değişim sırasında karşılaşılan sorunları çözmek için çaba harcamaktadırlar.Ancak örgütsel değişimi açıklamak için örgütlerin; neden ve nasıl değiştiklerini,hangi değişimlere öncelik verdiklerini ve değişime nasıl yaklaştıklarını açıkça ortaya koymak zordur. Değişim olgusunu toplumsal,ekonomik ve siyasal boyutlarını inceleyen deney ve kuramlar, değişimin açıklanmasında iki temel ve ayrı çıkış noktasından hareket etmektedir. Bunlardan birinci grubu oluşturanlar; değer yargıları ve eğitimden yola çıkarlar.Bu gruptakiler değişimin olabilmesi için öncelikle insanların davranışlarını yönlendiren kültürel değerlerin değişmesi gerektiğini iddia ederler.Buna göre ekonomik siyasal toplumsal vb. değişmeler insan davranış ve düşüncelerinin rasyonelleşmesine bağlıdır.İkinci gruptakiler ise, çeşitli toplumsal boyuttaki değişme ve gelişmeyi ekonomik yapı, üretim ilişkileri ve sermaye birikimine kavuşmaya bağlarlar.Bu görüşler gelişme , ilerleme ya da kalkınma fikrini temel alırlar.

Sonuç olarak örgütsel değişimi insan faktörünü de içine alarak söyle tanımlayabiliriz; Bir örgüt,kendi çevresiyle bütünleşmesinde ve çevresinde meydana gelen değişmelere hızlı bir şekilde uyum gösterebileceği bir esnekliğin kazanılmasında rol oynayan bütün yönetsel ve örgütsel tutumların geliştirilmesi çabaları sırasında, her düzeydeki insan yeteneğinden, bilgisinden ve kişilik özelliklerinden yararlanma süreçlerinin tamamıdır. (Eroğlu, 1998 s 127)

1.3. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM YAKLAŞIMLARI

Örgütsel değişime konu olan dört ana yalaşım vardır. Bunlar;



a) Örgütsel değişimi örgütün insan davranışının değişimine dayandıran yaklaşım: Bu yaklaşıma göre örgütsel değişim büyük ölçüde ‘insan ‘ a bağlıdır.Örgütü meydana getiren bireylerin özellikle yöneticilerin yetenek ve davranışlarında değişiklik yapmak suretiyle, örgütün tümünde istenilen değişiklikler gerçekleştirilebilir.Burada örgütsel değişimle bireysel değişim aynı anda kullanılmaktadır.

Örgüt üyelerinin değiştirilmesini örgütsel değişim için yeterli sayan bu görüşler; bireylerin tutum ve davranışlarını, grupların tutum ve davranışlarını, yönetim felsefesini,örgüt üyelerinin değer yargılarını ve örgüt kültürünü, birey ve grup düzeyinde yönetim eylem araştırması,duyarlılık eğitimi ve danışmanlık gibi yöntemlerle örgütteki insan unsurunun istenmeyen davranışlarını, istenilen davranışlara dönüştürmeyi hedeflemektedir.



b) Örgütsel değişimi yapısal değişime dayandıran yaklaşım: Bu yaklaşıma göre örgütün yapısal unsurlarındaki aksaklıkların örgütün bütününe yansıdığını dolayısıyla örgütte yapılacak değişimin gerçekleştirilebilmesi için ilk planda yapısal sorunların çözülmesi gerektiği savunulmaktadır.

Örgütlerdeki bu yapısal öğeleri:



  • Çeşitli biçimsel ve doğal kurallar(iş bölümü,yetki,sorumluluk makamları v.b)

  • Örgütteki biçimsel ve doğal ilişkiler(iş akımı, rol, haberleşme, karar alma, statü v.b) olmak üzere ikiye ayırabiliriz.

Örgütteki bu yapısal unsurlardaki karmaşa ve sorunları çözmekle örgütsel değişimin gerçekleşebileceği varsayılır. Örgütte etkin bir iş bölümü ve yetki düzeninin kurulması,görev ve sorumlulukların açık bir biçimde belirlenmesi , farklı işler ve birimler arasında uyumun sağlanması örgütsel değişimin temel alanı olduğu düşünülür.

c) Örgütsel değişimi teknolojik değişime dayandıran yaklaşım: Bu yaklaşıma göre ise eskimiş teknolojilerin yerine yeni teknolojilerin daha etkin ve verimli bir yönetim için örgütsel değişimin ilk basamağını oluşturacağı savunulur. Teknoloji; örgütte kullanılan her türlü iş yapma yöntemlerini ve makineleri kapsar.Bilgi çağı ,teknoloji çağı veya bilgisayar çağı adı verilen XX.yüzyılda ve onun devamı XXI.yüzyılda yeniden yapılanmanın üç temel amacı olan hızlı,etkili ve ekonomik örgütlerin inşaası için teknolojideki gelişmelerin takibinin yapılması ve bunun örgütlere ikamesi gerekmektedir. Bu yüzden özellikle teknolojik gelişmelerin hızlanması, örgütsel değişim konusunda dikkatin teknik yönler üzerinde odaklanmasına neden olmuştur.

d) Örgütsel değişime sistematik yaklaşımlar: Örgütsel değişimi tek yanlı olarak ele alan yaklaşımların yetersizliği ve sistem kuramındaki gelişmeler örgütün değişik öğelerden oluşan bir bütün olarak görülmesini sağlamıştır. Bu yaklaşıma göre örgütün sürekli bir denge durumunda olduğunu ve bu nedenle herhangi bir öğedeki değişmenin, diğer öğelerde de değişikliğe yol açabileceğini ileri sürülmektedir.

1.4. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM SÜRECİ

Örgütsel değişim sürecini ilk Kurt Lewin incelemiştir.Lewin bu değişim sürecini üç aşamada açıklamıştır. Bunlar:



  • Çözülme

  • Değişme

  • Yeniden dondurmadır.

Çözme: Başarılı bir değişim mevcut statükoyu çözmeyi ve yeni bir duruma dönüştürmeyi gerektirir.Lewin çözme döneminde değişime zorlayan güçlerin (iç veya dış etkiler)etkisiyle mevcut durumda bir hoşnutsuzluk olacağını ve denge halinde olan yapı yada süreçlerin değişimin etkisine girerek denge durumunda uzaklaşacağını ileri sürer. Bu dengesizlik içinde değişime zorlayan güçlerin yanında aynı ölçüde mevcut durumun değişmesinden rahatsızlık duyan ve kayıpların olacağından endişe duyan güçler etkileşir.

Denge durumundan çıkmanın 3 yolu vardır. İlki değişime yönlendiren güçler artırılabilir.ikincisi,direnen güçler azaltılabilir.Üçüncüsü ise iki yolu birleştiren yaklaşımdır.Çözülme bir kez başarıldığında değişim uygulanabilir.Gerçekte,çözülme ve değiştirmeyi kesin çizgilerle ayırmak güçtür.Statükoyu çözme çabalarının çoğu değiştirmeye de girer. Dirençle uğraşama yolları, çözme ve değiştirme konusunda da gereklidir.



Değiştirme: Değiştirme istenmeyen ya da sorun yaratan durumun yerine yenisinin konmasıdır. Konusu; örgütleri insanı, yapısal ve teknolojik unsurlar değiştirmektir. Değiştirme denildiğinde arzulanan duruma ulaşmak için, bilgiyi kullanma süreci anlaşılmalıdır. Bu aşama bilişsel yeniden tanımlamadır.

Örgütsel sorunlardan kaçınma ya da çözme, çoğunlukla örgütsel değişimin başlangıcında ortaya çıkar. Gerekli değişimler küçük ya da belirli bir alanda ilgili olduğunda, büyük sorunlar çıkmaksızın başarılabilir. Bununla birlikte, değişimler büyük olduğunda, ve örgütteki birçok kişiyi kapsadığında, önemli sorunları da beraberinde getirir.



