İk. İd. Bil. Fak. GİRİŞ Bir alanın yönetim

səhifə	4/5
tarix	25.06.2016
ölçüsü	0.5 Mb.

1 2 3 4 5

İtfaiye ve Acil Durum Planlaması İdaresi (The London Fire and Civil Defence Authority-LFEPA); Kurumun 17 üyesi Belediye Başkanı tarafından atanmaktadır. Bu üyelerin 8 üyesi, London Assembly tarafından önerilir, 7 üye Londra Borough ve 2’si Belediye Başkanının tercihiyle oluşmaktadır.

Ekonomik Kalkınma ve Geliştirme(Economic Development and Regeneration), Bu bölüm altında Londra Kalkınma Ajansı(The London Development Agency_LDA) çalışmaları incelenmektedir. LDA Belediye Başkanı için çalışmaktadır, Başkent’in ekonomik kalkınma ve gelişmesi için eşgüdümlü çalışmaktadır. Bu yapı iş sektörü ve sanayi ile işbirliği içinde çalışır, kamu ve gönüllü sektör Londranın ekonomisi için yararlı olabilecek fırsatlar yaratır. LDA özellikle İngiltere bölgesindeki 8 bölgesel kalkınma ajansıyla birliktedir. Bu yapı içinde bazı yetkileri bulunmaktadır. 1998 tarihli Bölgesel Kalkınma Ajansı Andlaşması (the Regional Development Agencies Act ) ve 1999 tarihli Büyük Londra Kurumu Kanunu(Greater London Authority Act) çerçevesinde, Hükümet sekreterinden daha ziyade Belediye Başkanına karşı sorumlululuğu bulunmaktadır. Meclis’ten de (Assembly) bazı üyeler atanmaktadır. Borough yönetimleri de Ajans ile işbirliği içindedir. Londra Kalkınma Ajansının stratejik planı, kentin diğer gelişme planlarına yönelik stratejileriyle de uyumlu tasarlanmıştır.

Planlama
Belediye Başkanı, Londra’nın stratejik planının üzerinde de, Hükümet Sekreteri yanında sorumluluğu bulunmaktadır. Belediye başkanının sorumluluklarından en önemlisi, Londra Planı ile stratejik planın bütünlüğünün sağlanmasıdır. Londra’da arazi kullanımı ve gelişmenin tipine yönelik planlama stratejisi Belediye Başkanının isteği doğrultusunda gelişmektedir. Londra borough’larının planlarının Londra Plan bütünlüğünde olmasının sağlanması ve Belediye başkanınca hedeflenen stratejilere aykırı borough tekliflerinin tekrar gözden geçirilerek plana uydurulmasının sağlanması, Londra planı için bilgi toplanması, Güneydoğu genişlemesine yönelik planlamada, Londra’yı temsil gibi sorumluluklar taşımaktadır. Londra planı, sadece Londra’nın gelişmesine yönelik bir stratejik planlama olmayıp, ayni zamanda ve en önemlisi sosyal gelişme ve çevre koruma da plan içinde yer almaktadır. Bu da Avrupa’nın ulusal ve bölge planlama politikasının dikkate alınması anlamına gelmektedir. Londra’nın Başkent olarak büyüme ve değişmesinde dikkate alınması gereken tüm yaşam kalitesi göstergelerinin bütünleşik olarak değerlendirildiği bir rehber durumundadır. Bütün stratejik kararlar internet ortamından izlenebilmektedir. Londra planı ile Ulusal planlama politikalarının(siyasa) çerçevesi birbiriyle uyumlu planlanmaktadır.

Kültür Stratejisi Grubu (the London Cultural Strategy Group)

Londra’nın bir dünya-kültür kenti olmasına ve gelişmesine odaklı bir üst düzeyde planlanmış bir danışman gruptur. Londra’da kültürün desteklenmesi için anahtar kuruluşları bir araya getirir. Belediye başkanının stratejilerini hayata geçirmek için öneriler getirmek üyelerin gruptaki temel rolünü oluşturmaktadır. Bu nedenle de oluşturulacak stratejiler bölgeselden ulusala ve uluslararasına açılmaktadır. Bu amaçla da Başkentte bazı anahtar kültürel örgütlenmeler yapılabilecektir. Bağlantılı olarak Londra’nın turist artışının sağlanması için politikalar geliştirilmesi de planlanacaktır.

