Kachniarz łukasz motywowanie pracowników puik w łukowie fragment pracy realizowany dla koła naukowego

1.3.3.Teorie wzmocnienia motywacji

Kształtując odpowiednio środowisko, można zatem modyfikować zachowania pracowników i dostosowywać je do potrzeb organizacji . Proces tej modyfikacji można przedstawić następująco: Bodziec – Reakcja – Konsekwencje – Przyszłe zachowania.

Wybrane implikacje dotyczące relacji pomiędzy motywowaniem płacowym
i pozapłacowym w ujęciu poszczególnych koncepcji teoretycznych prezentuje tabela 1.5.
Tabela 1.5. Implikacja wybranych koncepcji teoretycznych

Koncepcje teoretyczne	Relacje pomiędzy motywowaniem płacowym i pozapłacowym
Teoria Maslowa	Podstawą jest godziwa płaca, która pozwala na zaspokojenie potrzeb bytowych pracownika i jego rodziny. Zaspokojenie tych potrzeb warunkuje dopiero skuteczniejsze uruchomienie motywatorów pozapłacowych
Teoria Herzberga	W pierwszej kolejności musi nastąpić wyeliminowanie czynników mogących wywołać niezadowolenie pracownika poprzez zapewnienie godziwej płacy. Po zrealizowaniu tego korzystnie jest uruchamiać motywatory pozapłacowe.
Teoria Alderfera	Najskuteczniejsze jest kompleksowe oddziaływanie motywatorów płacowych i pozapłacowych oraz szybkie reagowanie na dynamicznie zmieniające się potrzeby pracownika.
Teoria Adamsa	Istotę stanowią jasne, obiektywne kryteria dotyczące poszczególnych motywatorów.
Teoria Vrooma	Istotne jest zarówno motywowanie płacowe , jak i pozapłacowe. Jednak podstawą jest stworzenie możliwość realizacji zadań, które w subiektywnej ocenie pracownika są możliwe do wykonania i przyniosą spodziewaną „nagrodę”
Teoria Locke’a	Oferowanie pracownikowi możliwości samodzielnego ustalenia celów, jakie ma on osiągnąć i powiązanie z tym motywatorów płacowych i pozapłacowych.
Teoria Skinnera	Można modelować postawy pracowników poprzez różnorodne motywatory płacowe i pozapłacowe

Źródło: Źródło: P. Lenik, Motywatory pozapłacowe, Difin, Warszawa 2012, s. 46.

Przedstawione teorie motywowania w praktyce mogą dostarczyć następujących wniosków:

1. 
   Warto dążyć do uzyskania jak największej zgodności pomiędzy celami organizacji i celami pracowników.
   
2. 
   Powinny zostać jasno określone i sformułowane cele organizacji, a także wyznaczone pracownikom zasady oraz kryteria pomiaru i oceny wyników ich pracy.
   
3. 
   Wyznaczone przez organizację poszczególnym pracownikom zadania muszą być dostosowane do środowiska pracy oraz do zdolności i umiejętności motywowanych.
   
4. 
   Organizacja powinna badać cele i potrzeby pracowników.
   
5. 
   W zakresie realizacji oczekiwań pracowników należy uwzględnić następujące założenia:
   

• 
  te same potrzeby mogą być zaspokajane w różny sposób,
  
• 
  jedna nagroda może zaspokoić kilka potrzeb,
  
• 
  różni pracownicy mogą mieć całkowicie odmienne potrzeby,
  
• 
  odczuwane przez pracowników potrzeby nie są stałe, mają charakter dynamiczny,
  
• 
  zarządzający mogą kształtować potrzeby i cele pracowników
  

6. 
   Przyjęte rozwiązania muszą możliwe do realizacji.
   
7. 
   Przyjmowane rozwiązania powinny być celowo ukierunkowane, uwzględniające
   

8. 
   Stworzone rozwiązania powinny umożliwiać informację zwrotną.
   
9. 
   Wszystkie rozwiązania muszą tworzyć spójny system⁵².
   

1.4 Modele procesu motywacyjnego

• 
  model homeostatyczny – opiera się na przekonaniu, że środowisko zewnętrzne jest przyczyną naruszenia homeostazy, a zachowanie człowieka zmierza do jej przywrócenia;
  
• 
  model podniet owy – opiera się na założeniu, że niektóre bodźce zewnętrzne mają tendencję do wzmacniania i pobudzania działania lub mobilizacji organizmu;
  
• 
  model humanistyczny – opiera się na tzw. humanistycznej koncepcji człowieka, wg której dąży on do realizacji poszczególnych rodzajów potrzeb aż do momentu wypełnienia misji;
  
• 
  model poznawczy – mówi o tym, że u pracownika sama chęć poznania innych ludzi i kontaktów z nimi jest sama w sobie motywatorem;
  
• 
  model tradycyjny – zakłada, że każdy pracownik ma niski poziom motywacji wewnętrznej, stąd głównym zadaniem zarządzającego jest nakładanie go do wykonania wszystkich zadań;
  
• 
  model stosunków współdziałania – zakłada motywacyjne znaczenie zaspokajania potrzeb pracowników nie tylko poprzez motywatory płacowe, ale również pozapłacowe;
  
• 
  model zasobów ludzkich – opiera się na założeniu, że należy zachęcać pracowników do rozwijania własnych pomysłów i przejawiania inicjatywy⁵⁴.
  

Tabela 1.6. Ogólne modele motywacyjne

Poniżej zaprezentowano rysunek 1.8. przedstawiający syntetyczny model oddziaływania systemu motywacyjnego na pracownika.