  • Örgütün durumundaki bazı etkenler belirli bir zaman diliminde değişir.

  • Yeni duruma uyan ve iyi işleyen örgütsel yönler ayrılır.

  • Örgütsel sorunlar yüzeye çıkmaya başlar.

  • Yöneticiler sorunların farkına varmaya başlarlar ve bazı düzeltici önlemler almaya çalışırlar.

  • Yönetimin inisiyatifi dirence yönelir.

  • Yöneticiler dirençle basa çıkarlar, ancak bu sorun örgüte ve kendilerine pahalıya mal olur.

Örgütsel değişim süreci, değişime iten iç ve dış güçler ile mevcut yapıda değişime direnen güçlerin çarpışması arasında gerçekleşmektedir. Değişime iten güçlerin yarattığı değişim baskısı yüksek olduğunda ve değişim aciliyet gerektirdiğinde yönetimin dikkati direnen güçlerin etkisini kırmaya yöneliktir. Değişime iten güçlerin baskısı düşük olduğunda ve değişim acili yet gerektirmediğinde ise, yönetimin dikkati direnen güçleri de değişim sürecine katmaya ve değişimi daha uzun bir süreye yaymaya yönelmektedir.

Yeniden dondurma: Yeniden dondurma örgütün yeni durumuna göre bir denge oluşturmayı kapsar. Denge oluşturma değişen yapı, süreç, teknoloji, kültürel değerler ya da davranışların pekiştirilmesi ve sürekliliğinin sağlanmasıdır. Uyumsuzluklar ortadan kaldırıldığında ve yeni durum tümüyle benimsendiğinde yeni bir statüko ortaya çıkmış olacaktır.

Değişim anında atılacak adımları, insan psikolojisi ekseninde değerlendirdiğimizde de aşağıdaki benzetmeleri yapmak mümkündür:



  • Geçmişle köprüleri atma (cesaret),

  • Karanlık tünele giriş (endişe),

  • Gözleri karanlığa alıştırma (gayret),

  • Yeniden ilerlemeye başlama (umut),

  • Hız standartlarına ulaşma ve ışığı görme (zafer ve güç),

Değişimin başarıyla gerçekleştirilmesi için ise fonksiyonel adımları aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür (Hussey, 1997: 72-73):

  • Öngörü doğrultusunda, değişimin sonunda neler olacağının herkes tarafından anlaşılmış olmasını sağlamak (Vizyonun belirginleştirilmesi ve paylaşımının sağlanması).

  • Değişimin gerçekleşmesinde gerekli adımları ayrıntılı belirlemek. . Yapılacak işlerde sorumluluğu dağıtmak.

  • İşler arasında öncelik durumuna göre sıralama yapmak.

  • Planların hayata geçirilebilmesi için gerekli bütçeleri hazırlamak.

  • Uygulama ekiplerini ve yapıları oluşturmak.

  • İşleri doğru insanlara dağıtmak, gerekirse yeni personel almak.

  • Uygulama işlemini gerçekleştirmek için gerekli prosedürleri ortaya koymak.

Ayrıca, uygulama esnasında katılımcı kontrolün sağlanması ve ulaşılan sonuçların içselleştirilmesi uygulamayı tamamlayıcı unsurlardır.

1.5. DEĞİŞİMİN BAŞARI FAKTÖRLERİ

Değişimin temel noktası, değişim gereğinin hissedilebilmesidir. Yönetsel anlamda ise bu gerekliliğin hissedilmesinin sağlanması önemli bir adımdır.Bu noktayı, durum analizi ve değişim kararının verilmesi izleyecektir.Değişimin yönetilmesi noktasında yöneticinin dikkate alacağı bazı dinamikler yada değişkenler söz konusudur. Bunlar, organizasyon içi değişkenler; görev, yapı, teknoloji ve insan unsurudur. Organizasyon dışında ise birçok çevresel etkeni dikkate almak gerekmektedir (Şimşek, 1999: 32).

Gerek iç, gerekse dış çevre koşulları içinde dikkate değer en önemli etken ya da faktör insandır. Yani, çalışanlar, müşteriler, olası müşteriler, iş paydaşı olan diğer fertler ve işletmenin ilgi ve etki alanı dışında kalmış tüm insanlardır. En önemli değişim desteği ise; değişimin çalışanların bilinç düzeyinde oluşması ve değişim kültürünü özümsemeleridir.

Ayrıca atılacak her bir adımı "Sistem Düşüncesi" içinde değerlendirmek gerekir. işletme sistematiği içinde yapılacak her değişikliğin, sistemin diğer alt sistemleriyle etkileşimini, satranç hamlesi yaklaşımıyla değerlendirmek ve muhtemel sonuçlarını göz önüne almak esastır. Aksi takdirde, sistemin bir noktasında sistemden bağımsız ortaya konan bir iyileştirme yada değişiklik, sistemin diğer noktalarında sistemin bütününe zarar verecek tarzda olumsuz sonuçları doğurabilir (Senge, 1993: 67-73).

Başarılı bir değişimi gerçekleştirmenin tek bir yolu ya da yaklaşımı yoktur. Bir bütünlük içinde birçok faktörün birlikte değerlendirilmesi ve ele alınması başarı olasılığını artırmaktadır. Kritik değerdeki bu başarı faktörleri içinde; liderlik, kurum kültürü, çevresel duyarlılık, esneklik, yaratıcılık, iletişim ve network, uyum ve ekip çalışması, yaratıcı yıkım, objektif bakış, ve vizyon dinamizmini saymak mümkündür.

Liderlik: Değişimi yönetebilecek liderler, klasik liderlik yaklaşımları dışında farklı bit takım yaklaşımlar ortaya koymak ve bazı kişisel özelliklerini daha fazla öne çıkararak güçlü liderlik sergilemek durumundadır (İzgören, 2001: 212). Çünkü bilinmeyen yönde ilerleyen insanlar, kendilerine umut ve cesaret aşılayan lidere ihtiyaç duyarlar.

Güçlü liderlik modelinin diğer bir boyutunu ise, liderin etkililiği oluşturmaktadır. Etkili liderler, insanları ve kuruluşları değiştirir, kafaları ve yürekleri yeniden biçimlendirir, vizyonlarını genişletir, bilgi ve anlayış düzeylerini yükseltir, amaçları berraklaştırır,ilkeler ve değerlerle uyumlu hale getirirler. Bunlarda; kalıcı, kendi kendini sürekli kılan, gelişmeyi hızlandıran değişimler yaratırlar.” (Covey,1997: 12).



Objektif Bakış: Değişim öncesi, değişimin gereklerini ve gerekçelerini ortaya koyma aşamasında olduğu kadar, değişim sürecinin tümünde de objektif değerlendirmelere ihtiyaç vardır. Belki de objektif bakışı yakalamanın en kısa yolu dışarıdan bir gözün, işin içine dahil edilmesidir (İzgören, 2001: 212). Çünkü çalışanlar için, kurum içinde hemen her şey kanıksanmış, yöntemlere alışılmış, hatta ilişkiler bile yeknesaklık içinde, en mükemmel şeklin bu tarz olduğu düşüncesinde gerçekleşir olmuştur.

Ayrıca, insanlar uzun süre çalıştıkları organizasyonlara ileri derecede duygusal bağlarla bağlanır hale gelirler. Organizasyonun her bir noktasında kişisel emekleri, gayretleri vardır. Organizasyonu bu hale onlar getirmiştir. Bu duygusallık içinde ve öz eleştiri güçlüğüyle birçok hatayı göremezler yada görmezden gelirler.



Uyum ve Ekip Çalışması: Kritik dönemlerde liderin en büyük yardımcısı, kendine sıkı sıkıya bağlı, birlikte hareket etme becerisi gelişmiş bir ekibin varlığıdır. Başarılı liderler yanlarını ve çevrelerini amaç ve hedeflerinin gerçekleşmesini sağlayacak becerilere sahip insanlarla doldururlar(James, Edden, 2001: 125). Bu gayretleri ekip üyelerinin karşılıklı güven ve uyum içinde çalışmalarını da destekler.