Doğal Çevre

Sürdürülebilir kalkınma ilkeleri doğrultusunda, yetki ve sorumluluklarıyla ilgili stratejileriler oluşturulurken çevre konusunun da öngörülen stratejilerle bütünleştirilmesi Belediye Başkanının görevidir. Başka bir ifadeyle, ulaşım, planlama, ekonomik gelişme gibi stratejilerin çevre değerleriyle ters düşmemesi Belediye Başkanının özen göstermesi gereken bir husus olarak belirlenmiştir.

Belediye Başkanı bütün bu stratejik konularda dört yıllık raporlar geliştirmek durumundadır. Nitekim 2009 yılına ait raporlamalara internetten erişilebilmektedir^⁵³. Bütün bu çalışmalarda Meclis ve Borough işbirliği ve yakından izleme yapılanması bulunmaktadır.

Sağlık Stratejisi

Büyük Londra İdaresi(The Greater London Authority), Londra’lıların sağlığından ve geliştirilmesinden de sorumludur. Ancak bu sorumluluk Belediye Başkanının doğrudan sorumluluğu değildir. GLA , Stratejik Sağlık İdaresi(the Strategic Health Authority) ve diğer ilgili kurum ve kuruluşlarla birlikte sağlıkla ilgili elverişsizlikleri azaltacak çalışmaları birlikte gerçekleştirmektedir. Londra’da sağlık hizmetleri Ulusal Sağlık Hizmeti (National Health Service) ve Londra Ambulans (Londra Ambulance) Hizmetleri ile devam ettirilmektedir. Stratejik Sağlık İdarei, GLA’nın sağlık ile ilgili stratejilerinin etkilerini dikkate alır. Assembly, Belediye Başkanı ile birlikte Londra’lıların sağlık hizmetlerini geliştirmek için çalışır,

Bir bütün olarak değerlendirildiğinde, Meclis, Borough, Belediye Başkanı ilişkileri bir ağ gibi birbirine bağlı ve iç içe geçmiştir. Bu durumda Belediye Başkanının stratejik olarak kendi partisinden ve/veya diğer partilerden stratejik kurumlara sorumlu üyeler ataması ve bu sistemin gerek Dünya kenti Londra hedefi gerekse kendi sürdürülebilirliğin sağlanmasında ortaya çıkaracağı işlevsellik ülke dışından kolaylıkla izlenebilecek ve değerlendirilebilecek bir husus değildir. Ancak stratejik olarak Londra gibi metropolitan bir kentten bağımsız bir belediye başkanının seçilebilmesinin mümkün olabilmesi, parti odaklı bir yerleştirme planı gibi basit bir tercih olamayacağını hemen akla getirmektedir.
Ulaşım Stratejisi
2000 yılından itibaren Londra’da yeni bir bölgesel yapılanma sonucunda the Geater London Act 1999 ile Belediye Başkanına daha etkili ve ekonomik ulaşım hizmetlerini yürütme görevi verilmiştir. Londra ulaşımı ilk tefa tek bir organizasyona verilmişti, sadece yerleşikler değil, Londra’yı kullananlar ve turistik gelişler için de başkentin ulaşım sorunlarının giderilmesi için bütünleşik çözümleyici modeller üzerine çalışması beklenmektedir. Modern teknik yaklaşımlarla dijital ortamlarda adres kodlamaları, trafik kontrolü ve izleme, ulaşım güzergâhında yol bulma teknik yardımları gibi çalışmaların başarı veya başarısızlığı Belediye Başkanına aittir^⁵⁴. 2009 yılında Londra Ulaşım Stratejisini Belediye Başkanı basılı hale getirmiştir.
İNGİLTERE’DE BÖLGEDE MERKEZ YEREL YÖNETİM İLİŞKİLERİ
Yerel yönetimlerin işbirliği faaliyetleri üzerinde merkezi yönetimden gelen dikey etkinin ilk kaynağı, devlet yapılanmasında bölgesel kademelerdir. Devlet Ofisleri (GO’s) 1994’te muhafazakâr yönetim tarafından devletin bölgesel ölçekte yer almasını sağlamak için oluşturulmuştur. GO’lar 1994’ten bu yana yerel yönetimlerden sorumlu bakanlık, eğitim, ticaret ve sanayi bakanlığı, çevre, gıda ve kırsal ilişkiler, iş ve maaş, ulaştırma, sağlık ve kültür bakanlıklarını içine alarak fonksiyonlarını geliştirmişler ve İngiltere Başbakanlığı’nı temsil eder hale gelmişlerdir.
Bu düzenlemeler geniş çaptaki devlet politikasının, merkez ve yerel arasında yer alan bölgesel düzeylerde koordine edildiği anlamına gelmektedir. Ancak bölgesel düzeyde bu kademelenmedeki yönetimin, doğrudan hizmet götürme sorumluluğu bulunmamaktadır. GO’lar toplumsal gelişme, suçla mücadele, konut taleplerinin karşılanması, halk sağlığının iyileştirilmesi, eğitim ve becerilerdeki standartları yükseltmek, kırsal bölge sorunlarını azaltmak ve işsizliği azaltmak gibi önemli stratejik konularda siyasa oluşturmaktadır. GO’lar, yerel meclislerle birlikte çalışarak ülke genelinde hizmet bütünleşikliği sağlarken, özellikle hizmet sunumu ve paranın rasyonel kullanımı açısından sorumluluk taşımaktadır.
GO’lar kendi bölgelerinde, yerel yönetimlerle çeşitli yollarla çalışmaktadır^⁵⁵:

Yerel yönetimleri etkileyen yeni devlet politikaları nedeniyle, meclislere ilgili konularda tavsiyede bulunmak,
Yerel yönetimlerin performans ölçümlerinin geri bildirim değerlendirmelerine bakarak, geçmiş dönemlerde yapıldığı gibi ulaşım, konut, eğitim sağlık gibi konularda ayrı ayrı tahsisat yerine bu iş için planlanmış “tek bir sermaye havuzu” programında öngörüldüğü gibi, “sermaye stratejileri” ve “yönetim planlarına katkısı”, hususlarında karar vermek,
Düşük performans gösteren yerel yönetimlerle birlikte çalışmak ve zayıf yönleri göstermek ve iyileştirme planı hazırlamak;

GO’lar(Government Office for the Region) sadece tek bölgesel aktörler değillerdir. Bölgesel Kalkınma Ajansları Kanunu’yla 1 Nisan 1999’da da İngiliz bölgesinde 8 ajans( South West, South East, East of England, East Midlands, West Midlands, Yorkshire and Humberside, North East, North West) resmi olarak faaliyete geçmiştir. Londra’da da 2000 yılında GLA ile Londra Kalkınma Ajansı kurulmuştur ve toplam 9 bölge ajansı bulunmaktadır. Aynı kanun bölgesel kalkınma ajanslarından sorumlu olan Bölgesel Odalar (Regional Chambers) oluşturmuştur. Bölgesel Odaların; i) bölgesel ekonomik stratejilerin oluşturulmasında, bölgesel ulaşım stratejileri de dâhil olmak üzere, Bölgesel Kalkınma Ajanslarına danışarak Bölgesel Planlama yapmak, ii) Merkezi Yönetim ve Avrupa Birliği Kuruluşlarının çalışmalarını dikkate alarak, siyasa geliştirmek ve desteklemek, iii) bölgesel kalkınma ajanslarının çalışmalarını dikkatle incelemek gibi net görevleri olmakla birlikte, tam olarak görevlerinin tanımlanmadığı düşünülmektedir.