Yaratıcılık: Çok bilgili ve akıllı bir lider olmak günümüz için yeterli değildir. Bunun ötesinde, bilgi çağında rekabet edebilmek için organizasyonlar, tüm çalışanlarının bilgi,yetenek , tecrübe, yargı ve en önemlisi de yaratıcılıklarına ihtiyaç duymaktadır (Dess, Picken , 2000: 1834). Değişimlerin bir kısmı taklitçi davranışla ilişkili olsa da, rekabet üstünlüğü ve liderlik peşinde olan organizasyon yada işletmeler, yaratıcı yönleriyle var olanın ötesinde bir noktayı hedeflemektedirler.

Kurum Kültürü: Edgar H. Schein'a göre, kurum kültürünü belirleyen faktörlerin kişilerce pek bilinmemesi çok doğaldır. Çünkü bunlar, aslında örgütün bilinçaltını oluşturan faktörlerdir. Schein'ın bu modeline göre her örgüt, birbirini etkileyen şu üç oluşuma sahiptir;

  • Mevcut usuller: Kurumdaki görünürdeki gözlenebilir davranış şekilleri, kurallar ve uygulamalardır.(Büro düzeni, haberleşme biçimleri vb.)

  • Üstlenilen değerler : Kurumun yaşaması gerekli ideali yansıtan iddialı kavramlardır. (Kalite, dayanışma, ekip ruhu vb.)

  • Temel varsayımlar. Bir kurumda mevcut olan ancak çoğunluk tarafından bilinçli olarak farkında olunmayan inanışlardır. (Örneğin mükemmeliyetçiliğin körüklediği suçlayıcı yapı gibi. )

Üstlenilen değerler içinde değişime açık kimlik tanımlaması yanında, temel varsayımlar içinde de değişime uyumun ve yenilikçi karakterin destekleniyor olması, organizasyonun daha az korkuyla değişimlere yönelmesini ve değişimin daha az sorunla karşılaşmasını sağlayacaktır.

İletişim ve Bilgi Ağları: Organizasyonun amaçlara yöneltilmesinde, işlerin, görevlerin ve faaliyetlerin uyumlu hale getirilmesinde iyi bir iletişim alt yapısının varlığı ve kullanılması önemlidir. Değişim anlarında ise bilgiye, haberleşmeye, yetkilendirmeye ve koordinasyona olan ihtiyaç üst seviyeye çıkmaktadır.

Organizasyonların iletişim, bilgi sağlama, bilgi üretme ve bilgi yönetim yönlü çabalarını, günün koşullarını da karşılayacak şekilde gerçekleştirmek iyi bilgi ağlarını gerekli kılmaktadır.



Esneklik: Organizasyonlar için esneklik, çevresel değişimlere uyum yeteneğini ifade etmektedir. Hedef ise, her bir adımı yada faaliyeti, çağın hız gereksinimleri içinde gerçekleştirecek yapıya kavuşmaktır. İşletmelerin bu gereksinimleri karşılama yönündeki çabalarına destek olan unsurların başında, bilgi teknolojileri ve etkin kullanımı gelmektedir.

Artık iş, dünya geneline yayılmış, herkesin kullanımına açık bilgi ağları üzerinden, çok az sorunla karşılaşılarak yapılmaktadır. Bilimsel, teknolojik ve sanatsal ve özellikle bilişim teknolojisi alanlarındaki hızlı değişimler, günümüz organizasyonlarında, daha başarılı bir yönetim uygulayabilmek için, sorunlara yaratıcı ve esnek çözümler üretebilme ve bunları başarı ile uygulayabilme becerisinin gösterilmesini gerektirmektedir. (Marşap, 1999: 52-53).



Yaratıcı Yıkım : Organizasyon dünün etkisinden kurtulmazsa, yarını yaratmak da mümkün olmayacaktır. (Drucker, 1999: 86). Değişim yolculuğunda başarıya ulaşmanın temel yollarından biri de geçmişin engelleyici yapısının çekiminden kurtulmak, yani köprüleri atmak yada gemileri yakmaktır.

Çevresel Duyarlılık: Organik, mekanik yada ikisinin karışımı olan bütün sistemler için yaşamsal öge, çevreyle etkileşimi sağlayarak, doğal bozulma eğiliminin öldürücü etkisini yenebilmektir. Stratejik yönetim yaklaşımının da vurgusu bu noktada olmaktadır.

Vizyon Dinamizmi: Yaratılacak vizyon; değişimin çalışanlar, paydaşlar, müşteriler ve ilgili herkese benimsetilmesinde, stratejik öneme sahiptir. Ayrıca vizyonun ortaya çıkaracağı dinamizm; yön çizme ve yardımcı olma konusunda önem taşımakta, organizasyon ve insanlara birtakım değerler katmaktadır. Bunları şu şekilde sıralamak mümkündür (Mesiti, 1996 ,85):

  • Stratejik yön ve esin kaynağı,

  • Geleceği şekillendirme yetenek ve becerisi,

  • Başarma duygusu,

  • Değişim desteği ve rekabet avantajı,

İçinde bu tarz değerleri taşıyan ve aşılayan vizyona sahip organizasyonlar için, hızlı değişim ortamında var olmak fazla zorlu görünmemektedir.

BÖLÜM II

LİDERLİK

2.1. LİDERLİK KAVRAMI

Lider kavramı her toplumda çok eskiden beri varolan, hatta insanlığın varlığı ile paralel bir kavramdır. Gegel lideri; “kendisini takip edenleri en iyi anlayan kişi” olarak tanımlayıp, lidersiz bir hareketin mümkün olmayacağını ifade etmiştir. Cook ve arkadaşları ise liderlik kavramını ; yönlendirme, enerji verme ve çalışanları liderin vizyonuna gönüllü olarak bağlama süreci olarak ifade etmektedir. Koçel olaya farklı bir açıdan bakarak liderlik kavramını bir süreç olarak değerlendirmekte ve örgütteki bir konumu belirten liderlik kavramından ayrı ifade etmektedir. “Lider grup üyelerini bir amaca yönelik güdüleyen ve grup amaçları doğrultusunda etkileyen , yönlendiren bir kişi iken , liderlik belirli koşullar altında , belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir.” şeklinde ifade etmiştir.

Liderlik karşılıklı etkileşimin var olduğu bir süreçtir. Bu süreçte bir çok faktör (lider, izleyenler, durum) karşılıklı etkileşim içindedir. Diğer bir ifadeyle liderlik süreci , lider, izleyenler ve durum arasındaki ilişkilerden oluşan karmaşık bir süreçtir. Liderlik güç ve aklın birleşimidir. Akıl olmazsa güç zalimcedir, güç olmazsa akıl manasızdır. Erk yada güç , diğer kişilerin davranışlarını etkilemede bireyin yeteneği demektir. Yetki bir makamdan dolayı verilmiş olanak ve ayrıcalıkları belirtirken , güç kişinin kendinden doğar . Kişinin gücü ancak başkaları ile ilişkiye geçtiği andan itibaren ortaya çıkmaktadır. Güç kullanmaktaki başarı ise bu süreçte karşısındakilerin ne kadar etkilendiğine bağlı olmaktadır.

Liderlik kavramına ilişkin günümüzdeki tanımların ortak noktaları ; gönüllülük temelinde çalışanların güdülenmesi, cesaretlendirilmesi, yönlendirilmesi ve onların yaratıcılılığının ortaya çıkarılması ve harekete geçirilmesidir. Buna göre etkin liderliğin temeli organizasyonun misyonunu belirlemeye, tanımlamaya ve bunu açık bir biçimde ortaya koymaya dayanır. Bu bağlamda liderler örgüt vizyonunu , hedefleri, öncelikleri ve standartları tesbit eder ve bunların bozulmaması için gerekli önlemleri alır, uzlaşmaları sağlar. Bütün bunları yaparken de , evrenin tek hakimi olmadığını aklından çıkarmaz. (Drucker, 1998:130)



2.2. LİDERLİĞİN TARİHSEL GELİŞİMİ

Tarihsel gelişim içerisinde lider ve liderlik kavramı aşağıdaki dört yaklaşımla açıklanmaya çalışılmıştır.