Bölgesel Odalar, Bölgesel Kalkınma Ajansları ve Devlet Ofisleri birlikte bölge kalkınmasında ciddi rollere sahiptir. Devlet Ofislerinin; bölgesel kalkınma ajanslarını izlemesi, bölgesel stratejilerin bütünleşikliği ve eşgüdümü, bölgesel planlama kuruluşu gibi rol üstlenmesi, Devlet Ofislerinin Bölge Direktörleri, diğer bölgedeki devlet kuruluşları ile yeni ilişkiler ile çalışmaların tartışılması ile Devlet Ofisi aracılığıyla harcamaların ve süreçlerin gözden geçirilmesi gibi rollerinin gelecekte daha da güçleneceği düşünülmektedir^⁵⁶.
Devlet Ofisleri(GO) ve Bölgesel Kalkınma Ajanslarının (RDA) ayrı organizasyonlar olarak, bölgelerinde ayrı sorumlulukları ve kendi çizgileri bulunmaktadır. Bununla birlikte Birleşik Krallık yönetim sisteminde belirlenmiş sorumluluklar çizgisi ile belirlenmiş ilişkilerin uygulamada nasıl çalıştığı çok farklı gelişebilmektedir. Nitekim, bu iki kurum farklı olsa da görevleri büyük ölçüde benzerdir. Her bölgede organizasyonlar arasında benzerlikler kadar bazı yönleriyle farklılıklar da bulunmaktadır. Bu durum rekabete yol açtığı gibi, çalışanlar arasında düşük düzeyde anlaşmazlıklara da yol açabilmektedir. Bir bakıma “ayni fonksiyonun iki farklı kurum içinde düzenlenmesi” politik ve idari tercihi, hizmetlerde etkili olmadığı düşünülen kurum açısından kaldırılması yönünde bir tehdit de yaratabilecektir.
Bugün için, Westminster / Whitehall; Devlet Ofisleri ve Bölgesel Kalkınma Ajanslarının birlikte çalışmasını ve birbirini tamamlayıcı olmasını beklemektedir. Kuşkusuz zaman içinde çalışmaların olgunlaşacağı düşünülmektedir. Ancak bu konuda hakim siyasi partiler yönüyle bir uzlaşma sağlandığını söylemek güçtür. Muhafazakârların bu yılın sonunda gerçekleşecek genel seçimlere yönelik sloganında, eğer kazanırlarsa Kalkınma Ajanslarını “kaldıracakları”, sorumluluklarını “yerel yönetimler” ve “Devlet Ofisleri” arasında paylaştıracakları sözlerine karşılık, Kalkınma Ajanslarının başarılı oldukları, coğrafi olarak bulundukları mekânsal alanda önemli bir işlev yarattıkları görülmüştür. Bu konunun bir yönü de kamusal harcamaların kısılması yönündeki Muhafazakâr tercihtir. Gelecek senaryosunda bölgesel kalkınma ajanslarının sürdürülebilirliğinde, harcamaların kısılması tercihi önemli etkili bir faktör olarak görülmektedir(görüşme, Jozephine Kelly, 25 Şubat 2010).
İşçi Partisi hükümeti, bölgesel kademenin stratejik önemini savunmaktadır. Bölgesel kalkınma ajansları bölgesel kimlikleri arttıran ve bölgesel yönetimlerin dayanağı olarak tasarlanmakla birlikte, Devlet Ofisleri(GOs) bölgelerde merkezi yönetimin etkili sesi ve gözü olarak kalmaya devam edecek gibi görünmektedir. Öte yandan ayni mekânda benzer faaliyetlerin yapan iki veya daha fazla kuruluşun varlığı “birinin kaldırılması ihtimaline karşılık, diğeri ile hizmet boşluğunu yaratmama” kabiliyetini canlı tutma stratejisiyle yakından ilgilidir.