  1. Liderin özelliği yaklaşımı : Bu yaklaşım lider olunmayacağını , lider olarak doğulacağını belirtmekte ve liderin ayırtediciliğini , fiziksel özelliği, beden yapısı ve görünüşü, zekası ve konuşma etkinliği olarak üç başlık altında toplanmaktadır.

  2. Liderin davranışları yaklaşımı : 1940’lardan sonra liderin stillerini , davranışlarını anlamaya yönelik çalışmalar başlatılmıştır. Liderin ne yaptığını tanımlayıp, etkililiğini ve başkalarını yönlendirebilmesi için gereken davranışların tesbiti yapılmıştır. Bu yaklaşımda ; girişimcilik ruhu yüksek olan lider, işi etkili bir biçimde planlayıp organize etmekte, grup içerisinde haberleşmeyi kolaylaştırmakta ve işte başarı gösterme olasılığını arttırmaktadır.

  3. Liderliğe durumsal yaklaşımlar : Bu yaklaşıma göre liderlik için genel bir davranış biçimi yoktur. Her durum için ayrı liderlik davranışları belirlenmektedir. Yani her duruma uyabilen bir liderlik ölçüleri olmayıp, bir durum için uygun ölçüler , diğer bir durum için uygun olmayabilir.

  4. Liderliğe yeni yaklaşımlar : Bu yaklaşımlara göre de lider, örgütün gelecekteki resmini gören ve örgütü o geleceğe hazırlayan , yönlendiren kişidir. Liderlerin sahip oldukları bu yetenekler , onların değişime duydukları isteği kamçılamaktadır. Liderler karizmaya sahip yaratıcılardır. Karizmatik ve dönüştürücü liderlik de yeni liderlik yaklaşımları içerisinde en önemlilerindendir.

Bu yaklaşımlar içerisin de çok çeşitli liderlik türleri olmakla beraber konumuzun “Örgütsel değişimde liderliğin rolü” olması sebebiyle son yıllarda geliştirilen liderlik tarzları incelenecektir.

2.3. LİDERLİK MODELLERİ

1)Astlarına Yaklaşımına Göre Liderlik Modeli

  1. Otokratik Lider :Teknikler ve hareket tarzı her seferinde otorite tarafından bildirilir. Bu nedenle gelecekte ne olacağı daima belirsizdir. Lider genellikle her bir görevi belirler ve her bireye kimin yardımcı olacağını da bildirir. Bireyin işlerini değerlendirirken üstün gelen taraf her zaman kendisidir.

  2. Demokratik Lider : Gurubu amaca götürecek genel adımları bilir ve teknik yardım gerektiğinde iki veya daha fazla alternatif sunar. Çalışmanın nasıl sürdürüleceğini görev dağılımının nasıl olacağını guruba bırakır. Tenkitlerde ve övgülerde objektiftir.

  3. Ekstern Demokratik Lider : Bu lider türü yönetimi, görev tanımını, planlamayı yani her türlü yönetim işlevini gruba bırakır onların görevleri yürütmesini takip eder.

2)Karizmatik Liderlik : Bilindiği üzere karizma çekiciliği ifade etmektedir. Karizmatik lider izleyici kitleleri peşinden sorgusuz, sualsiz sürekleyebilme becerisine sahiptir. Karizmatik liderin özellikleri ; heyecanlandıran bir vizyona sahip olma, yaptıkları ile örnek olma , sahip olduğu heyecan , coşku ve enerji ile diğerlerini motive etmek şeklinde sıralanabilir.Gerçektende karizmatik bir liderde, insanları normal olarak beklenenden daha fazla motive etme kapasitesi vardır.

3)Durumsal Liderlik : Bu liderlik modelinde lider ile izleyenleri arasında ilişki ön plandadır. Lider etkili liderlik için çalışanların ihtiyaçlarını tesis edebilmelidir. Yeni personelin veya sorumluluk almaya istekli ve yetenekli olmayanların liderin yönlendirmesine ihtiyaçları vardır. Personel işi öğrendikten sonra , eğer hala kendi başına iş görmeye yetenekli değilse , liderin açıklamayla zorlamayı birleştirmesi gerekir. Nihayet çalışanlar deneyim kazanıp özgüvenleri artıkça , lider bir işin sorumluluğunu başkasına devredebilir. Bu liderlik anlayışı , çalışanları sürekli denetlemeyi gerektirir.

Durumsal liderlikte liderin gösterdiği davranışlar temelde ikiye ayrılır. Bunlar , yönlendirici ve destekleyici davranışlardır. Yönlendirici davranışlar tek yönlü bir iletişim içerisinde liderin çalıştığı bireylere ve işlerini açık bir şekilde söylemesi ve onların performansını yakından denetleyerek ne yapacaklarını , nasıl ve ne zaman yapacaklarını gösteren davranışlardır . Bu davranışlara ; amaç ve hedefleri belirlemek, izleyenlerin başaracağı işleri önceden planlamak ve iş önceliklerini söylemek gibi örnekler verebilir.



Destekleyici davranışlar ise karşılıklı iletişim yoluyla liderin izleyenleri dinlemesi, desteklemesi, cesaretlendirmesi ve kararlara ortak edici davranışları içerir. Durumsal liderin destekleyici davranışlarına da izleyenlerden görevin başarı olması için öneriler istemek, izleyenlerin görev veya görev dışı sorunlarını dinlemek, izleyenlere gerektiğinde geri bildirim vermek gibi davranışlar örnek gösterilebilir.

4 ) Etkileşimci Lider : Etkileşimci liderlik, lider ve izleyicisi arasında ilişkiler üzerine yoğunlaşmıştır. Lider rolü ve görevi tanımlar, işin yapılması için astlarına gerekli güveni verir, uzlaşılan amaca ulaşmasında izleyicilerine yardım edebilir. Eğer astlarından istenileni alırsa , onları nasıl tatmin edebileceğini gösterir. İstenilen amaca ulaşırsa , lider, işi tamamladığı için astlarına pozitif geribildirim ve destek verir. Ulaşamazsa yaptırımları kullanır. Etkileşimci lider daha çok örgütün bakımı, korunması, işletilmesi ve yönetilmesi ile ilgilenmektedir. Etkileşimci liderin , astlarıyla ilişkileri birkaç yöndedir. Astların işlerinden ne beklediğini bilir. Eğer astları yeterli performans düzeyini yakalarsa , liderler astların istediklerini vermeye çalışır. Çaba ve performans için astların kişisel ilgileri üzerine yoğunlaşır. Etkileşimci liderler için çalışanlar, gereğinden fazlasını yapmazlar. Eğer başarılı olurlarsa , sadece söz verilen ödülleri almakla kalmaz, işlerini iyi yaptıkları için kendilerini iyi hissederler.

5) Kriz Dönemi Liderliği : Kriz beklenmedik durumların oluşması, dengelerin bozulması ve davranış kalıbı belirleyememe olarak tanımlanmaktadır. Bu tarz dönemlerde ortam işletmeleri , kurumları ve ülke yönetimini etkiler. İşte bu dönemlerde de liderlik öne çıkar ve sorunların aşılıp , eskiye yada daha iyi bir yeniye dönüşüm lider kararlılığı ile aşılabilir.