TÜRKİYE İÇİN ÖNERİLER

Türkiye	Doğrudan Seçim	Statüsü
Büyükşehir Belediye Başkanı	Belediye idari sınırları içindeki seçmen	-Belediye yönetiminin başıdır, -ita amiridir -stratejik planı yapar ve yürütür, -encümenin memur üyelerini atar, - encümenin seçilmiş üyelerini meclis seçer, -meclisin belediye başkanını düşürme yetkisi yoktur, düşürülme yolunu açar, -Başkan, yardımcılarını atar meclis onayına gerek yoktur, -Genel sekreteri teklif eder, merkezi yönetim atar -meclis başkan vekilini meclis seçer, -.belediyenin tek idari lideridir. İkinci önemli yasal politik kişi yoktur -ihtisas komisyonlarını meclis seçer -yasal politik lider değildir -bürokrasiyi yönetir -büyükşehir meclisi, ilçe meclislerinin 1/5 üye ile oluşur -
İlçe Belediye Başkanı	İlçe Belediyesi İdari sınırları içindeki seçmen	-Genel Sekreter bulunmamaktadır. –meclisi halk seçer, -Başkan, Belediye örgütlenmesinde ilçe sınırlarında Büyükşehir yapılanmasındaki gibi Başkanın sorumluluklarına sahiptir .
Belde Belediye Başkanı	Belediye idari sınırları içindeki seçmen	-Genel Sekreter bulunmamaktadır. –meclisi halk seçer, -Başkan,Belediye örgütlenmesinde belde sınırlarında Büyükşehir, belediye başkanının sorumluluklarına sahiptir .

Bağlantılı olarak değerlendirildiğinde, 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu’nun, teorik olarak yerelde 1984 yılından bu yana edinilen tecrübenin de kullanılarak daha etkin bir büyük alan yönetimini sağlamak için geliştirildiği düşünülebilir. Ülkemiz demokrasi yapılanması ve hizmet koşullarında parti tercihi ile kır-kent ilişkisi arasında uzun süreli ve sıkı bir ilişki netliği saptanabilmiş değildir. Dolayısıyla genişleterek bütüne alma kurgusunda daha çok, hizmet yaratma ve kapasitesini artırma yanında, seçim rüzgârlarından da etkilenen seçmen desteğini sağlamaya yönelik, tercihler önde görülmektedir.

Yukarıda ifade edilen daha etkin olacak mı? gibi bir sorgulamaya cevap olarak, bu haliyle giderek daha hantal ve yerelde merkeziyetçi bir büyükkent yönetimi gelişeceği korkusunu da taşımaktayım. Bu durumda büyükkent belediye yönetimi ve personelinin kente yarattıkları maliyet ve katma değerin ortaya konulması önem taşımaktadır. Ayrıca şirketlerin “gölge belediyeler” olarak belediyeye ait hemen her hizmeti yaptıkları da dikkate alındığında, büyük nitelikli ortak hizmetler için belediye şirketleri ortak kurullar olarak yeniden biçimlendirilebilir mi? İlçe ve ilk kademe belediyelerine ait hizmetler yanında protokol ile büyükkent belediyesinden devredilecek görevler “protokollü hizmet sunumu” uygulamasını ne derecede sağlanabileceği? İlçelerden belirli oranlarla gelen “kalabalık meclisler” yerine ilçelerden seçilmiş üyelerle yada ilçelerden belirli alansal ölçek oluşturarak ve büyükkent idari alanından 25-30 gibi az sayıda doğrudan seçilmiş belirlenmiş konularda tam yetkili üyeleri ile Büyükkent belediye meclisinin oluşturulması mı gerektiği? sorularının araştırılması önem taşımaktadır.

Yukarıda açıklanan Londra Büyükkent Belediyesi örneği kapsamında hatırlanacağı gibi, ülkenin köklü demokratik gelenekleri ve güçlü halk iradesine karşısında, iktidar partileri seçimleri kazanabilecek manevralar geliştirse de başarılı olamayabilmektedir. Buna karşılık seçmen tercihinin yoksulluğun arttığı, kırılgan ekonomik yapılanmalarda daha kolay etkilendiği bilinmektedir.

Yeni düzenleme ile ortaya çıkan yapılanma ile ne değişmiştir sorusuna karşılık, konu

aşağıda bir bütün olarak incelenecektir.

KATILIMCI PROGRAMLARI ETKİLEYEN YAPISAL FAKTÖRLER
Türkiye’de modern anlamda katılım konusunun yasal mevzuatla desteklenmesi 2000’li yılların ortalarında başlamış ve yenidir. Yönetimlerin performansı ve sınırlı kapasiteleri karşısında çoğu kere uğranılan hayal kırıklığı, halkın, yönetime katılımına duyulan ihtiyacın daha iyi anlaşılmasına “teorik olarak” yol açmıştır. 1990’lı yıllardan sonra kamu yönetiminde yeniden yapılanma gerekliliği daha ciddi sorgulanmaya başlanmış, aslında tartışılan sorunların mevcut güçlü merkeziyetçi yapının yarattığı “sonuçlar” olduğu “açıkça gözler önüne serilmiştir.