6) Yönetsel Liderlik: Yönetsel liderlik modeli; değişim kavramına bağlı olarak açıklanmaktadır. Teknolojik mal ve hizmete, siyasete ve rekabete ilişkin ortamın değişmediği veya çok yavaş değişdiği durumlarda dönüştürücü liderlikten ziyade yönetsel becerilere sahip liderliğin öne çıkması gerektiği savunulmaktadır. Anılan görüşe göre, paradigmatik dönüşümün olmadığı,belirlenmiş ilkelerin uygulanması gerektiği, belirgin ve açık bir ekonomik dünya söz konusu olduğu zamanlarda yönetsel liderliğin geçerli olması vurgulanmaktadır. Bu tarz liderlik modelinde, daha önceden tanımlı olan ve bilinen yönetsel davranışlar göstermek, başarı için yeterli olmaktadır. Yönetsel liderler, kurumdaki varolan düzeni sürdürür, günlük rutin işlerin yapılmasını sağlayarak kurumun sürekliliğini sağlarlar. Onlar için varolan yapının korunması, mevcut norm, değer, standart, kural ve davranışların devam etmesi sistemin sürekliliği ve geleceği açısından önemlidir. Dönüştürücü bir lider tarafından açık ve kesin bir biçimde belirlenmiş bir sosyal alanda liderlik etmeyi tercih ederler. Bir sistem dönüştürecek ideolojik ve normatif kaygılardan çok, varolan sistemin gerçekliği içerisinde pratik uygulama sorunlarıyla ilgilenirler. Bu özelliklerinden dolayı, örneğin ünlü örgüt bilimci Warnen BENNIS dönüştürücü liderler için "lider", yönetsel liderler için ise, "yönetici" tanımını kullanır. Yönetsel liderlik sistemi, toplum veya örgütlerin uzun yaşam çizgisinde dönüştürücü liderlik sistemi ile yer değiştirerek devam eder. Her büyük dönüştürücü lider kurduğu sistemi vizyonu ve ideallerini bir yönetsel lidere teslim eder. Dönüştürme işi bittikten sonra dönüştürücü liderin de misyonu biter, çünkü bir sistemin belirlenmiş rotada işletilmesi ve yürütülmesi başka bir beceri ve yetenektir. İşte bu da "yönetsel liderliğin" görevidir. Fakat her iki liderlik tarzının da uygun zaman ve yerde doğru uygulanması gereklidir.

7) Bürokratik Liderlik : Bürokrasi ve liderlik işlevi temelde ters özelliklere sahiptir. Çünkü bürokratik liderliğin gerçekleşebilmesi için liderin insiyatif kullanabileceği bir kurallar bütünü ve örgüt modeline ihtiyaç vardır, hiyerarşiye ve denetlemeye önem veren bir liderlik türüdür.

8) Siyasal Liderlik : Demokrasilerde başarılı siyasal lideri yaratan nitelikler yaşanan ortam ve koşullara göre değişebilir. Toplumsal bunalım döneminin siyasi lideri , akılcı, yapıcı, birleştirici ve sabırlı, kararlı ve atak olmalı, bu niteliklerini söylevleriyle de topluma yansıtmalıdır.

9) İşe Yönelik ( Transactional ) Liderlik : Geleneksel liderlik tarzıdır. Buradaki genel yaklaşım; çevre ve iş, çalışanı motive etmeye yetmediği, bir yön vermediği ve tatmin etmediği durumda lider devreye girmekte ve davranışları ile boşluğu doldurmaktadır. Etkili işe dönük lider. astlarının ihtiyaçlarını tam ve doğru bir şekilde tespit eder ve bu ihtiyaçlara gayret ve ödül arasında sıkı bir ilişki kurmak sureti ile cevap verir. Bu tarz liderlikten daha çok yöneticilik özellikleri göstermesi nedeni ile eleştirilmiştir. Bu tip liderlik tarzında izleyenler ve lider, ast ve üst, çalışanlar ve yöneticililer arasında bir iş (çıkar) ilişkisi vardır. Burada kurallar açık bir şekilde lider tarafından ortaya konur. Böylece hangi durumda ödüllendirme, hangi durumda cezalandırma olacağı izleyenler tarafından bilinir. Süreç içerisinde periyodik olarak performans değerlendirilmesi yapılır. Bu değerlendirmenin sonuçları izleyenler ile paylaşılır.

10) Dönüştürücü (Transformational) Liderlik : James M. Burns, “Dönüştürücü Liderlik” kavramını 1978’de daha önceki 20 yılın “İşe Yönelik Liderlik” olarak nitelendirilen liderliğine bir tepki olarak ortaya atmıştır.Dönüştürücü liderlikte, yöneticiler çalışanlarına bir misyon, bir hayal yani vizyon göstererek, buna katılmaya onları teşvik etmektedirler. Böylece, dönüştürücü liderlik, çalışanlarını kendilerine güven ve yeteneklerini kullanmaya motive etmektedirler. Dönüştürücü liderlik, izleyicilerin ortak beklentilerini karşılamanın ötesinde onlara ilham kaynağı olmaktadır. Onlar, zorunlu olarak çevresel olaylara tepkide bulunan insanlar değil, aynı zamanda yeni bir çevre oluşturan kişilerdir. Dönüştürücü liderin başarısının altında bir karizmaya sahip olmak yatmaktadır. Bu tür bir lider, ortak bir vizyon oluşturmaktadır ve yüksek bir performans beklentisine sahiptirler. Bu liderleri, işgörenlerin kalite, mükemmellik ve yüksek performans beklentilerini karşılayacak davranışlar göstermektedirler.

11) Mentor Liderlik : Son yıllarda liderlik teorilerinin arasına Mentorluk kavramı da yerleşmiştir. Mentor adı verilen amirler himayelerine aldıkları elemanın en iyi şekilde yetişmesi için ona her türlü desteği verirler. Yıllarca uğraşarak elde ettikleri deneyimleri onlara aktarırlar. Sorularına cevap verirler ve bir ağabey-kardeş ilişkisi içerisinde liderlik vasıflarının gelişerek ön plana çıkması çabuklaştırılabilir.

BÖLÜM III

3.1. DEĞİŞİMİN LİDERLERİNİ YARATMA

Örgütsel değişimin öncülüğünü yapma ve başlatma rolü tepe yönetime ait olduğu için yönetim kadrosunun sürekliliğinin sağlanmasıyla birlikte, değişim gereksinmesine gören ve değişimi isteyen yöneticilere gereksinme vardır. Örgütsel değişim gereksinmesinin hissedilmesi ve değişimin başlatılması için yönetimin iki temel özelliği gereklidir.

İlki, üst yönetimin değişime açık ve tam destek vermesidir. Beklenen davranış modeli değişim çabaları neyi gerektiriyorsa, (eğitim, takım oluşturma vb.) onu yapmasıdır. İkincisi ise yönetim değişimin çıktı ölçütlerini (kar, verimlilik, kalite gibi) nasıl geliştireceğini göstermelidir (Clement, 1994: s.36).

Tepe yönetimin örgütsel değişim başlatmadaki rolü şöyle tanımlanabilir (Graetz, 1996: s.305):



  • Değişimin gerekli olduğu duygusunu yaratmak kaçınılmaz bir zorunluluktur. Yönetim mevcut statükodan tatminsizliği hissetmelidir. Örgütün varlığını tehdit eden bir kriz, değişim isteği yaratırken, değişim gereksinmesi yaygın olarak anlaşılmadığında değişim isteği yaratmak daha güçtür.

  • İş görenlerin paylaştıkları ve açıkça tanımlanmış bir vizyona gereksinme vardır. Vizyonun mesajı açık, basit, doğrudan, anlaşılabilir ve kabul edilebilir olmalıdır. Değişimin gerekliliğini hissettirme ve vizyon oluşturma, değişmek için harekete geçme ve aciliyet duygusunu yaratır.

  • Geniş çaplı örgütsel değişim, değişim enerjisini yaratan, gelecekteki durumu canlandıran ve örgüt üyelerinin değişimi başarma yeteneklerini geliştiren büyülü liderler olmadan başarılamaz.