Bununla birlikte, 2004 yılları içinde yerel yönetim yapılanması çalışmaları, Avrupa Konseyi faaliyetleriyle uyumlaştırılmaya ciddi anlamda başlatıldığında, öteden beri çeşitli araştırmalarda sonuç cümlelerini oluşturan, - ülkemizde sivil toplum örgütlenmesinin, Batı Modeli anlamında gelişmeyi hedefleyen yönetici kadrolar tarafından ideal olarak benimsendiği, yerelin önemli olduğu ve demokrasinin ilk adımı görülmesi gerektiği” fikirlerinin de gerçekten toplumun tüm kesimleri tarafından sahip çıkıldığının da incelenmesi gerektiği anlaşılmıştır.

Bu düşünceye dayanak teşkil eden, “kamu yönetiminde yapılanma” ana çerçevesine esas teşkil edecek çalışmaların Anayasal olarak reddine karşılık, eylem planlarının yokuş yukarı bir mücadele ile yürürlüğe girmesidir. Bu arada, idari özerkliğin ayırıcı unsuru olan "idari ve mali özerklik tehlikeli görüldüğü için yerel yönetimlerin güçlenmesi istenmemektedir” tespitinin aslında toplumda kabul gördüğü, “merkeziyetçi yapıyla bütünleşen "bürokratik toplum" modelinden memnuniyet duyulduğu” akademik ortamlardan gelen hararetli konuşmalardan anlaşılabilmektedir.

Yerel yönetim mevzuatındaki değişikliklerin tartışıldığı süreç içinde TV’daki yemek programlarına kadar, yerel yönetim yapılanmasına red konuşmaları, 1950’lerden bugüne Avrupa Konseyine üye olduğumuzun bilinmemesi, yerel ve bölgesel yönetimler kongresi anlaşmaların bilinmemesi, zaten yüksek eğitim programlarında çok az yer alması hatta Ülkemizdeki birçok üniversite’de yer almadığını, Avrupa’da Uniter Krallık modellerinde bile adım adım gerçekleştirilen modern yapılanmanın Türkiye’de sağlanamadığını izah etmektedir. En son yapılanmama için iyi bir örnek olarak gösterilen Fransa’nın 2004 yılında Subsidiyarite ilkesini Anayasa’sına alması, 2007 yılında Yerel Yönetimler Özerklik Şartının yürürlüğe girmesini takiben, söz konusu demokrasi olsa bile yeni duruma uygun söylemin, Türkiye’nin bir Avrupa ülkesi gibi olamayacağı doğrultusunda yeniden düzenlendiğini burada hatırlatmak yerinde olacaktır. Cumhuriyetin başlangıcından günümüze güçlü merkeziyetçi yönetsel yapı titizlikle korunmasının toplumda beklentilerini müzakereci ortamlarda tartışmaya gerek duymadan ikili ilişkiler içinde yürütme alışkanlığı yarattığını, araç olarak demokratik kurum olarak takdim edilen dernekler, partiler vb kurumsal yapıların işleyişini amacına uygun değiştirdiği ve başarılı da olduğunu görmek ve samimiyetle değerlendirmek gerekmektedir.