Bu liderlik rolü, son yıllarda örgüt ve yönetim literatüründe sıkça rastlanan dönüştürücü (transformasyonel) liderlik tarzını anlatmaktadır. Bu liderlik tarzının özelliklerini taşıyan tepe yönetimin değişim başlatmada ve uygulamada daha başarılı olduğu ileri sürülmektedir.

3.2. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMDE LİDERLİK ROLLERİ

  1. Astlarına yaklaşımına göre Liderlik : Bu modelindeki otokratik, demokratik ve ekstren demokratik liderlik modellerinin ; değiştirici ve dönüştürücü özellikleri olmadıkları için örgütsel değişimde lider görevini yürütemezler. Dönüşüm liderinin dönüşüm faaliyetleri sırasında yöneticilik görevlerini yerine getirirler.Otoritenin ve dönüşüm liderinin bildirdiği talimatları uygulanmasını sağlayabilirler.

  2. Karizmatik Liderlik : Örgütsel değişimi gerçekleştiren dönüştürücü liderlik ve karizmatik liderlik çoğu zaman eş anlamlı kullanılsa da aralarında belirgin farklar vardır.Karizmatik lider izleyenleri zayıf kılarak kendilerine bağımlı hale getirir. İzleyenler için karizmatik lider vazgeçilmez hale gelir. Karizma dönüştürücü liderliğin bileşenidir ancak karizma tek başına bir lideri dönüştürücü yapan bir unsur değildir.

  3. Durumsal Liderlik : Durumsal liderlik modalinde lider astların davranışlarına göre onların hangi tür bir lider istediklerini saptar ve o şekilde bir liderlik sergiler. Halbuki örgütsel değişimde dönüşüm liderinin liderlik tarzı değişmez, değişim için gerekli gördüğü adımları atar. Ayrıca durumsal liderlik modeline değişimden, vizyon belirlemeden ve karizmadan bahsedilmemiş olması onu dönüştürücü liderlik modelinden ayırmaktadır.

  4. Etkileşimci Liderlik : Etkileşimci liderin alt boyutları ; koşulsuz ödül, istisnalarla yönetim ve bırakınız yapsınlar diye açıklanabilir. .Etkileşimci liderlikte izleyenleri ile değiş tokuş vardır. İzleyicilerin ödül alabilmeleri için neleri başarmaları gerektiğini açıkça ortaya koyar. Yalnız dönüşüm liderinde olması gereken karizma ve telkin edici motivasyon, bireysel düzeyde ilgi ve zihinsel entellektüel teşvik ve bu liderlik türünde olmadığından, astlar gereğinden fazlasını yapmazlar. Bu yüzden örgütsel değişim için gerekli olan performansı gösteremez.

  5. Kriz Dönemi Liderliği : Kriz dönemi liderliği bir liderlik tarzı değil, kriz dönemlerinde ortaya çıkması gereken liderlik türüdür. Kriz döneminde de liderin başarılı olabilmesi için dönüştürücü liderlik tarzını uygulaması gerekir.

  6. Yönetsel Liderlik : Bu tarz liderlik modelinde daha öncede açıklandığı üzere tanımlı olan ve bilinen yönetsel davranışları göstermek başarı için yeterli olmaktadır. Bu liderlik türü örgütsel değişim bittikten sonra ki yeniden dondurma aşaması ve sonrasında başarılı olmaktadır.

  7. Bürokratik Liderlik : Bürokrasi ve liderlik işlevi temelde ters orantılıdır. Liderin insiyatif kullanma hakkı sınırlıdır. Örgütsel değişimde lider rolünü üstlenmesi mümkün değildir. Örgütsel dönüşümde yönetici rolünü üstlenebilir.

  8. Siyasal Liderlik : Siyasal liderliğinde sabit liderlik tarzları yoktur. Bu tarz yaşana ortam ve koşullara göre değişebilir. Sabit liderlik tarzları almadığı için örgütsel değişimdeki rolü hakkında bir fikir verilememektedir.

  9. İşe Yönelik Liderlik : Daha öncede açıklandığı üzere geleneksel liderlik tarzı olup liderlikten çok yöneticilik özellikleri vardır. Astlarını motive eder, ihtiyaçlarını karşılar, boşlukları doldurur, ihtiyaçlara gayret ve ödül arasında sıkı bir ilişki kurmak suretiyle cevap verir. Örgütsel değişim için gerekli olan karizma motivasyon, entellektüel teşvik özellikleri bulunmadığından değişim lideri olamazlar. Örgütsel değişimde yöneticilik görevlerini yerine getirebilirler.

  10. Dönüştürücü Liderlik : Dönüştürücü lider insanın örgütün en değerli unsur olarak kabul eden, yenilikçiliğe yaratıcılığa önem veren değişimlere proaktif olan ve vizyon sahibi bir lider tipidir. Çalışanların moral değerlerini sürekli göz önünde bulundurur. Değerlerin sonuca götüreceğini inanan lider, çalışanların organizasyona bağlılığını tatminlerini ve performanslarını artıracak değerleri sürekli sunar. Bütün bu özellikleri ile dönüştürücü lider, bilgi ve iletişim çağında değişimi büyük dalgalarına ve kaosuna meydan okuyabilecek, bu durumları fırsata çevirebilecek ve böylece çağın gerektirdiği yeni örgütleri dizayn edebilecektir.

  11. Mentor Lider : Bu liderlik türü bir liderlik modelinden ziyade diğer liderlik modellerinin geliştirilmesinde ortaya çıkan bir model, liderlerle yakından ilgilenerek onların gelişimlerine yardımcı olur. Örgütsel değişime uyum sağlayamayan liderlerin gelişimine faydalı olabilir.

3.3. DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK SÜRECİ

Örgütsel değişimdeki çözme, değiştirme ve yeniden dondurma süreçlerine, dönüştürücü liderlikle ilgilenen Tichy ve Devana farklı bir bakış açısı getirmişler, süreci üç perdelik bir tiyatro olarak tanımlamışlardır. Bunlar;



a) Değişim ve yeniden canlanma ihtiyacının belirlenmesi ve kabullenilmesi: Birinci perdede öncelikle Lider iş çevresinin değiştiğini kabul etmeli, örgütteki karar vericiler ise mevcut durumdan memnuniyetsizliklerini dile getirmelidir. Burada önemli olan liderin değişim ihtiyacının belirlenmesinde izleyenleri ve yöneticileri yönlendirmesi, onları cesaretlendirmesidir. Bireyler için yaşanılmış başarısız karar ve politikaları görüp değişimi kabul etmek çok güçtür. Ayrıca değişim gücün dağılımını ve durumunu değiştireceğinden dolayı bazı kişilerin kariyer fırsatlarını tehdit edecek, yeni davranış kalıplarını öğrenmelerini zorunlu kılacaktır.

b) Yeni bir vizyon yaratılması: Tiyatromuzun ikinci perdesinde Liderin, izleyenlerine sunduğu vizyon, eski strateji ve inançlardan vazgeçmelerine değecek bir vizyon olmalıdır. Bu yüzden gelecekte örgütün nasıl olacağına ilişkin iyi bir görüntü vermelidir. Vizyon sahibi lider aynı zamanda planlama sorumluluğuna da sahip olmalıdır.

c) Değişimin kurumsallaştırılması: Yeni vizyon gerçek halini alıncaya kadar boş bir konuşmadan ibarettir. Yeni düşünce yapısı zamanla deneyim halini alır. Lider değişimi kurumsallaştırabilmek için yetenekli ve sorumluluk sahibi kilit noktalara getirerek ekibini ve değişimi sağlamlaştırır. Bu kişilerin değişimi ve değişimden beklenileni çok iyi anlayıp özümsemiş insanlar olması lidere büyük kolaylıklar sağlar. Ayrıca değişimi kurumsallaştırmak için lider özel, özel çalışma grupları, planlama toplantıları, ödül ve terfi mekanizmalarında değişiklik yapmak gibi teknikler kullanır. Böylece son perde bitmiş olur.

3.4. ÖRGÜTSEL DEĞİŞİMDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK

Dünyadaki marka dönüşümler, yönetim alanında da dönüşüme neden olmaktadır. Yönetim alanındaki dönüşümler de ya yönetici-lider tarafından uygulamaya konulmakta ya da yönetici-liderler tarafından geliştirilmektedir. Bu durumda “yöneticilerin lider; liderin de dönüştürücü lider” olmak gibi bir zorunluluğu ortaya çıkmaktadır.

Yönetim düşünce ve uygulamalarındaki dönüşümler yöneticilerin, yönetici sıfatlarını katılımcılık ve yetki devri ile çalışanlara bırakması kendilerinin de vizyon belirleyerek, yeni ufuklar açarak, yeni eğilimler saptayarak, çalışanlara çalışma heyecanı ve motivasyonu sağlayarak dönüştürücü lider olarak farklılaşmaya çalışmalarını gerekli kılmaktadır. Dönüştürücü lider olmanın özellikleri aşağıda çıkarılmıştır.

Vizyon Belirleme ve Yön Çizme : Bir yöneticinin lider kimliğine bürünebilmesinin en somut koşulu “vizyon belirleyebilme” yeteneğidir. Çeşitli düzeylerle ilgili olması nedeniyle çok kolay bir vizyon tanımı yapmak kolay değildir. Ancak bir liderin geleceği görebilmesi, bugünkü eğilimlerden geleceğin ne şekilde olacağını önceden görebilmesi, bulunduğu kuruma, ülkeye, dünyaya yeni eğilimler sunması ve bunu kabul ettirmesi vizyon olarak belirlenebilir. Bu bağlamda söylenmesi gereken şudur: Yöneticilerin, özellikle tepe yönetim kademelerindeki yöneticilerin; karizmalarıyla uzmanlıklarıyla, motive etme, çalıştırma yönleriyle, ödüllendirme ya da cezalandırma becerisiyle lider olarak farklılaşması; bu özelliğini vizyon ile de dönüştürücü liderliğe dönüştürmesi gerekir.Bunun için de, liderlerin eğilimleri görmesi, eğitim belirlemesi ve bunu kabul ettirmesi gereklidir.

Ekip İle Çalışabilme, Yetkin Ekipler Oluşturma :Dönüştürücü liderin bir diğer özelliği, vizyonunu uygulamaya koyacak, gerektiğinde fikirlerinden yararlanacağı güçlü ekip oluşturabilme yeteneğine sahip olmasıdır. Dönüştürücü lider ne denli güçlü olursa olsun, kendisine bağlı olarak çalışacak, yetki devredeceği kişilerin de güçlü olması gereklidir.

Kaynaklarda dönüştürücü liderin ekip çalışmasıyla ilgili olarak, “dahili ve gerçek usta beyin grubu” ayrımıyla şu görüşlere yer verilmektedir.

“Usta beyin grubu, lidere vizyonunu ve hedeflerini gerçekleştirmede yardım eden şahsi ve mesleki tavsiye ve etki dairesini oluşturan bireylerdir.” Liderler başkalarından soyutlanmış bireyler değillerdir. Tam tersine, tüm yaşamları boyunca zamanın en iyi beyinleriyle çalışmışlardır.

Bu yargılar liderlerin grubunu oluşturmasını, onların gücünü görebilmesini ve bunları öne çıkarmasını, onlara sıklıkla danışmasını gerekli kılmaktadır.



Derinliğine Bilgili Olmak :Dönüştürücü lider olmak, bir kaç konuda derinliğine bilgili olmayı gerektiren, bir çok konuda da bilgili olmayı gerektirir. Aristotales, Aginas, da Vinci, Kopernik, Shakespeare, Newton, Goethe, Eintein gibi isimlere baktığımızda, liderlik mertebesine ulaşmak için, seçilen konuda geniş ve temel bir bilgi tabanına sahip olmak ve bu bilgiden büyük düşünceler üretmek gerektiği görülmektedir.

Yetki ve Sorumluluk Devretmek :Tüm işletme ve kurumların tepe yönetiminde yönetici olarak görev alan kişilerin lider olmaları ve kurumlarını dönüştürmeleri gereği daha önce de vurgulanmıştı. Lider olmak, bir anlamda yöneticinin, yöneticilik sıfatını yetki devri yoluyla bırakması demektir. Literatürde ve uygulamada “yetkilerin devredebileceği ve fakat sorumluluğun devredilemeyeceği” şeklinde yaygın bir kanaat vardır. Ancak sorumluluğun devredilemeyeceği ilkesi, yetki devrinde çekimserliğe neden olmaktadır. Bu nedenle, yetki devrinin mutlaka sorumluluk devriyle bütünleştirilmesi gereklidir. Yetki devri yoluyla, tüm çalışanların güçlendirilmesi sağlanırken, sorumluluk devri ile de yetkiyi devredenlerin daha yaygın yetki devretmesi sağlanabilecektir.

Yaratıcılık :Dönüştürücü liderde bulunması gereken en önemli özelliklerinden birisi de yaratıcılık özelliğinin olmasıdır. Yaratıcılık, işlemleri daha önceden yapıldığı gibi, yapmanın bir erdem olmadığını kabul etmektir. Bir başka yönüyle yaratıcılık şu şekilde de tanımlanabilir. “Aralarında daha önce ilişki kurulmamış, nesneler ve düşünceler arasında ilişki kurma işidir”. Yeni fikirler üretmek, işlemleri farklı bakış açılarından görmek, sorunları özgün yöntemlerle çözmek, açık, hızlı, meraklı ve araştırmacı bir beyin yaratmak da yaratıcılıkla ilgilidir.

Sorun Çözme Yeteneği :Bir insanın, bir işletmenin veya bir ülkenin güçlü olabilmesinin en somut göstergesi “problem çözme” yeteneği”dir. Öyleyse bu dönüştürücü lider içinde geçerlidir. Yöneticinin lider olarak farklılaşabilmesi bulunduğu ülkede, kurumda, liderliğini kanıtlayabilmesi, kronik hale gelmiş sorunlar için üreteceği görüşlere ve uygulamalara bağlıdır.

Hayal Gücü Yeteneği :Günümüzde, “gerçekçi olmakla”, “hayalci olmak” arasında bir tercih yapılması gerektiğinde ortalama kanaat “gerçekçilikten” yana olmaktadır. Ancak Postmodern bakış açısı aksini iddia etmektedir ki, doğrusu da budur. Geleceğe gitmek, geleceği öngörmek, geleceği bugüne taşımak hep hayal gücüyle ilgilidir. Günün olumsuzluklarına teslim olmamak da gerçekçi olmamayı gerektirmektedir. Hayal gücü ; “Dahili hayaller yaratma, düşünceyi görme ve planlarla hedeflerini sonuçlarını canlandırabilme yeteneğidir.

Paradigma Erozyonuna Açık Olmak : Büyük çaplı dönüşümler için eski fikirlerin, saplantıların tamamen terk edilmesini gerektirmektedir. Tarihte önemli dönüm noktaları bile zamanla eskimekte ya da kabul görmemektedir. Tarım-sanayileşmeye, saniyeşme-sanayi sonrası oluşuma, hizmet sektörü ise bilgisayar destekli hizmetler sektörüne dönüşmektedir.

Bir bağlamda liderin dönüştürücü olabilmesi; saplantılı olmamasına, yerleşik düşüncesini dönüşüm için, dönüşüm yaratmak için terk etmesine sıkı sıkıya bağlıdır. Bir başka deyişle lider kişiliği, paradigma erozyonuna açık olmayı gerektirmektedir.



Pozitif Bakış Açısı : Kişilerin psikolojik kişilik açısından üç ayrı kategoride incelemek mümkündür.