17. ve 18.yüzyıllarda, devletin sahip olduğu ve kendisini öteki örgütlenmiş topluluklardan ayıran, hiçbir denetime tabi olmayan kesin buyruklar verme gücünün, bir egemenlik yetkisi olduğu düşünülmüştür. Jean Bodin, ilk defa meşhur “Politika Bilimi” kitabında (De la Republique,1577) egemenlik kavramını açıklarken, tamamen yönetime ait sürekli bir güç tanımını kullanmıştır. Bununla beraber Bodin tarafından formüle edilen egemenlik, limitsiz değildi, yasalarla kendi kendini sınırlamaktaydı. Aslında devletin üstünde hiçbir otoritenin bulunmaması, devletlerin uyması gereken herhangi bir kurallar bütününün de söz konusu olmayacağı anlamında değerlendirilebilir. Oysa toplumsal ve tarihsel gereklilikler, Avrupa’da 1648 Wesphalia anlaşmalarıyla başlayan ve devletlerarasında giderek yerleşen bir ortak düzenin, uluslar arası hukuk düzeninin doğmasını zorunlu kılmıştır. Ülke kendi sınırları içinde kendi egemenlik hakkına sahiptir. Gelişen ve değişen dinamikler ortak fikirler ve adımları gerekli kılmaktadır. Örneğin bütün dünyayı etkileme özelliği nedeniyle çevre koruma kullanma dengesinin sağlanması başka olmak üzere birçok konuda uluslar arası işbirliği gerekli hale gelmiştir^⁵⁷. Uluslar arası gelişmelere, sadece egemenlik hakkı adına uygulamada uzak durmak birlikteliği engellemektedir. Rodin bu sorunu, “ aksi takdirde karışıklığa(kaos) düşülür ki; bu ülkenin çok şey hatta belki de kendi egemenliğini bile kaybetmesi sonucunu yaratabilir”^⁵⁸ ifadesiyle ortaya koymuştur.
Avrupa Birliği yönetişim programlarının da etkisiyle, 2000’li yılların başlangıcında artık katılım ile yönetimde "yasal karar alıcıları" etkileyen aktörler; önceki dönemlerde öne çıkan şikâyet eden konumlarını terk etmeye başlamıştır. Kamu sektörü yanında özel sektör ve sivil toplum örgütleri olarak; toplumda gönüllü, sosyal, devlet yönetiminin dışında sorgulamak yanında yardımcılığa hazır ve hizmet sunan kurumlar özelliklerini geliştirmişlerdir.

Aslında tüm sivil, özel ve kamusal aktörlerin yer aldığı katılım modelinde, demokrasiye, yurttaşların toplumda herkesin geleceğini etkileyebilecek politik sorunları çözümledikleri bir sistem olarak bakılmaktadır.^⁵⁹ Ancak yasaların uygulamaya konulmasını talep eden organize bir grup var olmadıkça reform yasalarının bir işe yaramayacağı da anlaşılmıştır. Bu tespitler, sivil örgütlenmelerin özel konumunu ortaya çıkarmaktadır.
Toplumda tüm grupların çıkarları her zaman uyumlu bir beraberlik içinde olmayabilir. Çatışan yönleri uzlaştırarak, daha etkili ve katılımcı bir yönetişim modeli ile demokrasi geliştirilebilir.^⁶⁰ Yönetişim temelli çalışmalardan en kıdemlisi olan Yerel Gündem 21’lerin katılım yönüyle verimli olmadığı eleştirisini de çok yönlü değerlendirmek gerekir. Eleştiride öne çıkan nedir? Önerilen sistemin çok ortaklı katılım felsefesi mi? Yoksa yerleşimin ve ülkenin sosyo-politik ve yönetsel özelliklerinin etkilediği insani değerler mi “sorunlu” hususlarını değerlendirmek gerekmektedir. Bu husus vatandaşın önce kendisini tek başına ve toplumsal dinamikler içindeki konumu itibariyle gözden geçirmesi önem taşımaktadır. Yönetişim çalışmaları içindeki kişiler birlikteliklerini daha olumlu gelişmelere taşıyabilirken, dışarıdan değişimlere bakakalan “eleştirel kulübün” Not In My Back Yard (NIMBY)^⁶¹ sendromu da ayrıca incelemeye değerdir.
Toplum içinde kişilerin, kendileriyle ve başkalarıyla anlamlı ilişkiler içinde olması, iyi bir toplum için beklenen değerlerdir. Tekeli, bir toplumda ideal ilişkiler ağından söz edildiğinde, ideal söylemin yaşamın ideal koşullarıyla ilişkisine de bakmak gerektiğini belirtmektedir. Özgürlük ve adalet olmaksızın iyi bir toplum olamaz. Bir toplumda değerler üzerinde ideal bir söylemin kurulabilmesi şüphesiz yaşamın ideal koşullarıyla ilişkilidir^⁶². Nitekim bazı yerleşimlerde, katılımcı programlarda, gözlemlenen mükemmeliyetçi olmayan insani yaklaşımları, katkı koymadan eleştirmek yerine, yeni yeni başlayan gelişme sürecinin toplumsal yapı ile desteklenen tecrübesizlikleri değerlendirmesine almak gerekir.

Demokratik bir toplumun en temel göstergesi, örgütlü toplum yapılanmasıdır. Yukarıda belirtildiği gibi, hiçbir katkı koymadan gazete köşelerinden ve toplantı salonlarından bütünleşik yönetişimi sağlama çalışmalarına karşı yönlendirilebilen saldırgan yaklaşımlardan, örgütlü toplum yapılanmasının toplumun tüm kesimlerince sahiplenilen bir hedef olamadığı anlaşılmaktadır. Bugünün hükümet erkine karşı baskı gruplarınca geliştirilen bu olumsuz tepkiler bir bakıma, “babaya gücü yetmeyen mahallelinin oğlunu haksız ve yersiz hırpalamasına” benzetilebilir.

Aslında, örgütlü toplum, devlet(toplum) çıkarları ile topluluk menfaatlerini uzlaştırabilen ve/veya sahip çıkan toplumdur. Çünkü çıkarlar her zaman birbirleriyle uyuşmayabilir. Gelişmiş ülkelerde demokrasi, bu yapılar arasındaki uyumsuzlukların diyalog ve işbirliği ile çözülmesi işlevini görmektedir. Bununla birlikte demokrasi geleneği güçlü olmayan ülkelerde, ülke içindeki gerekse dışındaki yönetim ve kurumlar, uyumsuzluğun getireceği gerginlikleri çözmek için destek vermekte istekli değildir.

Ayrıca Türkiye’nin yerel yönetimleri uluslar arası “karanlık network ağından” gelen etkilerin yarattığı toplumsal “mağduriyetleri” en geniş anlamda maddi ve manevi zaman zaman yaşamaktadır. Kamuoyu demokrasinin fırsatlarının kullanılarak, güya “yerelin güçlenmesi” adına ulusal bütünlüğe karşı geliştirilebilecek dış kaynaklı tehditlerden haklı olarak korkmaktadır. Bu noktada, “ulusal ve uluslar arası sivil –toplumsal dayanışma” ^⁶³ önem taşımaktadır.

Katılımı güçleştiren diğer unsurlar; katılımcıların kararları etkilemekte güçsüz kalması, zaman yetersizliği ve farklı görüşlere tahammülsüzlük olarak özetlenebilir. Katılımcı programlar ile halkın gündem oluşturabilme kabiliyetinin ortaya çıkması, “etkisiz kalma korkusunu” eskisi kadar güçlü bir faktör olmaktan çıkarmıştır. Ancak seçimle gelmeyenlerin, talepleri gündeme alınsa bile seçilmişlerin oluşturduğu meclisten, beklenti doğrultusunda karar vermeme kararı çıkması olasıdır. Öte yandan, “zaman yetersizliği” ve “konu ve/veya kişiye tahammülsüzlük” hala katılımı engelleyen geçerli sorunlardır.

1 2 3 4 5

İk. İd. Bil. Fak. GİRİŞ Bir alanın yönetim

Kültür Stratejisi Grubu (the London Cultural Strategy Group)

Doğal Çevre

Belediye Başkanı bütün bu stratejik konularda dört yıllık raporlar geliştirmek durumundadır. Nitekim 2009 yılına ait raporlamalara internetten erişilebilmektedir53. Bütün bu çalışmalarda Meclis ve Borough işbirliği ve yakından izleme yapılanması bulunmaktadır.

Belediye Başkanı bütün bu stratejik konularda dört yıllık raporlar geliştirmek durumundadır. Nitekim 2009 yılına ait raporlamalara internetten erişilebilmektedir^⁵³. Bütün bu çalışmalarda Meclis ve Borough işbirliği ve yakından izleme yapılanması bulunmaktadır.