  1. Negatif kişilik

  2. Nötralize kişilik

  3. Pozitif kişilik

Negatif kişilik, her şeye eleştirel yaklaşıp, tembel, çözüm üretmeyen kişiler için geçerlidir. Nötralize kişilik, bir başkasına bağlı olmayı, yanlış yada da doğru olmasına bakmaksızın verileni yapmayı ifade etmektedir. Pozitif kişilik ise, her şeye eleştirel bakan, buna karşın alternatif üreten, eksiği gören ve fakat tamamlanması için görüş üreten analiz yapan kişiler için kullanılabilmektedir.

Bu kategori içerisinde dönüştürücü lider için geçerli olan kuşkusuz “pozitif” kişiliktir. Dönüştürücü lider, eleştirel söylem kültürüne sahip olmalı, eksiklikleri görebilmeli, mükemmeliyetçi bir bakış açısına sahip olmalıdır.



Cesaret ve Korkuyla Yüzleşmek :Olumsuzlukları ortadan kaldırmak, olumsuzlukları ısrarlı bir şekilde seslendirmek, mevcut düşüncelere direnmek, yapıları değiştirmek, dönüştürmek, kuşkusuz cesareti gerektirir. Öyleyse bu da liderin, dönüştürücü liderin özelliği olmalıdır.

SONUÇ

Günümüzde “değişim” birçok kişinin , işletmelerin, örgütlerin ve hatta siyasi parti ve liderlerinin sloganı haline gelmiştir. Evrendeki değişme ve yeni oluşumlar kaçınılmazdır. Çünkü örgütler gerek çevresinden gerekse kendi yapısından kaynaklanan bir çok değişim baskısı altındadır. Bu değişim baskısı evrimsel olabilir, devrimsel olabilir, olumlu – olumsuz olabilir. Yani kısaca değişim kaçınılmaz bir olgudur. Bu değişimlerde lidere düşen görev ise çevresel belirsizlikleri ve tehlikeleri fırsatlar haline dönüştürmek için örgütsel koşulların hazırlanması, fiziki ve insani kaynakların sağlanması ve bunların etkin bir biçimde yönlendirerek harekete geçirilmesidir. Örgütte köklü değişimleri gerçekleştirmeyi amaçlayan bu sürecin yerine getirilmesinde dönüştürücü liderler yaşamsal bir öneme sahiptir.



Kriz ve yeniden yapılanma dönemlerinde gerekli örgütsel koşulların hazırlanmasında ve direncin önüne geçimlesin de , dönüştürücü liderin karizması, idealleşen etki ve davranışları, telkin etme yetenekleri, bireye önem veren bireysel destek unsurları ve entelektüel uyarıcı güçleri çok etkili olmaktadır. Bu doğrultuda dönüştürücü liderler, örgütün dönüşümü, canlandırılması, yenilenmesi sürecinde , kararlılıkla geleceğe dönük bir vizyon oluşturur, izleyicilerin değişim süreci içinde yer almasını sağlar ve değişimin kurumsallaştırılması ile görevi sona erer. Örgütler ancak bu şekilde başarısını devam ettirebilir ve her türlü kriz ve rekabet ortamında, zaman çarkına karşı mücadele vererek hayatta kalabilirler.

KAYNAKÇA :

  1. AKDEMİR, Ali, 1998,"Vizyon Yönetimi",Bayrak Matbaası İstanbul,Avrupa İnsan Kaynakları Merkezi, İzmit

  2. AKTAN, Coşkun Can, 1999, "Toıplumsal Dönüşümve Türkiye", Milliyet Yayınları, İstanbul

  3. ARGÜDEN, Yılmaz, 2004, "Değişim Yönetimi",ARGE Danışmanlık Yayınları No : 06, İstanbul

  4. AYDEMİR, Süleyman Ruhi, "Kurumsal Etkinlikte Anahtar Bir Kavram Örgütsel Değişim",Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Kontr.

  5. CEYLAN, Canan, "Mentorluk İlişkilerine Farklı Bir Yaklaşım", Uludağ Üniversitesi

  6. COVEY S.,1997,"Değişimin Anahtarları",Executive Exellence

  7. DEMİRCİ, Ö.Kemal,2000, "Dönüştürücü Liderlik", Azerbaycan İktisat Ünv. Dergisi,Sayı : 6

  8. DESS, Gregory G.,PİCKENS Joseph, 2000, "Changing Roles: Leadership In The 21 Century", Organizational Dynamics, Vol. 78

  9. DRUCKER, Peter F.,1999,"21. Yüzyıl İçin Yönetim Tartışmaları", Çev: İrfan BAĞÇIVAMGİL, Gülenay GORBON, Epsilon Yayınları, İstanbul

  10. EDDEN, James Judi,2001,"Uzun Saplı Gelincik", Çev.: Ayşe Bilge DİCLELİ, MESS Yayınları, İstanbul

  11. ERASLAN, Levent,"Liderlikte Postmodern Bir Paradigma Dönüştürücü Liderlik",Ankara Ünv. Eğitim Bilimleri Fak.

  12. EROĞLU, Feyzullah,1998,"Küreselleşme Sürecinde Yönetim Krizi ve Çözüm Yolları", Berikan Yayınları, Ankara

  13. HAZIR, Köksal, 2003,"Değişim Yönetimi Etkinliğinde Vizyon Belirginliğinin Önemi", Kara Harp Okulu Bilim Dergisi,1/4

  14. http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=75

  15. HUSSEY de, 1997, "Kurumsal Değişimi Başarmak", Çev : Tülay SAVAŞER, Rota Yayınları, İstanbul

  16. İZGÖREN, Ahmet Şerif,2001, "Geleceğin Organizasyonunu Yaratmak",Akademyplus Yayınları, İstanbul

  17. KOÇEL, Tamer,2001,"İşletme Yöneticiliği",Beta Basım YayımDağıtım, İstanbul

  18. KÜÇÜKYUMUK, Mehmet, "Çağdaş Yönetimler (Örgütsel Değişim)", Başkan Danışmanı Halkla İlişkiler Yönetmeni,m.kucukyumuk@mynet.com

  19. MAŞRAP, Akın,1999,"Yaratıcı Liderlik",Öncü Limited,Ankara

  20. MESİTİ, Pat,1996,"Hayalleri Olanlar Asla Uyumazlar",Çev. : Elmas Canan KARDERİN, Sistem Yayınları, İstanbul

  21. ÖZALP, İnan, ÖCAL, Hülya, 2000,"Örgütlerde Dönüştürücü (Transformational) Liderlik Yaklaşımı", Balıkesir Ünv. Sos.Bil.Enst.Dergisi,Cilt:3,Sayı:4

  22. ÖZKAN,Yelda,2004,"İşletmelerde Değişime Direnme ve Çözüm Yöntemlerinin İncelenmesi", Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, Cilt : 6 , Sayı : 1

  23. ÖZKARA, Balkıs,1999,"Evrimci ve Devrimci Örgütsel Değişim",Afyon Kocatepe Üniversitesi, Afyonkarahisar

  24. SENGE, Peter,1993, "Beşinci Disiplin",Çev.Ayşegül İLDENİZ,Ahmet DOĞUKAN, YKY 2.Baskı, İstanbul

  25. SEVİNÇ, Erdener,Eylül 2003,"Dönüştürücü Liderliğin İşletme Başarısındaki Rolü", A.K.Ü.,Sos.Bil.Enst.Yüksek Lisans Tezi

  26. ŞİMŞEK, M.Şerif,1999,"Yönetim ve Organizasyon",Nobel Yayınları5.Baskı,Ankara

  27. TABAK, Akif, 2001,"Tarihsel Gelişim İçerisinde Liderliğin Tanımları ve Liderlik Kavramının Günümüzdeki Yeri", Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, 2001/2

  28. TENGİLİMOĞLU, Dilaver, 2005,"Kamu ve Özel Sektör Örgütlerinde Liderlik Davranışı", Elektronik Sosyal Bilgiler Dergisi, www.e-sosder.com



Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©atelim.com 2016
rəhbərliyinə müraciət